如何应对红蓝军组织在经营决策中的挑战？

2013年9月，任正非在华为无线业务汇报会议上特意提到了华为“蓝军”组织。

“我特别支持无线产品线成立‘蓝军’组织。要想升官，先到‘蓝军’去，不把‘红军’打败就不要升司令。‘红军’的司令如果没有‘蓝军’经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。两军互攻最终会有一个井喷，井喷出来的东西可能就是一个机会点。我不管无线在‘蓝军’上投资多少，但一定要像董事们《炮轰华为》一样，架着大炮轰，他们发表的文章是按进入我邮箱的顺序排序的。一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势。终端的数据卡很赚钱，很赚钱就留给别人一个很大的空间，别人钻进来就把我们的地盘蚕食了，因此把数据卡合理盈利就是更大的优势，因为我们会赚更多长远的钱。

我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让‘蓝军’有地位。‘蓝军’可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？

世界上有两个防线是失败的，一个就是法国的马其诺防线，法国建立了马其诺防线来防德军，但德国不直接进攻法国，而是从比利时绕到马其诺防线后面，这条防线就失败了。还有日本为防止苏联进攻在中国东北的日本关东军，在东北建立了十七个要塞，他们赌苏联是以坦克战为基础，不会翻大兴安岭过来，但百万苏联红军是翻大兴安岭过来的，日本的防线就失败了。所以我认为防不胜防，一定要以攻为主。攻就要重视‘蓝军’的作用，‘蓝军’想尽办法来否定‘红军’，就算否不掉，‘蓝军’也是动了脑筋的。三峡大坝的成功要肯定反对者的作用，虽然没有承认反对者，但设计上都按反对意见做了修改。我们要肯定反对者的价值和作用，要允许反对者的存在。”

这篇讲话充分体现了任正非企业经营思想中浓郁的军事风格，不仅通篇使用了大量的军事词汇，而且有股杀气腾腾的战争檄文味道。“蓝军”，标准的军事化组织，任正非在公开讲话里鲜有提及。如果不是华为在美国屡屡受挫而激起了任正非的满腔怒火和昂扬斗志，华为会不会如此强调“蓝军”组织的存在也不得而知。

第三次中东战争前夕，以色列深陷阿拉伯国家的包围之中并积极备战。当时，一名伊拉克飞行员驾驶战机叛逃到以色列。以军于是迅速调集一批优秀飞行员，组建了“外国空军模拟大队”，由伊拉克飞行员按敌军训练方式进行训练。以色列空军通过与模拟大队进行对抗训练，作战能力得到大幅度提升，在其后与伊拉克的空战中，以1∶20的战损比率重创对方。以色列组建的假想敌部队是世界上最早的“蓝军”部队。此后，“蓝军”就成为部队模拟对抗演习中，专门扮演假想敌与以“红军”为代号的正面部队进行对抗的组织代号。在现代军事理论中，“红蓝”对抗是最接近实战状况的训练方式，因为只有通过“红蓝”对抗演习才能提高部队战斗力，只有在战争中学习战争才能使部队在未来的战争中立于不败之地。

华为成立“蓝军”组织已经多年，曾经由华为原常务副总裁郑宝用负责。但是，“蓝军”组织的运行机制一直比较神秘，即使在华为内部也鲜为人知。2002年任正非在与内部员工座谈时曾经提出：“我还认为，我们研发体系民主作风不够好，我们应该努力培养民主作风。现阶段来说，研发系统应该组成一个‘红军’和一个‘蓝军’。‘蓝军’是用来专门攻击‘红军’的，是敢提意见的、敢坚持民主作风的人。在决策过程中，我们应该多一些民主，多听听大家的意见。而一旦形成决策，在贯彻和执行的过程中应该多一点集中和权威。如果我们在决策过程中太霸道、太权威，但在执行过程中又太民主，就使我们效率很低，走很多弯路和导致失败。”这应该是华为第一次提出“蓝军”的概念。

后来，华为在战略营销部下面设立了“蓝军”参谋部，其主要职责是从不同的视角审视、论证“红军”在战略、产品与解决方案中存在的漏洞或问题。模拟竞争对手的策略，与“红军”唱反调，否定“红军”；这里的“红军”，就是华为的各个业务部门，而“蓝军”就是华为的竞争对手。“红军”是华为现行的经营发展模式，“蓝军”代表主要竞争对手的经营发展模式。成立“蓝军”组织，不仅源于任正非曾经的军人经历，也源于任正非根深蒂固的忧患意识。给“红军”唱反调，否定“红军”和自我批判是一脉相承的。但是“红蓝军”对抗的做法无疑从组织上保证了自我批判不仅存在于思想里，而且落实在行动里了。另外，任正非更希望通过这样的自我批判组织，为公司董事会提供决策建议，从而保证华为的经营决策一直走在正确的道路上。(www.xing528.com)

根据《第一财经日报》的报道，2008年华为曾经计划将子公司华为终端出售给贝恩资本，正是“蓝军”发现了终端的重要性，提出了云计算、数据管道和终端三位一体的“云、管、端”战略，从而避免了华为放弃终端业务。目前，根据市场调查机构IDC于2014年5月发布的数据，华为手机市场份额仅次于三星和苹果，已经成为全球第三大手机厂商。在手机业务中，最值得关注的是华为海思处理器。华为是国产手机厂商中目前唯一使用自主移动处理器的手机厂商。

虽然华为已经超越爱立信成为世界最大的通信设备制造商，但是华为内部并不认可这种说法。2014年轮值CEO徐直军在华为第十一届全球分析师大会上表示：“外界评价说华为超越爱立信成为第一，我们内部不认可这句话。苹果和萝卜不能一起比。”因为在华为看来，华为聚焦于运营商网络、企业网和终端领域，强调“云、管、端”战略。爱立信确立了移动宽带、网络服务和OSS/BSS（电信业务运营支持系统）全球市场的三驾马车业务模式。相比较而言，爱立信业务更加单一。因此，从运营商业务来讲，华为还处于第二的位置，爱立信依然是运营商业务领域的“老大”。从徐直军否认超越爱立信的发言不难看出，华为对市场竞争态势不仅处于十分清醒的状态，而且还透露出强烈的危机感。

优势都是相对的，而危机却是一直存在的。任正非希望华为打破自己的优势，形成新的优势。因为不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。最好的防御就是进攻，因为防不胜防。进攻就需要熟悉并了解对手的状况，只有“知己知彼”才能“百战不殆”，如何做到知己知彼呢，这就是“蓝军”的价值所在。

设立“蓝军”组织，形成“红蓝”对抗机制，并不是每家企业都可以做到的。毕竟，这需要企业投入一定的资源。在长期的经营发展中，如何才能保证企业始终走在正确的方向和道路上？其实答案只有一个，那就是保证企业经营决策的质量，形成科学合理的决策机制和良性的自我纠错和修正机制。要做到这一点，需要企业决策者有宽大的胸怀和理性的判断。

我的一位同事离开华为后一直从事企业咨询管理工作。他在近十年的咨询生涯中总结出中国企业的两个特点。第一，中国民营企业老板群体的生存状态非常不容易，他们堪称社会压力最大的群体。不仅包括社会机制和市场环境方面的原因，还有他们自身局限的原因。明知企业的成败系于一身，但经营决策还是要冒很多风险。有些人为了经营企业而放弃了家庭的快乐，有些人透支了健康，甚至有些老板英年早逝。第二，中国民营企业老板群体的整体素质亟须提升。他们之中有些人的成功带有偶然性，有些人是凭借着赌一把的豪情，甚至还有些人的成功不够光明正大。当然，这些都带有明显的时代特点，本来也无可厚非。但是，有些老板表现出来的虚荣膨胀、盲目自大、刚愎自用、心胸狭窄甚至某些阴暗心理暴露了他们整体素质不高。从这个角度而言，这些人只是企业主或者企业老板，还算不上企业家。只是他们自己已经把自己当企业家了。有些企业老板信奉这样的经营法则：中国人多得是。只要有钱，想找什么人就找什么人。这样的心态不能不说是一种目光短浅的表现。

其实，是否成立“蓝军”组织要看企业的实际情况。如果企业老板能够敞开心胸听取不同意见甚至反面意见，即使不予采纳，只要经过理性分析和逻辑判断就可以大大提高经营决策质量。唐太宗李世民知道“以铜为鉴，可正衣冠；以古为鉴，可知兴替；以人为鉴，可明得失”，所以纳谏如流。在信息互联网时代，华为不惜投入大量资源组建“蓝军”组织来给自己唱反调，竟然还有企业老板连反面意见都不愿意听，不同企业决策水平之间的差距可想而知。