如何提高管理生产力——粮食并非唯一出路

什么是管理？

相信很多人都会认为这是一个非常简单的问题。具有戏剧性的事实在于：关于管理的定义，至今也没有一个统一的、公认的概念。

从人类社会产生一直到19世纪末20世纪初，管理基本上是人类为生存和发展而进行的被动性活动，没有形成一个比较完整的理论体系。一般认为，世界上最早有记载的管理思想出自《圣经》中叶忒罗对女婿摩西事无巨细、事必躬亲的建议：不要以为只有自己做得最好就把所有工作都集中在自己身上，应该引进人手并鼓励这些人去分担自己的责任。但是，真正意义上的管理理论是伴随着工业革命的兴起而发展起来的，是由一些工厂或公司的实践者进行的理论探索。

管理学自20世纪初诞生以来随着理论学者和实践者的共同努力，新理论新思想不断产生，形成了十几个不同的流派，以至于管理学家孔茨将其称为“管理理论的丛林”。泰勒在著作《科学管理原理》一书中认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”西蒙在著作《管理决策新科学》中指出：“管理就是制定决策。”德鲁克则在经典著作《管理——任务、责任、实践》中这样定义管理：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”历史上第一个系统地提出管理职能概念的管理学家是法约尔。法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素组成。

我们可以通过对下面三个问题的讨论来进一步理解企业管理。

首先，企业管理的本质是科学还是艺术？管理学其实是一门略显尴尬的学科。一方面，在市场经济社会中，企业是最重要的经济组织，企业管理人才一直属于紧缺型人才。另一方面，在中国大学生的就业率统计中，管理专业的就业率一直比较低。麦可思公司《2010年度大学就业能力排行榜》提供的数据显示，工商管理专业是连续三届失业人数最多的本科专业之一。不仅是本科，MBA（工商管理硕士）专业在中国就业市场也并不景气。本来MBA专业的目标是培养能够胜任工商企业和经济管理部门高层管理工作需要的务实型、复合型和应用型高层次管理人才，但是现实情况是除了极少数顶尖院校的MBA学生能够获得比较理想的工作外，大部分学生毕业后的待遇与昂贵的学费根本无法匹配。《中国经济周刊》2013年8月8日以《MBA的尴尬：最贵专业的最难就业季》为题对此现象做了详细报道。《国际金融报》2014年6月2日在《全球MBA进入挤泡时间，不少中国MBA学生毕业即失业》的报道中指出：在MBA教育高度发达的美国，人才市场中的雇主们已经开始对MBA证书不屑一顾。美国密歇根州立大学就业研究中心的一份招聘趋势报告显示，2014年公司对MBA毕业生的用人需求减少将近25%。出现这些现象的原因是多方面的，但是我们仅仅从供需关系的角度来观察，就会发现学校提供的学生与企业的需求之间其实有着很大差异。产生这些差异的原因不仅仅是高校教育质量的问题，而且也有学科设置本身的原因。如果让MBA毕业生进入管理层，他们中很多人往往眼高手低，纸上谈兵，无法胜任管理性岗位；如果从基层做起，MBA毕业生的心态也很难摆正，昂贵的学费，过高的预期使很多MBA学生很难适应现实，最后大多跳槽流失。

德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”事实上，真正的管理大家很少有管理专业出身的，基本都是在工作实践中磨砺出来的。韦尔奇是学化学专业的，稻盛和夫是学工学专业的，马云是学外语专业的，任正非是学建筑专业的。乔布斯在里德学院只学习了一学期，比尔·盖茨在哈佛大学仅学习了一年，松下幸之助和李嘉诚都没有上过大学，松下幸之助小学四年级毕业，李嘉诚中学毕业。由此引发了一个老生常谈的问题，管理到底是科学还是艺术？科学一般是指反映自然、社会、思维等客观规律的知识体系。科学通过理性的方式把握世界，依赖客观实证。艺术一般是指人类主观精神的创造行为，是人的意识形态和生产形态的有机结合体。艺术通过审美的方式把握世界，依赖人的主观创造。法国著名作家福楼拜说过：“科学与艺术，在山脚下分手，在山顶上会合。”著名科学家李政道先生也说过：“科学与艺术是一枚硬币的两面，连接它们的是创造性。”在企业管理的发展过程中，我们发现，管理既有科学的一面，也有艺术的一面，是科学和艺术的结晶。科学的一面是因为企业管理有系统化的知识体系，而且这些知识可以在不同的实践中得到反复验证。如果没有企业管理的科学性作为基础，人类对于组织的把握还是处于混沌的状态。管理者如果缺乏管理的基础知识，不善于运用各种管理工具、管理方法和管理思想，往往会在企业实践中碰壁，不得不花大量的时间进行管理知识的培训。高科技企业中很多管理者都是技术出身，因为技术水平高而逐步走向管理岗位。如果企业缺乏系统的培训和干部成长机制，这些技术型的管理干部其实并不能完全胜任管理岗位。艺术的一面是企业管理在实践过程中必须要根据环境的变化进行创造性的活动，尤其是对于人的管理，更要灵活运用管理工具、管理方法和管理知识才能获得管理效果。管理的层级越高，管理的艺术性越强。卓越的管理者都是在管理实践中锻炼出来的，而不是在商学院中培养出来的。优秀的管理思想也都是在管理实践中的艺术创造和理论创新，而不是对管理知识的简单运用。创新是一个经济学范畴的概念，意味着企业管理必须是有收益的创造。因此，企业管理是科学的知识体系，更是在实践中的理论创新。自以为是、生搬硬套不是管理，经验主义和教条主义更不是管理。历史证明，只有在实践中不断创新才是企业管理的本质。

其次，企业管理的目标是秩序还是活力？一般创业初期的企业，管理上都是简单直接，同时又杂乱无章。既没有明晰的组织结构，也没有自成体系的制度流程。随着企业规模的扩张，对管理的要求也越来越高。这时候企业开始重视管理，会设立组织结构层级，会建立各种各样的制度和流程，从无序逐步走向秩序化。大企业的管理者最喜欢做的就是管理规范化、流程化、信息化，绩效考评量化、细化，目标化。规模化的企业老板最担心的就是管理失控，因为管理失控不仅会导致企业效率降低，而且会出现运作风险。通过企业管理使组织保持在一种有秩序的状态就可以保证企业经营的稳定性。华为在2002年的时候出版过一本书《走出混沌》，主要是由中国人民大学的几位专家来阐述《华为基本法》的来龙去脉和精髓要义。任正非用一篇经典文章《要从必然王国走向自由王国》为《走出混沌》作序。由此可以看出，在那个时候，华为企业管理的目标就是要走出混沌状态，走向管理秩序化。但是随着企业规模的不断扩张，员工数量的急速膨胀，管理越来越秩序化的同时，组织开始像一台巨大的机器，所有的员工都变为机器上的一个精密部件，在严密的考核指标下，每天按照精确的流程重复着相同的工作，逐渐丧失了思考的动力和创造的活力。曾经作为日本企业骄傲的索尼公司现在的发展情况令企业界不胜惋惜，索尼公司常务董事天外伺朗的一篇《绩效主义毁了索尼》更是让企业界对曾经被无数企业奉为圭臬的绩效管理模式开始了反思。天外伺朗认为：“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。”曾经帮助华为建立了IPD和ISC体系的百年蓝色巨人IBM公司近年来陷入了衰落的泥沼。颇有戏剧性的一幕是苹果前领导人乔布斯曾经在1996年就对IBM的今天做了惊人的预测。乔布斯在接受媒体采访时说：“当公司变得越来越大时，他们会想着复制最初的成功，大部分人会不知不觉地认为流程有某种魔力可以取得成功。所以他们开始在公司里把流程制度化，用不了多久，人们会困惑地认为走流程就是工作本身，这最终导致了IBM的下滑。”事实上，在郭士纳20年前大刀阔斧地改革IBM时，一项业务需要5层审批，而20年后的今天这一数字已经超过10层。过于烦琐的流程让IBM日渐僵化臃肿而失去了活力，昔日跳舞的大象已经老态龙钟、疲态尽显。

风头正猛的小米公司创始人雷军不仅在商业模式上搞了一把颠覆性创新，而且在企业管理上也有颠覆性的思想。公司不设KPI，鼓励全员参与。管理层级少，一共三层。员工表现好就加薪，但是没有晋升。管理层也很少，就七八个合伙人。不打卡，不开会，甚至公司决策都不发邮件。有什么事情就在米聊群里解决，连费用报销都在米聊里截个图解决。这些一反常态的企业管理，看似毫无秩序感，但是却保证了企业的活力。(www.xing528.com)

任正非在2014年11月华为子公司董事赋能研讨会上的讲话中也提出，未来的战争是“班长战争”。班长战争就是把指挥权交给一线，班长战争的实质在于避免“大企业病”。大企业一般都有精密而完善的组织制度和流程体系，企业运作非常秩序化、规范化，但是权力集中、机构臃肿、流程僵化、官僚作风是大企业的另一种常态。

其实，在企业管理中，秩序和活力并不矛盾，也不是相互排斥的关系。秩序化的管理是企业稳定发展的基础。组织活力是企业保持创造性的前提。在企业发展的不同阶段，对于秩序和活力的要求会有所偏重。一般而言，中小企业偏重于企业秩序化的管理，集团化大企业偏重于企业活力的管理。企业具有活力才能不断打破旧的秩序，建立新的秩序。企业就是在这种秩序和活力的往复循环中向前发展的。一味追求秩序与稳定，就意味着僵化和死亡。因此，企业管理的目标就是在秩序和活力之间保持一定的均衡性。

最后，企业管理的目的是效率还是效益？从管理的性质来看，管理的首要目的是为了提高组织的运行效率。“麻雀虽小，五脏俱全”。作为一种经济组织，企业无论规模大小都必须建立相应的组织架构体系，进行组织功能分工，招募并管理员工，制定制度与流程。在一个结构复杂、职能分化、人员聚集的组织里，没有规范的管理就一定会陷入混乱无序的状态。英国牛津大学的人类学家罗宾·邓巴提出的“150定律”指出：人类智力允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入大约是150人。150人以上的组织必须依靠有效的管理才能维持正常的秩序。企业不仅身处竞争激烈的市场环境，而且还要满足客户百般挑剔的产品需求，没有高效的内部运作机制，就一定会被市场和客户淘汰。因此，企业管理者通过计划、组织、沟通、协调、控制、领导与决策等一系列管理方法和管理手段，通过建立规范的规章制度，顺畅的运作流程，快捷的IT系统，通过战略管理、市场管理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、研发管理、生产管理等模块化分工，就是要快速反应、高效运行，以最快的速度满足客户需求，应对市场变化。虽然有很多管理看起来都是需要花钱的，不能带来效益，但是良好的管理可以提高企业运转的效率。从管理的对象来看，可以把管理简单理解为“管人、管物、理事”。在小作坊阶段，人少，业务也少，管理并不重要。如果是成规模的企业，人多，业务复杂，则管理就变得举足轻重了。一句话，人多事杂才需要管理。管人，其实就是管理人的欲望。人是复杂的情感动物，不仅吃五谷杂粮，而且有七情六欲。在企业里，管人就是约束人的自由，约束人的行为，约束人的欲望，以使组织保持稳定，工作正常进行。中国农村有一句俗语说：“鸡多不下蛋，人多瞎胡乱。”人多了，想法也多了，乱子也多了。为了避免出乱子，就应该通过管理来约束人的自由，建立一定的秩序，保证企业的正常运转。因此，管人的目的是提高人的工作效率，理事的目的是提高业务处理的效率。所以，管理的首要目的是提高企业的运行效率。

从企业的性质来看，作为一种功利性经济组织，企业的生存与发展都要依赖于企业能够赚取利润，产生效益。没有效益的企业根本无法生存，无法生存的企业管理再好也没意义。换句话说，如果企业战略方向有问题，企业效率越高死亡越快，管理水平高反而会帮倒忙。因此，管理的最终目的，还是在于提高企业的效益。2014年6月，任正非首次接受国内媒体采访时认为：“我们要避免管理者的孤芳自赏、自我膨胀。我担心华为的管理若陷入了孤芳自赏，结果就会是呆滞。‘管理之神’要向‘经营之神’迈进。‘经营之神’的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产‘粮食’。‘经营之神’的目标是为客户产生价值，客户才会从口袋里拿出钱来。我们一定要把所有的改进对准为客户服务，哪个部门报告说他们哪里做得怎么好，我要问‘粮食’有没有增产，如果‘粮食’没有增产，怎么能说做得好呢？我们的内部管理从混乱走向有序，不管走向哪一点，都是要赚钱。”任正非在这里形象地用“粮食”来比喻企业的效益。强调华为的管理要向经营迈进，目的只有一个，就是产生效益。

在2014年8月华为人力资源工作汇报会上，任正非强调“获取分享制”应成为华为价值分配的基本理念。任正非认为：“所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。社会保障机制是基础，上面的获取分享制是一个个发动机，两者确保以后，公司一定会持续发展。‘先有鸡，才有蛋’这就是我们的假设。因为我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋，将来一定会越来越厉害。”

在2014年11月子公司董事赋能研讨会上的讲话中，任正非再次强调：“这两年人力资源贡献很大，提出来一个‘获取分享制’，你赚到钱，交一点给我你才能分享，你赚不到钱活该饿肚子，获取分享制一出现，这两年利润增长很快，大家的积极性和干劲也起来了。”

“获取分享制”是对华为以前的利益分享制的改进，意味着只有先获取利益，才能分享利益。或者说，企业只有产生效益，员工才有机会分享利益。在这种价值导向和利益分配机制下，各级管理者应当把企业利润放在第一位，把企业效益放在第一位。从这个目的出发，任正非认为组织绩效的首要指标就是产粮食。“我们认为，还是根据产‘粮食’多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造程度，来确定战略贡献。比如，根据销售收入+优质交付所产生的共同贡献，拿薪酬包；若没有做出战略贡献，不能被提拔。我们现在的KPI也包含了很多战略性贡献，战略贡献要搞KPI，我也同意，但要单列，战略KPI和销售收入KPI不能一致。将来公司所有指标都要关注到抢‘粮食’，关注到战略指标。”

由此可见，企业管理不仅要关注过程，更要关注结果。不仅要重视效率的提升，更要重视效益的提升。企业管理不能赶时髦，不能搞花拳绣腿，更不能做表面文章。从本质上来说，企业管理的目的就是致力于企业效益的提升。利润中心多赚钱能够为企业带来效益，成本中心降低损耗也能够为企业带来效益。一切管理的最终目的，都是实现企业效益。