公司治理结构演进：培养新一代领袖

人的生命是有限的，但是企业的生命却可以无限期延长，实现持续发展。企业如果想实现持续发展，就必须要建立科学合理的接班人计划，实现企业权力安排的顺利过渡。接班人计划也可以称为继任者计划，其实质就是解决企业权力的新老更替和有序传承，保证企业的长远发展。接班人计划一般有两种形式：一种是家族企业代代相传式：比如娃哈哈集团的接班人宗馥莉是创始人宗庆后的女儿，新希望集团的接班人刘畅是创始人刘永好的女儿，万向集团的接班人鲁伟鼎是创始人鲁冠球的儿子，福耀集团的待定接班人曹晖也是创始人曹德旺的儿子。另一种则是寻找并培养职业经理人，比如杨元庆和郭为分别从联想创始人柳传志手里接过了联想集团和神州数码的权杖。

北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任高明华教授认为，公司治理就是通过建立一套制度安排或制衡机制，以解决若干在公司中有重大利益关系的主体之间的关系，其实质是各利益相关者之间的权力安排和利益分配问题。按照中国香港学者朱长春的观点，公司治理从广义上来说，就是研究企业权力安排的一门学问；从狭义角度上理解，是居于企业所有权层次，研究如何授权给职业经理人并针对职业经理人履行职务行为行使监管职能的科学。因此，接班人计划是公司治理中的核心问题。接班人计划实行何种形式更多受到制度和文化的影响。在西方国家，市场经济和企业制度已经有了数百年的发展，企业所有权和经营权的分离不仅有了制度上的保证，而且还有数量众多的职业经理人保证，因此接班人多是职业经理人。在中国，一方面传统的宗族文化还有很深厚的基础。比如著名社会学家费孝通在其著作《乡土中国》中提出的“差序格局”指出中国文化主要是以家族主义的概念来区分人际亲疏。无独有偶，费孝通的同门、旅美学者许烺光也有类似的研究。他认为中国信用关系是以血缘为纽带、以父子轴为形式的亲属关系。这种亲属关系深刻影响着其他社会关系的运作，最终形成支配社会组织、制度及文化倾向的主观意识形态，包括现代企业制度。另一方面市场经济制度体系和法制建设水平还相对不完善，人与人之间的互信也还没有良好的机制保证，尤其是还没有形成稳定的职业经理人群体，因此企业的接班人多以家族传承为主。

华为的接班人计划一直是一个扑朔迷离的问题。

在1998年推出的《华为基本法》中，有两条和接班人计划直接有关：第101条主要规定了对接班人的要求，认为只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人；第102条是关于接班人的产生问题，明确了华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。

同样是在1998年，任正非在《狭路相逢勇者生》和《要从必然王国走向自由王国》两篇文章中连续谈及接班人问题。在后一篇文章中，任正非提出：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认。接班人又具有自我批判的能力。《华为基本法》已阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现时认同它，并努力去实践它，实践中把自己造就成各级干部的接班人，这就是希望，这就是曙光。”

应该说，1998年华为就开始思考接班人问题并不算早。毕竟和任正非同龄的联想集团创始人柳传志在2001年年初就把联想集团总裁的职位传给了接班人杨元庆。那一年，杨元庆年仅37岁。联想集团由此顺利实现了新老交替的接班人计划。

华为的接班人计划就没有那么顺利。从原来华为的二号人物郑宝用，到常务副总裁聂国良，再到少年天才李一男，直到董事长孙亚芳，华为的接班人计划一直犹如雾里看花，莫衷一是。

郑宝用是任正非创业的搭档，在华为的工号曾经仅排在任正非之后，是华为曾经唯一的常务副总裁。郑宝用当年放弃了在清华大学攻读博士学位的机会而加盟华为主持技术研发工作，是华为研发的奠基人。后来，任正非重用少年天才李一男，郑宝用也随之逐步淡出华为核心管理层，但他的为人和能力在华为有口皆碑，威望甚至一度超过创始人任正非。2002年，郑宝用因突患脑瘤而远赴美国治病，治愈之后在华为短期工作后选择离职。据说2013年已回归华为，但至今没有担任重要职位。

少年得志的李一男在华为的经历非常具有戏剧性。李一男入职两年就被任命为中央研究部总裁。在27岁时成了华为最年轻的副总裁，是华为内部广为人知的内定接班人。1998年之后，或许是李一男与任正非在技术理念上的认识有分歧，或许是任正非希望通过轮岗来进一步锻炼他的心腹爱将，李一男先后担任过华为产品营销委员会主任、华为电气总裁、北京研究所所长等职务。2000年，最有可能成为华为接班人的李一男选择离职，创办了港湾网络，成为当时业界最为轰动的事件。六年之后，在华为不遗余力的打压下，港湾网络被华为收购，李一男重回华为担任首席科学家职务。2008年，李一男再次出走华为。其后，李一男先后在百度、无限讯奇任职，但都很快退出。

聂国良也是华为的拳头产品C&C08交换机项目组的核心成员之一，后来担任过华为电源事业部的总经理、华为电气总裁等职务，因在任期间大力引进高端人才而受到任正非的高度赞许。1996年年初，任正非曾经在市场部集体辞职会议上说：“我们有个电源事业部，刚开始力量十分单薄，聂国良执政以后，拼命地挖掘和培养人才，而现在他们是公司博士最多的部门。这些人十分能干，不仅改变了工作局面，而且比聂更能干。聂没有地方坐了，我们就请他坐到主席台上来，做公司的副总裁，作为公司的第三负责人。”后来，聂国良被任命为常务副总裁。据原华为副总裁李玉琢回忆，任正非曾经亲口说准备让聂国良将来做华为总裁。这是任正非迄今为止第一次也是唯一一次谈及具体的接班人人选。此后，聂国良在华为一度主持全面工作，深得任正非赏识和信任，达到了在华为工作时的事业顶峰。2000年，华为忽然改任聂国良负责审计工作。2001年，聂国良选择辞职并创办了汉华咨询。

孙亚芳在华为是一个独特的现象。加入华为之前，孙亚芳在一家具有政府背景的科研机构工作。加入华为以后曾经担任市场部工程师、培训中心主任、武汉办事处主任、市场部总裁、人力资源委员会主任、变革管理委员会主任、战略与客户委员会主任等职务，主要负责华为市场销售工作和人力资源工作。华为市场部集体大辞职就是在孙亚芳的推动下实施的。1999年任华为公司董事长兼常务副总裁后，主要负责华为的外部关系协调事务。2005年华为大学注册成立，孙亚芳出任校长。在华为，说孙亚芳是任正非最为尊重也最为欣赏的人并不为过，因为无论在公开场合还是在文章中任正非都以“孙总”称呼孙亚芳。孙亚芳性格外柔内刚，形象口才俱佳，举止优雅得体，英语表达流利。任正非则不拘小节，性格暴躁，而且不善社交。在任正非不愿出面或不便出面的场合，孙亚芳都是最合适的人选。不仅如此，据说孙亚芳曾在华为最危急的时候多次依靠自己的关系帮助华为获得贷款才使得华为度过危机，对华为有再造之功。除此之外，我认为最根本的一点是，孙亚芳是一个独立思考的女性，对任正非思想的理解和把握，在华为无人能出其右。关于华为“左非右芳”的说法，不仅在于二人长期合作中的默契，更在于二人思想的高度统一。1998年，孙亚芳在给任正非的报告中提出三个观点：①知识经济时代，社会财富的创造方式发生变化，主要是由知识和管理创造的，所以要体制创新；②要让有个人成就欲望者成为英雄，要让有社会责任的人成为管理者；③一个企业长治久安的基础是接班人承认公司核心价值观，并且具有自我批判能力。可以看出，这三点其实都涉及接班人问题，而且视角新颖，观点犀利，有一定远见。在任正非的《华为的红旗到底能打多久》一文里，我们看到任正非对于这些观点其实都是认可的。由此可见，在任正非那里，孙亚芳更像是军队中的参谋长或政委的角色。但是，让孙亚芳担任董事长兼法人代表，又让外界普遍解读为任正非有意让孙亚芳成为华为接班人。

2004年，根据美国人力资源管理机构美世咨询公司（Mercer）的建议，华为创建了堪称在企业界史无前例的EMT集体决策机制。由于任正非不愿出任EMT主席职务，华为便开始实施EMT轮值主席制度，由八位负责人轮流担任EMT主席，每人半年。由于任正非仍然是华为总裁，因此EMT轮值主席实际上扮演了COO（首席运营官）的角色。(www.xing528.com)

2010年10月底，关于华为董事长孙亚芳即将被逼离职的消息突然广为传播，与此同时，任正非之子任平将成为华为接班人的传言也甚嚣尘上。随后，华为发布严厉声明，认为这是纯属凭空捏造的谣言，是对华为的恶意中伤。但是，外界的疑惑并未因此完全消除。

2011年年底，华为开始执行在董事会领导下的轮值CEO制度，由三位副董事长郭平、胡厚崑和徐直军轮流担任首席执行官一职，每六个月轮换一次。任正非依旧保留了华为CEO职务。与其他三位轮值CEO的不同之处在于，他有权否决董事会的决定。根据《华尔街日报》以及《财富》杂志的消息，华为轮值CEO郭平表示改变领导层结构的决定并不是由某个特定事件引发的，也不是因为面临领导层换血的紧迫需要，而是华为不断改善管理的努力之一，是从《会飞的水牛》（FlightoftheBuffalo，作者James Belasco、Ralph Stayer）一书中获得的灵感。在自然界中，水牛群永远跟随领导的行动，领导不动就全部不动；候鸟群则排成人字形，轮流领航飞越大西洋。水牛群代表传统领导模式，候鸟群则代表现代领导模式。

随即，任正非在内部发表了文章《一江春水向东流》，首次系统阐述了华为的治理结构演进以及接班人问题。任正非坦言自己“仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益”才成就了华为的大事业，在未来要相信华为的惯性和接班人们的智慧。EMT轮值主席制度平衡了公司各方面的矛盾，使华为得以均衡成长；董事会领导下的轮值CEO制度更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。“这比将公司的成功系于一人、败也是这一人的制度要好。”最后，任正非对未来的公司治理提出了一个基本原则：“我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。”

其实，很多华为员工更愿意相信接班人会来自任正非家族内部。尽管任正非个人只拥有公司不足2%的股份，但他的直系亲属们早就在华为担任要职。任正非的弟弟任树录、妹妹郑黎，女儿孟晚舟和儿子任平都在华为财务和业务支持系统担任重要职务。孟晚舟于2011年开始担任华为CFO，任平则担任华为全资子公司华为慧通的总裁。

2013年3月30日，任正非在华为持股员工代表大会上谈及外界关心的接班人问题时首次明确表示，今天的轮值CEO运行得很好，不见得明天的轮值CEO就运作不好。他一共有四位家人在华为上班，凭自己的劳动在华为工作，但仅仅是作为职业经理人员，决不会进入接班人的序列。他说：“我对大家讲清楚是为了少一些猜疑，以免浪费了你的精力。”除此之外，任正非首次对华为接班人的任职资格标准做了更为明确的要求：“华为的接班人，除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求之外，还要具备对价值评价的高瞻远瞩和驾驭商业生态环境的能力。华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。华为的接班人，还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流等简化管理的能力。这些能力我的家人都不具备，因此，他们永远不会进入接班人序列。”

2014年，任正非在接受国内媒体首次采访时表示，现在华为接班人是太多了，不是太少了。他再次明确：“我的所有家人永远不会接这个班，这是为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测搞乱了公司。”

至此，困扰华为多年并被外界广泛关注而导致争议频发的接班人问题虽然没有尘埃落定，但是已经可以基本告一段落。但是，通过透视华为的接班人问题，我们可以对中国民营企业的公司治理结构问题进行更多的思考。

首先，中国企业，尤其是民营企业的公司治理结构基本都是高度集权的模式，企业战略和经营决策基本都是一个人说了算。企业成败系于一人，效率高、风险也高。非上市公司在公司治理方面存在的问题比上市公司更为严重。虽然上市公司有明确的公司治理结构要求，必须要设立股东大会、董事会、监事会等机构，而且还要聘请独立董事，但是大股东在企业决策和信息披露方面的违规问题依然不能有效杜绝。中国的民营企业大部分还处于创始人掌控企业经营的时期，创始人在企业发展过程中所建立的威望和地位已经在企业内部形成了牢不可破的心理定式。员工们已经习惯于老板的乾纲独断和英明领导，并形成了强大的行为惯性：老板一人决策，员工无条件执行。历史证明，再英明的领袖也会犯错误，而且有时候还会犯致命的错误，从而导致组织万劫不复。华为在小灵通问题上的失误，不仅成就了UT斯达康，而且使中兴差点追上华为。当时华为管理层都建议快速介入小灵通业务，但是屡被任正非否决导致错失大好良机。2002年，任正非与华为高层在对国内光传输市场的决策中产生了重大分歧。任正非对市场盲目乐观，犯了经验主义、主观主义的错误，最终导致华为第一次出现了负增长。任正非毕竟是一位企业思想家，善于思考并不断反省自己，对自己的错误不会放过而是勇于剖析自己。后来，他在谈论轮值CEO时说这种制度总比成也一人、败也一人的制度好，说明他对高度集权的治理结构已经有了深刻的反省。

其次，模糊的接班人计划不仅造成企业人才的内耗和流失，而且不利于培养合格的接班人。在华为，任正非有着无人能及的威望和绝对的影响力。在他耀眼的光环下，其他华为管理层都不禁黯然失色。在长期的企业发展过程中，任正非爱憎分明的个性、直率火暴的脾气和雷厉风行的风格使他的下属们对他又敬又怕。李一男曾经是任正非极为欣赏的心腹爱将，年纪轻轻就坐上华为常务副总裁的位置。但是，任正非对已经担任常务副总裁的李一男态度依然非常粗暴。多年来，华为一方面在任正非的领导下攻城略地，高歌猛进，另一方面又形成了内部派系林立、内耗严重的权力格局。有些时候，任正非为了平衡各方利益，削弱山头势力，不得不在人事问题上频繁变动，结果却又导致大家怨气爆发并转而离职，造成大量人才流失。在华为内部，一直有人认为李一男被重用是为了平衡郑宝用和孙亚芳，而聂国良得到迅速提升也有平衡李一男和孙亚芳的因素在里面。多年来，华为仅常务副总裁和EMT成员里面，就有郑宝用、李一男、聂国良、费敏、洪天峰等人先后离职。副总裁级别离职的员工数量更多。但是，有一个非常突出的现象是，这些曾经的华为高层们离开华为以后很少创业成功的，这也多少说明华为的接班人培养机制存在一定问题。

最后，对于中国民营企业而言，选择家族式接班和职业经理人接班并不是主要问题，问题在于如何形成良性的接班人机制。创维电视曾经遭遇职业经理人路华强事件而一蹶不振，海鑫钢铁李兆会子承父业却导致企业背负30亿元的债务濒于破产的边缘。美国学者福山在其著作《信任——社会美德与创造经济繁荣》里，曾提到著名的王安公司失败的案例。华人王安创办了王安电脑公司并成功上市。1984年，王安公司营业收入达到22.8亿美元，事业处于上升期，曾经在美国被视为可以与IBM比肩。但是由于身体健康缘故，创始人王安准备退休。作为一名美籍华人，王安希望公司的接班人是他的儿子，因此在公司迅速提拔他的儿子。但是这种明显的家族式接班的做法，再加上王安父子的刚愎自用和自我封闭，令公司管理层以及技术骨干难以接受，导致核心人才纷纷离职，公司业绩也出现大滑坡。1992年，王安公司不得不选择了破产保护。当然，美国公司也有家族接班的案例，比如华为的学习标杆IBM创始人老托马斯·沃森就传位给了儿子小汤姆·沃森，并且成功地使公司保持了迅速发展。因此，家族式接班还是职业经理人接班并不是问题的核心。

华为虽然实行了员工持股制度，但是这种虚拟受限股只能分享利益，却不能行使股东权利。这种利益分享机制保证了华为不会因为股权的问题而使创始人失去对企业的控制，但也并不是没有缺陷。如果公司不能保持高速发展，员工就不能获得高额的经营收益，虚拟受限股也就失去了激励的意义。从法律意义上来说，虽然任正非个人股份只占1.4%，但是华为依然是任正非控制下的民营企业。华为至今没有上市，因为员工持股机制导致的股份高度稀释并不符合现代企业的治理理念，所以如果不改变员工持股机制，华为也无法顺利上市。在这种情况下，任正非即使选择家族接班，也无可厚非。但是，由于华为长期倡导并秉承的责任共担、利益分享理念，选择家人接班势必会动摇华为的企业理念而导致团队溃散。另外，任正非的家人虽然在华为担任着不同的重要职务，但在众多与任正非一起打拼的创业元老面前并不能服众。任正非在选择接班人问题上的长期摇摆，说明他并不是没有让子承父业的念头，甚至也试图把自己的子女安排进华为的核心管理层，但是肯定遇到了前所未有的阻力。任正非公开宣布家人永不接班，不仅是为了平息外界的猜测和质疑，而且是给华为内部管理团队的定心丸。在2015年1月达沃斯论坛期间，任正非邀请国内部分媒体喝咖啡时说“自己现在已经交班了”，也是对此再次表态。毕竟，对任正非而言，华为的持续发展与长治久安才是根本。轮值CEO这种集体接班方式，同样存在一定的缺陷，应该不是华为最后的选择。但是在不断的优化并完善后，如果事实真的证明这种方式能够成功实现华为的权力交接，也是华为在企业治理结构探索上做出的一个伟大创举。