如何实现人才价值最大化？

当今社会，企业最稀缺、最宝贵的资源是什么？相信绝大部分老板都会回答是人才。比尔·盖茨曾经说过：“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”柳传志也有句众所周知的名言：“办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”为什么不是资金？为什么不是技术？原因很简单：有人才就可以创造技术，也可以为企业赚取利润；反之，则不成立。中国有句俗语：有钱能使鬼推磨。但是在知识社会，金钱不再万能。仅仅依靠待遇，已经不能吸引并留住人才。

什么是人才？简单来说，人才就是指“有才之人”。芸芸众生之中，有才之人毕竟只是凤毛麟角。因此，重视人才并不是现代企业兴起以后的事情。事实上，自从人类社会诞生以来，人才就是稀缺资源：周公吐哺、子牙钓鱼、曹操赤脚迎许攸、萧何月下追韩信、刘备三顾茅庐请出诸葛亮、唐太宗勇于纳谏宽待魏征。自古以来，我国有很多重视人才的历史典故广为流传，只是对于“才”的理解会随着时代的变化而有所变化。过去，只要饱读诗书、博闻强识就可以称为人才。现在，各行各业的人才都必须具有一定的专业知识和专业技能，能进行创造性劳动，还要能对社会或组织做出相应的贡献。

对于人才，现在国内有两个比较奇特的现象值得深思。首先，众多企业苦于招聘不到合适的人才，不得不委托人才猎头机构到处挖其他公司的墙脚，并由此催生了国内猎头公司的蓬勃发展。根据相关媒体报道，截至2012年国内猎头公司就已经达到3000多家。与此同时，中国每年的大学生就业率却一直走低。根据《2013年中国大学生就业报告》发布的数据，从2012年10月至2013年4月，参与调查的2013届硕士毕业生签约率仅为26%，本科毕业生35%，高职高专毕业生32%。这个现象不仅说明了中国高等教育与现实需求存在脱节现象，而且也反映出企业用人倾向于有经验的员工而不是应届毕业生。其次，众多快速发展的企业不惜重金引进人才，频繁空降高管，但真正能留下来与企业长期合作的却并不多。阿里巴巴是一个比较典型的案例。在阿里巴巴的快速发展中马云曾经引进过不少来自世界知名企业的高管，但是目前阿里巴巴的核心团队还是马云创业时期的“十八罗汉”。

为什么会出现这样的现象？20世纪初，爱因斯坦“相对论”的提出极大地改变了人类对宇宙和自然的“常识性”观念，推动物理学发展到一个新的高度。在信息互联网时代，企业对于人才的理解，也需要根据时代的变化而变化，否则会陷入经验主义的误区。

第一，企业不仅要招聘人才，更要经营人才。应该说，华为当初选择技术密集型的通信行业最缺的资源不是资金，而是人才。在知识经济时代，即使你拥有大量资金，能够买到先进的技术、精良的设备，建造宽敞的厂房，如果没有合适的人才，则企业一样玩不转。正是基于这样的认识，任正非一方面不惜重金到处搜寻有工作经验的高级人才，另一方面每年在高校招收大量的应届毕业生进行内部培养。只是任正非把重点放在了内部培养上。因为招聘到合格的人才并不容易，即使人才招聘到位也可能会不适应华为的企业文化。因此，华为把重点放在了经营人才方面，就是通过投入大量资源来培养符合企业需要的人才群体。对此，任正非的理念非常经典：“在华为，人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。”

华为的人才经营主要通过员工培训、轮岗实践、任职资格与考评三个方面来实现。每年华为都会从各大高校以优厚的待遇招聘一批素质高、潜质好的优秀学子进入华为。在华为，这些学子们经过长时间的培训后才能进入各个工作岗位。华为对培训的巨额投入是人才经营的关键。华为培训中心仅硬件投入就超过了10亿元。另外还组建了一个1000余人的专职和兼职教师队伍。据不完全统计，近年来华为每年的培训投入都在1亿元以上。与此同时，华为在培训方面也不断优化改进。比如强调“721”培训法则，即70%的能力提升来自于实践，20%的能力来自于导师帮助，10%的能力来自于课堂学习。比如对新员工的培训分为入职前的引导培训、入职时的集中培训、入职后的实践培训三个阶段，把实践培训作为重点。比如在培训中推行任职资格制度，通过严格的考核把培训和员工利益挂钩。变化主要来自任正非对于培训的新见解，他认为：“技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。如果等待别人培养你成为诺贝尔，那么是谁培养了毛泽东、邓小平？成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。”这充分说明华为培训的目标不仅是员工的技能提升，还要培养员工具备自我学习的能力，成为各个领域的专家人才。事实证明，华为的人才经营模式不仅培养了一批又一批优秀的人才，而且通过这种“自我造血”机制建立了一个人才“资源池”，为业务经营提供了充足的人才供应。但是，华为的人才经营也不是没有缺陷。过度平台化的组织设计以及模块化的员工培训使得员工逐渐成为技术和流程链条上的螺钉，知识和阅历的广度和宽度明显不足。华为前首席科学家陈怀临曾经在微博上认为，华为单兵作战能力太差，无法成长为一个伟大的公司。也有媒体列举了华为离职员工创业很少成功的事例来说明华为人才培养的困境：离开华为的平台就“泯然众人矣”。无论如何，这些问题依然非常值得华为关注。

第二，辩证理解“是金子总会发光的”。金子会不会发光，取决于是不是在有光的环境里。如果你把一块金子放在漆黑的夜里，那不会发光；如果你把金子丢进冰冷阴暗的海水里，那它也不会发光。如果你把金子放在灯火辉煌的厅堂里，金子肯定闪闪发光。人才也是相对的，只有在适合自己的舞台上才会体现出自己的价值。即使神通广大如孙悟空，在五行山下也是无计可施。对于大多数企业而言，问题在于企业明明没有合适的舞台，却寄希望于找到能翩翩起舞的人才；对于很多求职者而言，问题在于过于相信自己的能力水平，以为自己可以改变一切。有些企业不惜重金从世界500强企业挖来高级人才委以重任，结果却总是不尽如人意。有些老板会怪罪人力资源部对招聘质量把关不严，但是高管人员都是由老板亲自面试把关的，把责任推到人力资源部显然有些牵强。有些老板会怪罪猎头公司对候选人的背景调查做得不到位，但是这些候选人在原来企业都是身居要职的，没有能力根本就不会做到那个职位。有些老板会以“庙小和尚大”为由来指责这些空降兵没有调整好心态融入企业之中。其实，这些被重金聘任的空降兵也有一肚子的苦水，企业制度不健全、流程不完整，企业文化封闭、人际关系复杂，最要命的是老板决策随意、独断专行、刚愎自用、无法沟通，最后大多只能仰天长叹转而挂印而去。微信上曾经有一篇管理咨询界人士写的文章被广为流传：《老板生病，却让员工吃药，这算哪门子逻辑？》，其中就毫不客气地指出了中国民营企业的通病在于老板的思维模式和管理方式有问题。这种事情，无论对于企业还是对于人才都是一种损失，虽然双方在不断的试错后都会找到相应的选择，但是时间成本和机会成本都是双方所耗不起的。其实，解决这个问题的关键在于企业对人才要有正确的理解和合理的预期。求职者也要对企业的实际状况和自己的适应性有准确的把握。

2014年5月，曾经在诺基亚工作20年的前中国区总裁，澳大利亚人赵科林（Colin Giles）在担任华为终端高级副总裁职务不足一年便离开华为加盟联想，引起了业界哗然。据华为内部人士透露，终端销售策略的变化可能是主要原因。因为赵科林的主要优势在于传统渠道销售策略，这也是诺基亚当年打造的经典销售模式。但是小米手机与乐视网的崛起意味着互联网模式已经成为时代潮流，因此华为不想再重复诺基亚的老路而把重点放在了电商销售。在没有充分证明自己的情况下，赵科林无论出于什么原因离开，外界还是把矛头对准了华为颇具争议的强势企业文化。毕竟，这些年来，外界已经给华为贴上了这样的标签：空降兵在华为没有生存之地。从四通副总裁李玉琢，到计算机操作系统科学家陈怀临，再到诺基亚中国区总裁赵科林，似乎验证了华为的人才困局：员工级别在21级之上的管理干部全是清一色的华为子弟兵，空降高管都留不下。这一方面说明华为在人才培育方面的成绩有目共睹，基本满足企业快速发展的需求。另一方面也说明华为的组织机构缺乏外来新鲜血液的融入，长期来看不免会有封闭僵化的危险。

第三，对于企业而言，留下来的才是你的人才，离开的和你无关。所以企业人才管理最重要的一条就是要把现有员工视为人才并使其实现价值最大化。如果把企业比作一条船，也是漂泊在汪洋中的一条船，随时都会有未知的风险。老板就是这条船的船长，因此压力与焦虑是老板的共同状态。如何把这种企业经营的压力释放出来其实是一个值得重视的问题。《华为基本法》在核心价值观的第一条规定：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”第二条规定：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”企业的压力就是市场的压力，只有把压力无依赖地传递到各个组织、各个岗位，才能使组织和机制都处于承压的激活状态。这里面其实有一个前提假设，就是华为内部各个组织以及构成各个组织的员工都是可以信任并依赖的人才。只有组织成员可以依赖，才有可能把市场压力无依赖地传递到各个组织。所以，才有了第二条“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”的说法。企业必须依靠人才实现正常经营，因此如何保留人才是每个企业都比较头疼的问题。信息化时代不仅信息流动更加便捷，人才的流动也更加频繁。华为的利益分享机制就是为了解决人才的流动问题。员工持股就是给员工戴上“金手铐”，通过利益的统一来实现员工的凝聚力。很多民营企业无视企业已经拥有的人才，不惜重金从外部猎取人才，导致内部人才流失、外部空降人才无法适应的尴尬局面就是走进了人才理念的误区。正确的做法是先建立合理的激励机制激活内部人才的潜力，在内部人才不能满足条件的情况下慎重引进外部人才。要通过良性的互动机制促使新进人才融入组织。这样的做法不仅有利于组织的健康成长，而且也防止了原有人才的流失。

第四，理性看待员工忠诚度，互联网时代必须要以能力和贡献为核心来评价人才。所谓员工忠诚度就是指员工对企业忠诚的程度。我们一般把员工忠诚度视为可量化的指标，从行为忠诚和态度忠诚两个方面来考量员工对所服务企业的认可程度。如果企业能让员工有很高的忠诚度，无论是主动忠诚还是被动忠诚，对于企业的经营发展无疑都具有巨大的促进作用。其实，员工忠诚度这个概念很值得推敲。首先，忠诚是相互的，一味强调员工忠诚度而避谈企业忠诚度是站不住脚的，一味要求企业忠诚度事实证明也是行不通的。第二次世界大战以后，日本企业的迅速腾飞与人力资源管理“三大神器”紧密相关，就是所谓的“终身雇佣制”“年功序列制”和“企业内部工会”。日本企业通过对员工提供良好的保障机制，来增强企业的凝聚力和员工的忠诚度。这种终身雇佣模式与西方企业的自由雇佣模式明显不同，使员工有强烈的安全感。例如索尼公司的员工习惯于把公司叫作“索尼丸”，就是强调企业与员工是命运共同体，大家都在同一条船上。但是，终身雇佣制也有不利的一面。日本经济进入长时间的衰退以后，很多企业由于经营每况愈下，人员负担过重而苦不堪言，甚至有企业采取设立“无聊办公室”的方式来变相解雇员工，终身雇佣制反而成了企业脱困的枷锁。《华为基本法》中明确规定：“我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。”其次，随着知识经济的到来，信息网络的日渐发达促使人类知识出现大爆炸式的增长，理性化程度越来越高，学习能力以及分析辨别能力越来越强，对单一企业的依赖程度也会明显降低，人才流动更为频繁。企业文化以及企业价值观的灌输越来越难，“洗脑式”的教育培训效果越来越不明显。对于知识型人才而言，有时候反而会起到相反的效果。在这种变化下，与其向员工灌输忠诚度，不如为员工创造更好的事业平台和人文环境，通过员工自身的认知达到对企业价值观的认同。最后，现代企业对于员工的绩效管理以关键绩效指标（KPI）为主导，能够量化的必须量化，不能够量化的也要尽可能细化。忠诚度是一个很难考评的项目，如果以在企业服务的时间长短来评价，其实工龄较长的员工容易产生惰性，也很难保持工作激情。华为废除“工号文化”就是为了激活组织，清理沉淀员工，使企业保持创造性的活力。在华为的价值评价体系中，学历、技能、潜能、工龄、素质等，都不能作为薪酬的评价依据。薪酬评价的依据只有绩效状况与贡献能力，以长期贡献能力与实际贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。

第五，“金无足赤，人无完人。”扬长避短才是企业用人之道。任正非曾经在2008年与华为优秀共产党员座谈时发表了《不要试图做完人》的讲话。任正非认为：“金无足赤，人无完人。完人实际上是很少的，我不希望大家去做一个完人。大家要充分发挥自己的优点，做一个有益于社会的人，这已经很不错了。我们为了修炼做一个完人，抹去了身上许多的棱角，自己的优势往往被压抑了，成了一个被驯服的工具。但外部的压抑并不会使人的本性完全消失，人内在本性的优势，与外在完人的表现形式，不断地形成内心冲突，使人非常痛苦。我希望把你们的优势充分发挥出来，贡献于社会，贡献于集体，贡献于我们的事业。每个人的优势加在一起，就可以形成一个具有完人特质的集体。”任正非甚至拿自己举例子，说自己的缺点和劣势都非常明显，甚至有华为离职员工评价他只能做老板，因为如果打工没有公司会录用。但是他的人生感悟就是充分发挥自己的优势。其实，在华为，任正非一直强调人力资源管理就是要形成让优秀人才脱颖而出的机制，而对人才的使用与考评则遵循以下原则：

（1）华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

（2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。(www.xing528.com)

（3）工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。

（4）失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

（5）员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

华为在人才的使用与评价方面非常理性务实，也非常具有借鉴意义。人是世界上最复杂的动物，每个人身上既有优点也有缺点。从理性的意义来说，圣人只是一种象征，寄托着凡人的理想指向。如果对任何人都求全责备，那世上就无可用之人。任正非曾经在华为多次讲过，“烧不死的鸟就是凤凰”“从泥坑里爬起来的人就是圣人”，就是强调人才成长的过程性。没有人是完美的，成长的过程是痛苦的。任正非提拔技术天才李一男负责华为技术体系的时候，少年得志的李一男一定有很多不足。如果要让李一男负责更全面的工作，任正非必须要摔打并磨炼他，因此对他多次轮岗并调整职务。即使任正非把李一男降为华为北京研究所所长的时候，也没有免掉李一男常务副总裁的职务，更说明任正非的本意是对李一男的磨炼。

第六，人才更需要人性化的企业组织。理解人性化的概念首先需要理解人性的概念。简单来说，人性就是人类天然具备的基本属性，是人之所以为人的本性。人性是什么？中国主流的传统文化主张“人之初，性本善”。西方文化则相反，认为人性本恶，所以必须要建立民主的体制来扬善惩恶。中国台湾学者傅佩荣认为，儒家的“人之初，性本善”思想应该改为“人性向善”，正因为人性向善，所以民主体制才是可能的。知识经济时代，人作为知识、智慧的主体变得越来越重要。企业作为经济性组织必须按照人性学的理论，把握员工的自然属性和社会属性，才能对企业里错综复杂的人际关系及员工的行为和动机进行有效的引导和管理，实现人才管理的价值最大化。百年巨人IBM创始人老托马斯·沃森的“沃森哲学”第一条就是“必须尊重每一个人”。海尔集团董事局主席张瑞敏2014年在中央党校的演讲中也强调：“要记住：人是目的，不是工具。”人性化的企业组织把人当作目的，而不是把人当作工具。张瑞敏的这段话其实出自德国哲学家康德的《道德形而上学原理》一书。在书中康德提出了著名的论断：“人必须成为自身的目的，而非人之外事物的手段。”人类社会发展到今天，人的主动性和创造性获得了极大的发展空间，人的价值和意义得到了充分的体现。企业如果还停留在把人当作手段、当作工具来利用的阶段，随着社会的发展和人类知识水平的不断提高，企业很难再吸引并保留优秀的人才。因为优秀的人才是社会稀缺资源，各个企业之间一定会有竞争关系，人才的流动是大势所趋。

华为在企业人性化上有两个非常鲜明的特点。第一个是员工持股的利益分享机制充分考虑了人性化中的物质激励因素，极大地提升了华为的个人积极性和团队凝聚力，使华为成了一支战无不胜、攻无不克的商业铁军。第二个是由于任正非的军人背景和性格特征，华为的企业特色一直有着比较强硬的军事化风格。不过，随着华为越来越国际化，人性化关怀也越来越得到重视。比如设立了首席员工健康与安全官职务，目的是进一步完善员工保障与职业健康计划。在首席员工健康与安全官之下，华为还专门成立了健康指导中心，规范员工餐饮等健康标准，负责疾病预防工作，提供健康与心理咨询。比如华为员工关系部成立了几十个协会组织，由公司提供经费，员工下班后随时可以去锻炼身体。比如每个项目完成后，华为开始强制员工休假，还会提供五星级酒店住宿。任正非也要求自己的高管团队：“不能只是给高效率的员工高薪，就可以撒手不管其他的事情了，还必须创造条件，让员工从身心上解放自己。”从跨国公司的经验来看，人性化的企业组织才会对人才充满吸引力。IBM建立了全球健康服务中心为全世界30多万名员工服务。其他著名的跨国企业如联合利华、宝洁等公司也都有自己完备的员工健康管理系统或者EAP（员工援助计划）服务。华为已经成为世界最大的电信设备制造企业，作为中国企业的骄傲，华为有责任在建立人性化组织方面做出表率。从另一个角度而言，未来企业的竞争，就是人才之间的竞争，只有人性化的企业组织才会吸引并留住顶级人才。

第七，企业需要各种各样的人才，能工巧匠也是企业的宝贵财富。企业经营是一个复杂的系统工程，需要组织内部的各个岗位协调一致、通力合作，才有可能在瞬息万变的市场环境中立于不败之地。不同的岗位需要不同的人才，人岗匹配是企业正常经营的保证。每家企业都会根据功能需要和职责划分组建不同的部门，设置不同的岗位，赋予不同的职责，配备不同的人才。各个岗位因为担负不同的职责，从事不同的工作，对人员的素质能力、实践能力等任职资格条件的要求也不尽一致，因此在企业内部会把员工分成不同的等级，给予不同的待遇。从微观的角度来说，企业内部员工可以分为不同的层级和类别，因为这是组织管理的需要；从整体的角度来说，企业每一个岗位都是不可或缺的，都需要优秀的人才来保证职能的有效运行。美国“挑战者”号航天飞机重大事故的产生原因就是一个小小的零部件失效导致的连锁反应。华为在新员工招聘时会有一定的学历门槛要求，但是在进入公司以后就不再唯学历论。任正非认为唯学历论就是搞形而上学，华为不能搞形而上学，要实事求是，要用唯物辩证法来科学地看待事物。“进华为大门时看学历，进了门之后，就把学历证书扔到箱子底下，华为只注重你的实际能力和贡献，一切从基层做起。”在对人才的评价机制上，任正非一直坚持学历高并不代表素质高，不代表绩效好，更不代表品德优。1996年在华为技术能手大比武之前的讲话中，任正非强调：“人们往往将素质理解为认知能力，看他是不是博士、硕士学历。认知只是代表你知道了多少。我们强调的素质不是表面上的素质，而是强调品德和工作能力，就是贡献和结果。”事实上，虽然华为再三强调员工的修养和品德，多次批判员工的少年得志心态，名牌高校硕士、博士云集的华为员工，尤其是市场销售体系的员工，也会发生一些并不光彩的事件。

1997年，任正非在一次关于股权评定的会议上曾经提出：“不在乎他们是什么行业，哪怕是工人，打包工，只在乎他们是否有主人翁意识，尽心、努力，是否优秀，是否种了庄稼、打了粮食，只要有强烈的主人翁意识并努力工作的人，华为给他们配股，将他们变成华为的主人。”因此在华为早期，工人和打包工一样可以持有华为的内部股票，没有任何职位差别。只要是具备主人翁意识的员工都是华为发展的栋梁之材，都可以凭自己的贡献分享公司发展带来的收益。1999年，任正非在《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》的讲话中，对生产一线工人的重要性给予了高度评价，强调要尊重、承认、重视能工巧匠在公司中的地位。

“生产制造是产品线的一个重要环节，它与研发、设计、中试同样重要。而我们在这方面是十分薄弱的。将来国家在国际竞争中的主体是企业，而企业的竞争本质是技术先进、服务优秀、质量可靠。而我们相对来讲还是比较弱的，尤其是后者。我们对工艺与制造的重视还没有提高到像德国、日本一样的程度，它的标志是我们的能工巧匠太少。我们要培养一支精良的工人队伍。”

“我们不仅在经济上要提升能工巧匠的待遇，以逐步达到国际标准，当然我们的工作标准也要国际化，也要在政治上肯定他们，提升他们的地位，培养他们的自豪感与自信心。通过QCC（品管圈）、合理化，他们也被卷入了管理，也培养了他们的技能。对他们的成绩要给以肯定，他们发明的方法也可以用他们的名字来命名。”

华为是一家高学历员工云集的高科技公司，把学历仅作为入职门槛而以贡献和结果作为人才评价依据，是华为在内部营造的促使优秀人才脱颖而出的机制。在华为之前取得的学历资质只是代表以前的经历和结果，进入华为以后就是在同一个平台上公平“赛马”，贡献大、结果好的员工才是华为需要的人才。这不仅避免了部分资历较好的员工心理懈怠问题，而且也避免了部分老员工躺在“功劳簿”上睡大觉的做法。把生产一线的优秀员工看作公司产品质量的保证，把能工巧匠作为企业的宝贵财富，则是任正非用人的高明之处。高科技公司的人才导向一般以科研技术员工为主，生产一线员工一般没有地位，得不到重视。任正非借鉴德国、日本等发达工业国家的制造业发展经验，认为只有企业生产工艺和制造水平大幅度提高，才能保证向客户交付质量好、价格优的产品，这就需要企业培养一大批能工巧匠，而且要让能工巧匠们在待遇和地位上不仅与研发、设计及测试人才平等，而且要向国际标准看齐。