1998年《华为基本法》横空出世，以意想不到的速度风靡了中国企业界。这个被定位为“华为管理大纲”的文件以独特的视角和思维模式，以个性化的语言风格，以耳目一新的价值理念，再加上新闻媒体的连番解读，成了众多企业效仿的标杆。在《华为基本法》之后，同在深圳的华侨城集团于2000年制定了《华侨城宪章》就是例证。
《华为基本法》最初萌芽于1995年。1995年的华为虽然规模还不大，但是正处于黄金时期，基本上每年都以翻番的速度飞跃式发展。按照任正非的说法，当时每年都会有客户和政府领导到华为参观，他们都认为华为是一家有文化的公司，但是没有人知道华为的文化到底是什么，因此才请了中国人民大学的教授们梳理文化，总结成功的经验，并希望把这些经验固化下来，作为指导华为发展的原则。1996年，经过进一步的讨论，华为正式以“管理大纲”的定位来指导《华为基本法》的起草工作，并经过“八易其稿”后于1998年3月审议通过。随后由人民邮电出版社出版了《走出混沌》一书并正式向社会公布。公布的《华为基本法》共分6章103条，总计16400字，分别从宗旨、经营政策、组织政策、人力资源、控制政策和修订法六个方面界定了华为的管理原则。在《华为基本法》的最后，特别强调“《华为基本法》是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度。其目的之一是培养领袖。高、中级干部必须认真学习《华为基本法》，领会其精神实质，掌握其思想方法。”
在《华为基本法》之前，我们先来看看类似的企业管理纲领性文件。
1960年3月22日，毛泽东在鞍山钢铁公司《关于工业战线上大搞技术革新和技术革命的报告》上批示：“《鞍钢宪法》在远东、在中国出现了。”所谓《鞍钢宪法》就是“两参一改三结合”：干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；工程技术人员、管理者和工人在生产实践和技术革新中相结合。之后毛泽东把《鞍钢宪法》和《马钢宪法》作为中国和前苏联两种工业路线的象征，尖锐地提出了“要《鞍钢宪法》还是要《马钢宪法》”的问题。所谓《马钢宪法》，是指以前苏联马格尼托哥尔斯克冶金联合工厂经验为代表的苏联管理方法，其特点是：实行“一长制”；搞物质刺激；依靠少数专家和一套烦琐的规章制度，冷冷清清地办企业；不搞群众性的技术革命。从本质上而言，它是与《鞍钢宪法》的管理思想完全对立的。
其实，毛泽东对《鞍钢宪法》的批示有着深刻的历史原因。1960年，中苏两党的分歧已经接近公开化，《鞍钢宪法》“两参一改三结合”模式就是对苏联《马钢宪法》“一长制”和“专家治厂”模式的否定，其实就是对前苏联权威的否定，意味着中国要脱离前苏联模式的束缚而自力更生。
《鞍钢宪法》提出以后，以充分发挥劳动者个人主观能动性和创造性为核心的管理理念曾经影响到日本、欧洲和美国等许多国家，目前，《鞍钢宪法》似乎已经成为历史，即使在它的发源地，人们也很少再提起。
《华为基本法》有着明显的《鞍钢宪法》的影子，也延续了《鞍钢宪法》中对人和经济的深层思考。但是，无论是任正非自己的想法还是中国人民大学专家的建议，为华为制定一部基本法的行为在当时都是颇具时代意义的。改革开放以后，百废待兴，以经济建设为中心成为时代主旋律，民营企业也如雨后春笋般纷纷破土而出，整个国家都处于经济建设的激情和躁动之中。任正非在这个时候却无比冷静地从宏观的视角思考华为成功的基因，高屋建瓴地制定华为的管理纲领，不得不说他的思想一直跟随着时代的潮流，甚至超越了时代。(www.xing528.com)
从《华为基本法》中，我们不仅可以清晰地看到“我是谁？我要到哪里去？我如何到那里？”的哲学思维，而且也可以领会到任正非自己对于华为管理的独到见解。可以说，《华为基本法》就是任正非把自己的管理哲学思想通过中国人民大学专家的梳理，再用任正非式的个性语言描绘的华为管理指导原则和行动路线图。通过文本这种明确的方式，任正非以总设计师的身份为华为设计了管理大纲，也为华为员工建立了核心价值观。从现实意义上讲，《华为基本法》就是任正非与华为员工之间订立的共同思想行为准则，建立的共同心理契约；从理想意义上讲，《华为基本法》不仅期望华为员工与任正非“拥有同一个梦想”，而且还要一起为了实现梦想而步调一致。
《华为基本法》推出以后，产生了两个截然不同的效果。
第一个是轰动效应。在华为内部，因为《华为基本法》起草历时三年，八易其稿，经过上下多次讨论已经基本形成共识，正式发布还算是波澜不惊。轰动效应主要来自外部。在当时的中国企业界，《华为基本法》的出现可以说是石破天惊。当无数中国人都削尖了脑袋投入市场经济的大潮，当众多老板都专心致志地忙于在商海捞金的时候，有一家并不出名的企业却花了很长时间，投入大量资源，制定了一部公司基本法，这的确是个新鲜事物。喜欢追逐新闻热点的媒体兴奋了：这是非常具有新闻价值的事件。正拼搏于商海之中的老板们纳闷了：华为老板任正非到底想干什么？一些政府领导也开始关注了：这是改革开放以来产生的新生事物，需要推广。我清楚地记得，那时无论是在拜访一些政府领导的时候，还是出席一些公众活动的时候，当我递上名片，对方一定会这么反应：华为公司？是不是那个制定《华为基本法》的华为？在外界产生这么大的轰动效应，我估计任正非可能也不会预料到。
第二个是束缚作用。企业的生存环境是不断变化的市场竞争关系和不断变化的客户需求，企业管理也要根据环境的变化不断调整，不断适应，不断超越。用一种理念或者逻辑来固化企业曾经成功的因素不仅是对企业管理的束缚，而且也会造成对其他先进思想的排斥。一种东西一旦成型了，固化了，也就意味着开始自我封闭与排外。企业需要永远保持开放的心态，永远保持创新的姿态，积极拥抱变化，才能拥有未来。当《华为基本法》发布以后，任正非不得不面对这个并不算厚的管理大纲时，他很快就意识到，这些条条框框并不能产生推动公司发展的力量，反而可能成为影响公司前进的“绊脚石”。这些变化主要源自华为1996年开始启动的国际化进程。1997年，任正非远赴美国先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。这次访问不仅让任正非大开眼界，也促使他对企业管理有了更深入的思考。在《我们向美国人民学习什么》这篇文章中，任正非总结到：“听了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。”
任正非的这次美国之行，让他真正意识到中国企业管理和美国企业管理之间存在的巨大差距，也让他下决心对西方管理要“尊重他们，学习他们，批判地继承他们”。显然，任正非肯定也意识到了《华为基本法》这种管理话语体系是无法和世界大公司的管理体系实现对接和交流的。所以，在《华为基本法》发布后不久，华为就开始与IBM合作进行管理平台变革，打造华为全新的业务管理模式，以应对来自国际化的挑战。
在学者王育琨的《全球化之舞》一书中，曾经提出任正非为什么要抛弃《华为基本法》的问题。在我看来，任正非并没有抛弃《华为基本法》，而是一种扬弃。既坚持了其中合理的部分，同时也否定了其中不合理的部分。只不过，已经位列世界500强、全面国际化的华为，的确没必要再以“基本法”这种方式来束缚华为的企业思想了。
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