力与利的融合：心向天下

2012年12月31日，任正非在新年献词中提出“如果我们能坚持‘力出一孔，利出一孔’，下一个倒下的就不会是华为；如果我们发散了‘力出一孔，利出一孔’的原则，下一个倒下的也许可能就是华为。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。”这是华为第一次提出“力出一孔”和“利出一孔”的思想。

2013年1月，华为新任CFO（Chief Financial Officer，首席财务官），任正非的女儿孟晚舟第一次在公众面前亮相并接受媒体的采访。“过去20年，华为员工持股计划为公司创造了强大的生命力。让所有员工深刻意识到，华为只有一条路‘力出一孔’‘利出一孔’。”孟晚舟甚至反复强调，华为的商业成功和经营之道就在于两点：“力出一孔”和“利出一孔”。

“利出一孔”的说法最早出自春秋时期的《管子·国蓄》，管子提到“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”到了战国时期，商鞅在《商君书》也提出“利出一孔”的思想，并把“农战”作为这个唯一的孔道。“利出一孔”的原意是利禄和赏赐只能有一条途径。但是在华为这里，却具有了新的含义：其一是指华为的利益获取及分配机制，比如华为强调为客户创造价值就是华为存在的唯一理由，比如“知本主义”，比如员工持股制度，比如人才评价与激励方式等；其二是指廉洁自律机制。

“力出一孔”则是华为从“利出一孔”的概念引申而来。意思是有限的资源必须要投入到一个集中的目标上面，实现业务聚焦。孟晚舟强调，华为的战略就是聚焦管道领域。“聚焦于提供承载大流量、大数据的大管道，是华为应对未来数字洪水挑战的战略，也是华为未来的主要增长点。”即沿着信息管道进行整合和发展。华为认为，大数据时代的到来，将促使运营商、企业、消费者业务领域都会紧密围绕管道进行投资和协同。华为坚信，移动互联网、智能手机、数字世界和物理世界的深度融合所引发的数字洪水，将促使网络流量未来以百倍的速度增长，这些都是未来ICT行业发展的重要机遇。

2013年年末，任正非在《用乌龟精神，追上龙飞船》的讲话中，认为只要华为能坚持业务聚焦、坚持艰苦奋斗与自我批判的精神，不是会必然死亡的。为了业务聚焦，就不能发散华为的投资与力量，就要反对盲目创新，就要防止互联网冲动。

“力出一孔”所代表的业务聚焦原则对于竞争激烈而且技术更新日新月异的ICT领域而言是至关重要的。对于通信设备制造商而言，有限的企业资源只能投入到有限的业务领域才能发挥作用。只有把力量集中在一点上取得突破，才能以点带面取得群体性突破。但是，在孟晚舟发布华为2012年业绩收入增长8%、利润增长33%的同时，同城友商中兴的业绩却出现负增长，而且出现了巨额亏损。中兴与华为的业务领域基本是重叠的，两家公司都是奉行业务聚焦战略，产品也没有什么实质性的差异。在市场普遍低迷的时候，两家公司出现的巨大业绩反差至少说明：业务聚焦并不是华为的独到之处。

“力出一孔”还有一层更重要的含义华为没有提及，就是团队凝聚力。俗话说：“人心齐，泰山移。”只要人心齐，就没有克服不了的困难。只要“心往一处想，劲往一处使”，就没有达不成的目标。“劲往一处使”就是“力出一孔”。如果团队没有一个共同的愿景，没有一个共同的目标，大家就不可能朝一个方向努力，也不会形成团队管理中的合力效应，只能各行其是，各自为战，最后导致团队分崩离析。

华为的团队凝聚力可以体现在华为人代代相传的企业口号里面：

第一，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”这句话是华为市场体系的工作原则，也是华为市场销售人员的团队意识和拼搏精神的体现。举杯相庆是奋力拼搏的愿景，拼死相救则是在面对困难时立下的誓言，合在一起就是荣辱与共、敢打必胜的信念和斗志。这句口号的出处应该是来源于晚清时期由曾国藩创立的湘军。湘军将士大都有乡土关系或血缘关系，为了在战场上能够同呼吸、共命运，喊出了这样的口号。华为市场体系在20世纪90年代初也喊出了这个口号，目的在于提倡团队合作精神，让华为人树立“单打独斗是没有希望的，只有打群架才有可能胜利”的团队意识。华为创业早期，电信设备市场基本上被国外厂商垄断，华为一方面采取了“农村包围城市”的策略避实击虚，从国外厂商最薄弱的环节入手抢占市场份额；另一方面采取“人海战术”对全国市场进行地毯式“轰炸”，不仅在每个省都建立了销售分支机构，而且在一些重点地级市城市也进行了布局。在这种情况下，群体奋斗的精神就如同冬夜中的篝火。没有这种精神，就无法点燃华为人的激情；没有这种精神，就无法跨越层层障碍取得客户的认同。

第二，“烧不死的鸟就是凤凰”。发生于1996年年初的华为市场部集体大辞职事件堪称华为发展史中的一个里程碑。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任都要向公司提交两份报告，一份是述职报告，另一份是辞职报告。所有岗位都要采取竞聘方式进行答辩，由公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中大约30%的干部被替换下来，其中包括时任市场部代总裁的毛生江。任正非曾经在《当干部是一种责任》的讲话提到免掉毛生江的原因：“我也给毛生江同志谈过，1995年您引进、培养、提拔了什么人才，他说没有。我说您是市场部的总裁，就是代总裁，随时都可能连‘代’及‘总裁’全取掉。”

毛生江毕业于哈尔滨工业大学，到华为之前在长春电信设备厂工作。到华为之后，曾经担任华为的拳头产品C&C08程控交换机的项目经理，主持过华为C&C08产品在浙江义乌的第一次开局，后来又被提拔为市场部代总裁。在这次市场部大辞职中，应该说受到冲击最大的就是毛生江，他被免掉市场部代总裁的职位后，去了当时生产无绳电话机的华为终端事业部。在终端事业部时毛生江在参加一次座谈会时做了《别说我不在乎》的发言：“关心我的人，经常会问我，我对这些在不在乎？别说我不在乎。我在乎的是华为的兴旺和发展，在乎的是一代华为人付出的青春、热血和汗水，在乎的是我能够继续为华为做些什么，在乎的是自己从工作中不断磨炼出来的自信心，在乎的是战友们的期望和嘱托。其他，比如什么面子、位置……，那些虚的东西，我是真的不在乎！”

一番波折之后，毛生江主动请缨前往正缺人的山东任山东代表处代表并组建山东华为。山东市场一直是华为的战略市场，在山东工作期间，毛生江对内加大管理和改革力度，对外加大市场开拓力度，使山东的工作局面出现了焕然一新的状态。一年时间过后，山东代表处实现销售额同比增长50%以上，回款率接近90%。由于业绩突出，2000年年初毛生江被任命为公司执行副总裁，全面负责国内市场工作。1999年，毛生江曾经写过一篇《责任重于泰山》的文章。在文中毛生江满怀深情地写道：“公司越来越大，越来越需要做小事、做实事的人。如果每个人都怀有一种对公司事无巨细、责无旁贷的责任感，如果我们干任何事情的时候，都怀有一种神圣的使命感，平凡就会化作神奇；当困难挫折出现时，伴随着失意与失败，也许正是一个重塑自我的新生的开始。”

在市场部集体大辞职四周年颁奖典礼上，任正非发表了《凤凰展翅，再创辉煌》的讲话，不仅对市场部集体辞职事件给予了高度评价，而且把毛生江视为华为“烧不死的鸟就是凤凰”精神的典型，号召华为人要向毛生江学习，打起背包就出发。

“市场部集体大辞职对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。我认为任何一个民族，任何一个公司或任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。只要有生命的活动就一定会有矛盾，一定会有斗争，也就一定会有痛苦。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果我们公司要有前途，那么我们每个人就必须能够舍弃小我。四年前的行为隔了四年后我们来做一次评价，事实已向我们证明那一次行为是惊天地的，否则也就不可能有公司的今天。毛生江从山东回来，不是给我们带来一只烧鸡，也不是给我们带来一只凤凰，因为虽说烧不死的鸟是凤凰，但凤凰也只是一个个体，凤凰是生物，生物是有时限的。我认为他给我们带来的是一种精神，这种精神是可以永存的。孙总是市场部集体大辞职的带头人，但她受伤害最小。在市场部集体大辞职中毛生江是受挫折最大的一个人，经历的时间也最长，但是他在这四年中得到了很大的锻炼，也得到了很大的成长。孙总给《华为人》报交代，要写一篇文章，把这种精神好好记述，并号召全体干部向他学习。”

尽管众说纷纭，华为市场部集体大辞职事件却开创了国内企业“干部能上能下”制度的先河，在当时国内干部管理只能升、不能降的僵化体制中引起了一场震动。在华为发展势头正猛的1996年轰轰烈烈地开展市场部集体辞职在外界人看来是一种冒险，甚至是一种赌博。因为市场体系是直接与客户打交道的部门，有一点风吹草动就会引起一连串的负面效应，影响客户的心理感受。

任正非的决心和魄力是毋庸置疑的，他需要的是在华为建立一种良性新陈代谢的活力机制，需要逐渐使华为脱离草莽英雄时代的窠臼而建立职业化的员工队伍，更需要使员工队伍一直处于“激活”状态，充满斗志。华为员工队伍的凝聚力也经受住了严峻的考验，以毛生江为代表的华为人以高度的责任意识来对待职位的变化，以豁达的职业心态来面对人生的挫折，以出色的工作业绩来证明自己的价值，有力地证明了华为的职业化团队精神。

在任正非《华为的冬天》发布一年多以后，2002年华为遭遇了创业15年以来首次业绩下滑，公司合同销售额从2001年的255亿元下降至221亿元，利润更是从2001年的52亿元大幅降至12亿元。2002年8月华为给总监级以上干部下达了《降薪倡议书》，其中写道：“自愿降薪只是大家理解压力传递的一种形式。最重要的是各级干部要认清责任，点燃内心之火，鼓舞必胜信心。”2003年年初，在华为与思科的官司被外界炒得沸沸扬扬之时，人力资源部收到华为总监级以上干部的454份申请书，主题只有一个：自愿降薪10%。经严格审核后，人力资源部批复了其中的362人。其实，这次自愿降薪对华为的财务数据而言并无实质性意义，但是正如时任华为高级副总裁的洪天峰在内部讲话中所说：“总监级以上干部自愿降薪，并不能在多大程度上改善公司的财务状况，我想，其深层次的意义在于，体现了公司各级管理者在当前的行业环境下对公司面临的困难的一种认知态度，表达出我们中高层管理者与公司同舟共济、共渡难关的信心和决心。”

2007年10月，华为又进行了一次引起业界轰动的集体辞职活动：所有工作满八年的华为员工，包括任正非在内，都要办理主动辞职手续再竞聘上岗，与公司重新签订1～3年的劳动合同；废除现行工号制度，所有工号重新排序。全部辞职员工均可获得公司支付的赔偿。这件事情在社会上立刻引起了轩然大波，对华为的批评与谩骂之声瞬间便铺天盖地。新闻媒介也基本上一边倒地加入到对华为的口诛笔伐之列，普遍认为华为此举是为了规避《劳动合同法》第14条关于无固定期限劳动合同的新规定，甚至把这件事列为2007年十大劳动争议案件之一。

这次集体辞职活动的员工大致分为两类：已经拥有数量不菲的内部股票和收入的“有功之臣”；长期在普通岗位的老员工。其中部分有功之臣已成为公司的既得利益者，被指在工作中缺少进取心。由于这些工作八年以上的员工收入相对较高，华为公司为他们支付的赔偿费，总计超过了10亿元。这次事件经过媒体的广泛传播最终惊动了劳动和社会保障部，并指令深圳市劳动部门进行调查。调查的结果却极富戏剧性——华为的“先辞职后上岗”政策并没有激化公司内部矛盾，深圳市劳动部门也没有接到过任何华为员工的投诉。华为向外界提供的资料显示，这次事件共涉及6687名高、中级干部和员工。其中6581名员工重新签约上岗，38名员工自愿选择了退休或病休，52名员工因个人原因自愿离开，16名员工因绩效及岗位胜任等原因离开。

如果说1996年的市场部集体辞职是为了确立“干部能上能下”机制，推进华为的职业化管理进程，2007年的7000人集体辞职则更多针对的是华为的“工号文化”。“工号文化”是历史的产物，同时也是一种身份的象征。华为原来的工号排列是依据进入公司时的时间，比如任正非是0001号，郑宝用是0002号，毛生江是0009号。员工如果出现离职，工号就会被废除，不会让新员工使用。华为成立初期建立的员工持股计划是根据工作时间长短与职位贡献大小获得相应的内部股，因此股权数量与工作时间紧密相关，华为人从工号就可以判断出每位员工在华为的工作年限和股权数额，这就是华为独具特色的“工号文化”。应该说，这种文化能够有效激励员工与公司长期合作，在华为早期起过很大作用。随着华为的持续发展，“工号文化”也暴露出其弊端：部分老员工单凭内部股票就可以每年获得不错的收益，与新员工的收入形成明显对比，严重打击了新员工的工作积极性。华为这次改革的重点是确立“按责任与贡献付酬”的原则，而避免按员工资历付酬，形成企业内部的不公平，影响企业发展的活力。华为的目的是让那些有奋斗精神、勇于承担责任并做出贡献的员工在这次集体大辞职活动中获益，同时激活内部的“沉淀员工”，加强团队凝聚力，确保华为充满生机与活力。

根据华为人力资源部的内部通告，华为在这次集体大辞职中允许员工进行二次自愿选择。因为工会考虑到可能存在少数员工出于从众心理而做出行为，为此向经营管理团队提出这部分员工可以再次做出自愿选择的建议：他们可以退出N+1补偿，同时领回原来的工卡，使用原来的工号。结果没有任何员工提出要二次选择。

第三，“狭路相逢勇者生”。公元前269年，秦国猛烈攻打赵国的阏与，赵国的将领们因路途遥远、地势险狭心存畏惧，不愿意带兵解救。赵奢认为此种战势犹如“其道远险狭，譬之犹两鼠斗于穴中，将勇者胜。”（《史记·廉颇蔺相如列传》）于是毫不畏惧领兵前往，最后大败秦军，解救了阏与。后人以“狭路相逢勇者胜”表示竞争对手在正面作战时，勇气是决定胜利的关键因素。

1998年年初，华为提出了要冲刺100亿元销售额的目标。任正非在华为内部的一个庆功会上发表了《狭路相逢勇者生》的讲话。

“华为处在一个超常的发展时期，当前最严重的问题不是竞争对手，也不是人才、资金等问题。最大的敌人就是自己，能否战胜自己，是我们取得胜利的关键。狭路相逢勇者生，我们一定要冲过自己的心理障碍，在管理与服务上狠下功夫，从一点一点的小事做起。在市场洪流冲击我们的时候，不做叶公好龙的小人。手挽手、心连心。坚决与自己的错误与缺点做斗争。为取得胜利，献出自己的青春、献出自己的真诚、献出自己的欢愉，为扎扎实实做好本职工作而奋斗。”

任正非在这次讲话中把“狭路相逢勇者胜”改为“狭路相逢勇者生”。一字之差，意义却大不相同。在这里，勇气不但是每次战役中冲锋陷阵、克敌制胜的法宝，而且是敌我双方生死存亡的关键。大敌当前，缺乏勇气的团队，不仅关系到胜败的问题，而且关系到生死的问题。一字之差，就把团队士气的重要性提高到事关企业生死存亡的高度，不能不说这是任正非的高明之处。他要求华为团队面对强敌要有必胜的勇气，因为华为的生存就是在列强环伺、虎视眈眈的夹缝里艰苦奋斗的结果，如同生长在悬崖峭壁上的灌木，除了求生的勇气之外没有任何优势。国外的竞争对手，相对于当年的华为，都是巨无霸型的跨国企业，如美国朗讯、美国贝尔、美国摩托罗拉、德国西门子、英国马可尼、加拿大北电、法国阿尔卡特、瑞典爱立信、芬兰诺基亚等著名通信设备制造企业。国内的竞争对手，就拿当年国内通信业引以为荣的“巨大中华”来说，巨龙和大唐都是国资企业，背后有雄厚的国家资源做保障。中兴的初始出资者西安微电子和航天广宇都是国资背景企业，政府和银行机构对中兴的扶持力度一直比较大。身处如此恶劣的内外竞争环境中，华为必须打造一支英勇不畏、纪律严明、能征善战的过硬团队，才能在处于极端劣势的情况下获得生存与发展的机会。

任正非的高明之处不仅在于把团队士气提高到关乎华为生死存亡的高度，而且在于他明确指出了华为最大的敌人不是竞争对手，而是自己。企业是由人组成的经济组织，而人作为有思维能力的动物，无论是心理还是行为都极具复杂性。首先，从现代科学的发展来看，人的潜能不可限量。甚至有科学家指出，人的能力有90%以上处于休眠状态，没有得到有效的开发和利用。其次，人有追求上进的心理动力。美国心理学家马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中提出了需求层次理论，指出人的需要是由低级向高级不断发展的，在一般情况下依次由较低层次到较高层次分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类。甚至在自我实现需求之后，还有自我超越需求。最后，人有与生俱来的惰性。趋利避害是任何动物都有的一种本能，在缺乏足够动力支持的情况下，追求安逸舒适是一种本能的反应。在回答华为是否上市的问题时，任正非曾这样表示：“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事……员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。”在成绩面前，人们最容易犯的错误是自我满足，甚至是自我膨胀，丧失了积极进取的动力；在困难面前，人们最容易犯的错误是畏首畏尾，甚至是畏缩不前，丧失了放手一搏的勇气。无论是强烈的生存危机意识，还是深刻的自我批判精神，都源自于任正非对人性的把握，对企业经营之道的把握。“狭路相逢勇者生”，这里的“勇”，不仅是在逆境中面对竞争对手时要敢于拼搏的勇气，更重要的是在顺境中要有自我批判、自我否定的勇气。尤其是第二点，所谓知易行难，是对任何企业真正的挑战。

第四，“垫子文化”。关于华为的“垫子文化”，不仅坊间有多种解读，而且也使华为备受争议。有人说华为员工的桌子底下都放着床垫和被褥，除了可以午休，更多是为员工晚上加班加点时睡觉用的。华为财经管理部总裁助理杨小波在浙江大学校园招聘时特别申明：外界对于华为“垫子文化”的理解是不对的。床垫是给员工中午睡午觉用的，因为华为中午休息两个小时，半小时吃饭后，还剩下一个半小时可以睡午觉。

对于“垫子文化”的理解，其实还是任正非在《天道酬勤》这篇文章里的描述最为准确。

华为也是无数的优秀儿女贡献了青春和热血，才形成今天的基础。创业初期，我们的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承20世纪60年代‘两弹一星’艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼搏奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为“垫子文化”的起源。虽然今天垫子已只是用来午休，但创业初期形成的“垫子文化”记载的老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们需要传承的宝贵的精神财富。

华为走到今天，在很多人眼里看来已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。千古兴亡多少事，不尽长江滚滚流，历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。

艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。

我之所以在这里大段引用任正非的这篇文章，有三个原因。一是，我们必须了解华为“垫子文化”的来龙去脉。从某种意义上来说，如果没有这种垫子精神，华为的创业能否成功我们也不得而知。几乎所有的企业在初创时期都经历过难以言说的痛苦和磨难，无论是马云，还是刘强东，今天的无限风光其实都是建立在昨日的风雨交加之上。不经历风雨，怎么能见彩虹，没有人能够随随便便成功。二是，我们必须了解华为坚持“垫子文化”背后的逻辑，那就是坚持艰苦奋斗的精神。作为一位深具忧患意识的领导者，作为一位志向远大的企业家，任正非要求员工在成功面前继续坚持艰苦奋斗、要求员工在发展的道路上坚持自我批判都是理性的选择，其背后的逻辑就是团队一旦懈怠，或者一不留意，华为可能会在一夜之间变得一无所有。三是，我们要了解任正非写这篇文章的背景。2006年，华为25岁的员工不幸因病去世，引发了人们对华为加班加点制度的反思，华为的“垫子文化”更是备受指责。任正非的这篇文章主要是为了回应社会各界以及华为内部员工对“垫子文化”的质疑，更是系统阐述华为“垫子文化”的合理内核——艰苦奋斗的精神。不过，该事件的确对华为强硬的军事化管理作风以及艰苦奋斗精神敲响了警钟。因病去世的员工是不幸的，虽然他加入华为时间不长，但是在工作期间发生悲剧华为毕竟是有责任的。该事件以后，华为对员工加班做了限制性规定，要求不能超过11点，超过要写申请并经过批准。公司在每个项目完成后，会强制员工休假，还会提供五星级酒店住宿。2008年，为了解决员工健康工作的问题，华为设立了首席员工健康与安全官。任正非也一再要求华为高管团队：“不能只是给高效率的员工高薪，就可以撒手不管其他的事情了，还必须创造条件，让员工从身心上解放自己。”

真正的企业家一般不同于常人，他们有思想，有激情，有韧性，富于理想，敢于冒险，勇于奋斗。他们的光鲜背后是无处可说的辛酸，他们的光环之下是点点滴滴的血汗。企业家注定了是跋涉者，他们是孤独的，焦虑的，都有一颗不安的心灵。伟大的企业家会把自己的财富和思想分享给自己的团队，甚至分享给全社会，让大家和自己一起实现人生的理想和企业的愿景。每一个伟大的企业都是由众多员工的奉献造就的，这里面有企业家，有管理团队，更有广大的员工。所谓“一将功成万骨枯”，就是这个道理。但是，这必定是一个长期的过程，意味着痛苦的变化，不可陷入冒进主义的陷阱。在现代社会，伟大的企业家不仅要创建伟大的企业，而且能够让员工兼顾事业和生活。“要革命就会有牺牲”的年代已经是过去式，任何发展都是为了人类的繁荣和福祉，任何发展都不能以牺牲人的生命为代价。人是目的，不是工具。这不仅是政府，也是新时期企业家的重要使命。

第五，“狼狈组织”。任正非对狼做过的第一次阐述，是1997年任正非与美国著名咨询公司Hay高管人员韦女士关于华为任职资格考核中研发分部的一次内部会谈。华为管理顾问、中国人民大学教授吴春波是这次会谈的会议记录者，他先将会议纪要的题目整理成《建立一个适合狼生存的机制》，后来改成了《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》。对此他曾经对媒体解释：“任总对‘狼文化’讲得不多，华为还是比较反感狼文化的提法。”(www.xing528.com)

任总：我今天非常高兴地接受韦小姐的挑战，我愿意回答韦小姐提出的所有问题，很难有机会接受一个国际考官对我的考试，我希望我今天能及格，做一个好学生。

韦女士：在小组讨论前，先请您针对刚才所讲的发展重点，用量化的指标，定一个度量标准。先谈华为公司的技术创新。作为总裁，您如何发现员工中技术最强的尖子人物？

任总：我用一个典型的例子来说明：狼是很厉害的，它有灵敏的嗅觉，有很强的进攻性，而且它们不是单独出击，而是群体作战，前仆后继，不怕牺牲。这三大精神，就构成了华为公司在新产品技术研究上领先的机制。我们按这个原则来建立我们的组织，因此，即使暂时没有狼，也会培养出狼，或吸引狼加入到我们中间来。也就是说，我们事先并不知道谁是狼，也不可能知道谁是狼，但有了这个机制，好狼也会主动来找我，有了一个好狼，就会有一群好的小狼。

韦女士：现在华为已经有了很强的技术尖子，也知道国际新技术发展动向，在这种情况下，您对开发人员的要求是什么？

任总：因为人类社会日新月异，我还不清楚未来的世界还会有什么样的变化。对于我来说，就是要建立一个适合狼生存的组织构架和机制。即使第一代狼不行了，第二代狼又出来了。

韦女士：华为公司今后的发展在很大程度上取决于研究开发人员，是否一定要选最好的人才？

任总：我们也不知道谁最好，也不能肯定哪一代人最好，但我们只要建立一个适合狼的机制，新狼就会不断找上来或培养出来，总会有一个狼的鼻子嗅准了未来的信息世界。因此，我们在用人制度上不能因循守旧，要不断给新人成长空间和成长机会。

韦女士：我非常喜欢您关于狼的说法。我们尽可能掌握世界技术的发展动向，建立一个良好的机制环境，吸引具有世界水平的狼加入到我们中间来。并且将不好的狼培养成好的狼。

其实，在华为内刊《管理优化报》刊登这篇会议纪要时，特意加了一篇编者按：

我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越他，才能生存下去。因此，公司在研发、市场系统必须建立一个适应狼生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像“狼”一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的。只是这时狈的前腿搭在狼身上，用后腿蹬地，推狼前进。但这种组织建设模式，不适合其他部门。

所有部门都要土夯实了一层，再撒一层，再夯。

认真做实的工作作风更是公司发展的基础，制胜的法宝。我们发表这篇文章，不希望其他部门的工作为此产生影响。扩张进攻还是默默做实，要具体部门具体岗位具体分析。公司大多数非扩张型的部门和岗位，应以做实为主；即便在以进攻为主的部门，也要做实，必须构成狼狈之势。从整个公司的角度，需要扩张进攻与认真做实相辅相成，不可偏废。公司基本法将构建两个层面的价值评价体系，分别予以激励和评价。各级领导干部要在这种对立统一中，认真把握合适的度。不要跟风，使自己的工作轻浮起来。

1998年，在《华为的红旗到底能打多久》这篇文章中，任正非第二次提到狼，并总结了狼的三大特性。这篇文章是目前外界盛传华为“狼文化”的源头，因为这是任正非唯一一次在公开讲话中提到狼。

“华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。Hay公司曾问我是如何发现企业的优秀员工，我说我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。

当然只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则。生产部门要是由狼组成，产品就像骨头一样，没有出门就让人扔了。”

从以上可以看出，任正非对狼的阐述，重点在于狼的进攻性。他希望华为的一线部门比如市场和研发要学习狼的敏锐意识、进攻精神和团队精神，因为这些部门担负着公司的扩张任务。但是，任正非也一再强调，这种狼性精神并不适合华为其他部门，其他部门更需要以务实的心态在工作中做实。即使是扩张性部门也要在做实的基础上进攻，否则就只能是盲动。

对于华为而言，重要的不仅是狼性精神，还有狼狈组织计划。提到狼狈，人们很容易就想到中国成语“狼狈为奸”。据唐代段成式的笔记小说《酉阳杂俎》记载：“狼狈是两物，狈前足绝短，每行常驾两狼，失狼则不能动，故世言事乖者称狼狈。”狼狈的本义是形容困苦或窘迫的处境。“狼狈为奸”这个词最早出现在清朝小说里。狈是很狡猾的动物，其聪明的程度远超过了狼，可以很容易地逃脱人类的追击。但是狈的行动必须依靠狼，狈的前腿搭在狼的后腿上才能行动，否则就会寸步难行。于是狼依靠狈的头脑，狈依靠狼的体能，组成搭档一起猎食羊群。后人以此比喻互相勾结干坏事。华为的“狼狈组织计划”就是借用了狼和狈既无法分离又相互支持的组织特点。“狼狈组织计划”兼顾了狼的进攻性和狈的管理性，是珠联璧合、相得益彰的团队形式。

第六，“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”。2001年，任正非在欢送华为海外将士出征时发表了这篇颇具鼓动性的讲话。这句话源自1996年元旦华为举行的大合唱活动，当时市场部把《中国人民志愿军战歌》的歌词做了改编，结果轰动了全场，引爆了全场华为人的激情。

1996年，华为决定把国际化作为公司发展战略的重点。同年，华为与香港和记电讯签订合同，为其提供以窄带交换机为核心的商业网产品。由于当时双方在电信产品的标准制式和信令配合方面存在差异，再加上和记电讯对产品质量、售后服务等方面近乎苛刻的要求，有力促进了华为产品和服务质量的迅速提升。在攻克技术难关的过程中，华为“垫子文化”发挥了重要作用。为了满足客户要求，华为员工不分昼夜轮番调试机器，晚上困了就在机房打地铺钻睡袋。

顺利进入香港市场之后，华为开始了国际化的漫漫征程：1997年华为进入俄罗斯；1998年进入印度；2000年进入中东和非洲；2001年连续突破泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场；2002年进入美国；2004年在欧洲市场取得重大突破。

华为的国际化之路并不是一条平坦的大道，而是布满了泥泞和陷阱。从1996年开始，直到2005年华为海外销售收入首次超过国内销售收入，华为的国际化经历了一个“屡战屡败，屡败屡战”的十年抗争。在这十年中，众多华为员工被派往海外开疆拓土。他们不仅要忍受远离故土，远离亲人的痛苦，而且还要和恐怖事件、持枪抢劫、飞机失事、疟疾瘟疫等天灾人祸做斗争。任正非在《天道酬勤》中曾经不无伤感地写道：“当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，从1996年开始，众多华为员工远离故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印度尼西亚，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。”

从非洲的肯尼亚到南美的巴西，再到亚洲的马来西亚，一旦飞机失事，机上必然有华为的员工，这已经成了华为不可承受之重。“其实每次有飞机失事和失踪，我们都在祈祷没有华为员工。但事实说明，有些不幸是难以避免的，而这成为华为国际化的代价。”华为市场部相关人士只能遗憾地对外如此表示。2005年10月，一架尼日利亚波音737客机失事，3名华为外籍员工不幸遇难。2007年5月，肯尼亚航空公司一架客机从喀麦隆的杜阿拉机场起飞后坠毁，机上有1名华为员工。2009年6月法航客机失踪，机上1人是华为员工。2014年3月，从马来西亚吉隆坡飞往北京的MH370航班中途失踪，机上有2名华为员工。据不完全统计，华为每天至少有2000名员工在乘飞机的旅途中，所以我们也就不难理解为什么每次空难几乎都会有华为员工的原因了。

面临着如此艰苦的环境和生死未卜的风险，华为的员工们仍然前赴后继、义无反顾地踏上了海外的征程。有人说这是由于华为内部的制度规定没有海外经验的员工不得提拔，有人说这是由于华为高额的外派补助的吸引力，但是这些方面都不是主要原因。不可否认，华为在国际化方面长时间投入了巨大的资源，无论从人力、物力、财力方面，还是在政策导向、氛围营造、激励机制方面都形成了相对规范的制度体系。但是，这其中最重要的还在于华为的员工队伍。这是一支有着共同理想和坚定信念，纪律严明而且能征善战的“铁军”，这是一支高唱着“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”的“战歌”，勇于拼搏、不畏风险的“中国远征军”。他们是中国企业百年来第一次以如此宏大的规模和气魄踏遍世界各个角落的勇士，预示着中国企业必将崛起于世界的时刻已经到来。

华为是如何做到“力出一孔”的呢？答案其实就在于“利出一孔”。华为的“利出一孔”可以从两个层面来解读。

第一个是客户的层面。华为坚持业务聚焦，坚持为客户创造价值是存在的唯一理由，甚至提出要超越客户需求，引导客户消费，同时也强调客户就是华为的衣食父母，只有为客户服务，为客户奋斗，才能赚到客户的钱，才能活下去。言外之意，华为的利益获取只有来源于客户这一条渠道，因此华为必须将“客户至上”从口号深入到骨髓，把客户作为唯一的着力点，取得客户的认同。

第二个是员工的层面。这个层面也要从两个视角来解读，第一个视角是利益分享机制。第二个视角是廉洁自律机制。员工利益分享机制是华为最具特色，也是最具吸引力，同时也是颇具争议的方面。华为的利益分享机制主要有如下三个特点：

首先，“重赏之下必有勇夫”为基础的高薪政策。由于华为身处高新技术行业，任正非从创业之初就认识到人才的重要性。他认为企业既然可以花高价买设备买厂房，也就可以花高价“买”到人才，而人才是决定企业能走多远的决定性因素。中国古语说：“重赏之下必有勇夫”，任正非则坚信，只有建立具备竞争力和吸引力的薪酬制度，才能网罗天下英才为企业所用。所以，在创业初期的艰苦时期，华为就敢于为员工开出非常具备竞争力的工资，在企业发展过程中敢于向以高薪著称的外资企业看齐，甚至超越外资企业的水平。这样做的目的只有一个，就是企业必须用实实在在的利益来保证员工的生活，而不是一味强调什么理念和文化。华为也要求员工必须认同华为的企业文化和核心价值观，但这是建立在具备竞争力的薪酬制度之上的。

其次，“决不让雷锋吃亏”为基础的利益分配导向。《华为基本法》第五条这样规定：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”决不让雷锋吃亏，就是不让老实人吃亏，就是不让实干者吃亏。企业的生存和发展需要一步一个脚印，因此需要一批具备实干精神的员工踏踏实实地工作。大锅饭和官本位都是企业利益分配的误区，必须通过制度的形式加以规避。华为通过这样的利益分配导向向员工传达并提倡做实的精神，好高骛远、只说不练的员工，花拳绣腿、蜻蜓点水的员工是华为不能容忍的，像雷锋、焦裕禄这样低调做实、艰苦奋斗的老黄牛才是华为需要的员工，因此必须在利益分配上为这样的员工提供保障。只有这样，才能形成真抓实干、你追我赶的企业氛围，才能形成“认真负责、管理有效”的员工队伍。

最后，“以奋斗者为本”为基础的员工持股制度。华为至今没有公开上市，但是通过“虚拟受限股”的方式把98.6%的股权分配给了员工，任正非只拥有公司1.4%的股权。这些股票不能表决也不能出售，但是可以享受分红与股票增值的利润。创业早期华为采用普惠的方式，使80%的员工均持有内部股份。从2003年开始华为不再采取员工普惠的股权激励方式，只将股票认购权分配给新增的管理者、专家及优秀专家骨干，采取向优秀人才倾斜的股权激励政策。一般来说，华为员工入职2～3年，就具备了内部股票配股资格。因此华为员工利益分配基本上是“1+1+1”的方式，工资、奖金和股票分红比例大致是相同的。随着员工工龄与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。这也是2007年华为7000人集体辞职事件的因素之一。为了形象地说明华为的员工持股制度，我们以2010年为例说明。华为2010年实现净利润238亿，每股派出股息2.98元。假设一名在华为工作10年左右且绩效优良的资深员工，一般配股数额为40万股，则该员工2010年仅股息收入就达到120万元左右。企业是利益共同体，然后才是事业共同体、命运共同体。从长远来说，企业需要依靠共同的事业愿景来凝聚人心，一路同行，但是必须建立在合理的利益分配基础上，这是由企业的性质决定的。很多企业老板都喜欢把共产党革命取得胜利并不是依靠利益作为企业文化宣传的重点，更有甚者竟然将其作为企业没有必要与员工分享利益的理由，实在是匪夷所思。任正非是军人出身，深谙毛泽东的思想体系，他学习毛泽东的军事斗争哲学思想并将其成功应用在华为的企业实践中，同时使顾客和员工通过利益分享机制形成利益共同体。其实，企业的成败最终还是取决于老板的胸怀。而老板有无胸怀的关键就在于能否迈过利益分享这道门槛。迈过去，企业老板就是一呼百应的团队领袖；迈不过去，企业老板最终会成为众叛亲离的孤家寡人。

廉洁自律机制是企业健康发展的保证。华为自建立起，就要求干部严格自律，勇于自我批判，并提出要制度化地防止干部腐化、自私和得过且过。早在2005年，任正非就认识到公司最大的风险来自内部，必须保持干部队伍的廉洁自律，因此特意召开了EMT民主生活会，会上通过了《EMT自律宣言》。2007年9月29日，华为举行了首次《EMT自律宣言》宣誓大会，并将这项活动制度化开展至今。2013年1月14日，华为在深圳坂田基地召开了“董事会自律宣言宣誓”大会。董事会全体成员誓言绝不允许“上梁不正下梁歪”，绝不允许“堡垒从内部攻破”。华为要求必须坚持在“聚焦管道战略，简化管理，力出一孔，实现有效增长；优化组织流程，激励绩优，利出一孔，提升效率效益”的发展战略指引下实现企业健康发展。

2014年9月，华为首次召集企业业务部的渠道代理商举行反腐大会。华为此次反腐活动涉及面之广、程度之深前所未有。据华为内部统计，共查实有116名员工涉嫌腐败，其中4名员工移交司法处理。华为这次反腐累计追回资金3.7亿元。在涉案资金处理上，华为董事会决定将3.7亿元资金用于奖励那些遵纪守法的员工。两个月后，华为公司148800名员工在2014年11月份的工资里每人收到了2500元的反腐奖励。

其实，不仅华为反腐，阿里巴巴与富士康也在反腐。根据深圳市检察机关披露的信息，从2010年到2013年间，就有超过120位深圳民营企业员工因收受商业贿赂被起诉。华为把廉洁自律机制作为员工“利出一孔”的保障，是维护企业长期健康发展的重要举措。把反腐追回的资金奖励给遵纪守法的员工，更是表明华为反腐的着眼点并不仅仅在于挽回企业损失，而是在于强化员工利益获取必须要“利出一孔”，防止员工通过违法犯罪来攫取利益而导致组织涣散，自毁长城。任正非认为：“EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。20多年来我们基本是利出一孔的，形成了15万名员工的团结奋斗。”

总之，顾客关系和员工关系是华为得以成功的关键因素，由此华为实现了力与利的统一。只有做到力与利的统一，形成顾客、员工与企业坚固的利益共同体关系，顾客满意，员工认同，才能实现“天下归心”，实现企业的长治久安。