实现人与环境的和谐 - 三才合一

人与环境是哲学的核心命题。追求人与环境的和谐统一也是中国传统哲学的最高境界。《周易·系辞下》中的“有天道焉，有人道焉，有地道焉，兼三才而两之”，首次提出了天、地、人“三才合一”的思想，其中把人居于中心位置，以凸显人的重要性。《荀子·王霸篇》认为：“上不失天时，下不失地利，中得人和，则百事不废。”《孙膑兵法·月战》则从军事的角度指出：“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。”《孟子·公孙丑下》对人的作用更是推崇备至：“天时不如地利，地利不如人和。”

在中国古代，天时主要是指自然气候条件，地利主要是指地理环境条件，人和主要是指人心向背。中国传统哲学认为，世间万事无物，无论农耕、作战还是治理天下，必须要达到天时、地利、人和“三才合一”的状态才能取得最佳效果，其中人和的作用尤其重要。中国传统名著罗贯中的《三国演义》生动地演绎了一出“天时不如地利，地利不如人和”的历史场景，让中国人在酣畅淋漓之中上了一堂哲学课。

罗贯中在书中认为，东汉末年能够形成“三国鼎立”的局面是因为曹操“挟天子以令诸侯”，掌握了政治上的主动权，占尽天时；孙权占据江东六郡八十一州，又有长江天险，可谓易守难攻，所以说掌握地利；刘备靠着刘皇叔的名分，礼贤下士，宽厚仁爱，双拥卧龙凤雏，团结了一大批优秀的人才为其所用，所以说掌握人和。

事实上，我们略做分析即可看出，魏、蜀、吴三方都是兼具“天时、地利、人和”，而且各有千秋。从曹操这边来看，在地利方面，曹操占据的地盘是当时中国经济发达、人口众多、交通方便的北方地区；在人和方面，曹操手下拥有一大批如荀彧、郭嘉、贾诩、许褚等谋士和典韦、张辽、夏侯淳、夏侯渊等将领，都对他忠心耿耿，立下汗马功劳。从刘备和孙权这边来看，在天时方面，刘备与孙权得天时的确晚于曹操，毕竟他们是在镇压黄巾军和讨伐董卓的过程中才建立的队伍，从战略发展时机上始终处于劣势地位。但是这并没有影响刘备和孙权的逐步发展壮大，最后形成三足鼎立的格局。在地利方面，刘备与孙权一样，一个以蜀道之难，一个以长江天险，也都占有军事上的地利。在人和方面，孙权在赤壁之战前内部分裂成主战、主和两派，但是诸葛亮的联吴抗曹政策，最终促成了东吴内部团结一心。总之，魏、蜀、吴三国凭借各具优势的综合实力，才形成了三足鼎立的竞争局面。然而三国后期，吴、蜀两国最终败于老骥伏枥的曹操，主要原因还是在于人和。刘备性格仁义忠厚，却优柔寡断。孙权善于审时度势，却屡失先机。相比之下，曹操雄心壮志，有胆有识，知人善任、百折不挠，能够一统天下也是志在必得。

在现代企业经营中，也需要借鉴“天时、地利、人和”的思想。天时就是企业无法改变但却可以辨别并合理利用的因素，比如国家政治经济社会状况、行业发展趋势、国家产业政策等；地利就是企业可以通过自身努力来获得并成为优势的因素，比如区域优势、市场优势、资金来源、技术研发、知识产权和专利等；人和则是指企业中与人有关的内外部因素，比如企业领导力、客户关系、人才引进、员工关系等因素。“三才合一”则是指这些因素在企业经营中协调配合达到最佳状态。

华为能够登顶全球最大的电信设备制造企业，也是依靠“天时、地利、人和”，三才合一，缺一不可。

从天时来看，首先，中国的改革开放政策以及近30年的稳定发展环境为华为的创立和发展提供了历史性的机遇。这一点现在看起来是很普通的问题，但是对于企业而言又至关重要。企业的发展离不开政策与环境的支持，就如同民营企业如果能在文化浩劫时得到发展那一定是天方夜谭。其次，国家对于民族通信产业的扶持也使华为能够度过最艰难的创业时期。华为在创立之初曾经因为是民营企业从银行贷不到款，无奈之下只好采取挂靠的方式让自己变身为集体所有制企业。在华为国际化之前，公司的经营理念是“同步世界潮流，服务祖国电信”。在华为发展过程中，中国历届政府的中央政治局常委都曾经参观访问过华为。华为最具特色的全员持股政策，也是深圳市特批的。中国《公司法》规定，公司股东不能超过200人。目前华为15万多名员工中有6万多人通过华为的员工持股会持有华为“虚拟受限股”，深圳市发展改革委员会在1987年批复了这种特殊的股权结构设置。最后，中国对外开放的不断深化尤其是成功加入世界贸易组织为华为的国际化道路提供了基本条件，否则中国企业很难走出国门，也不会有市场机会。当然，美国市场除外。美国虽然号称拥有全球最发达的市场经济，是自由民主国家的典范，却屡次以威胁国家安全为由拒绝华为的产品。这不能不说是意识形态在作怪。

从地利来看，首先，中国电信业的迅猛发展为华为提供了广阔的市场。华为创立之初，中国电信业还处于基础薄弱、体制僵化的政府经营时期，由邮电部统一管理，全国固定电话总数只有400万部，只有全球平均水平的3%左右。不仅通信设施奇缺，技术落后，而且资金不足，备受欧美跨国通信设备制造商的制约。改革开放以后，作为国家经济的基础性行业，通信设备行业一直是国家政策重点支持的产业，得到国家政策和宏观调控的大力支持。1984年，上海贝尔作为我国第一家通信合资企业成立并引进了当时比较先进的数字程控交换技术。1991年，HJD04程控交换机研制成功。在04机产业化以后，华为的08机、中兴的10机也相继推出。数字程控交换机的价格大幅度下降，全国各地的电信管理局开始采用国产设备。华为才有机会得以在需求巨大的中国电信设备市场崭露头角。1997年，全国局用电话交换机总容量突破1亿门。1998年，国家撤销邮电部成立信息产业部，实现了政企分开。此后几年，各地纷纷撤销邮电管理局而成立通信管理局。1999年，国务院通过第一次中国电信重组方案。2002年，我国固定通信的网络规模和电话用户均达到世界第一。其次，国内市场的成功以及中国企业的成本优势为华为国际化奠定了坚实的基础。在国内市场还没有饱和之前，华为于1996年就已经开始了国际化的征程。1998年制定了双线战略：在保持国内领先地位的同时，迅速拓展国际市场。华为的国际化是从参加国际性电信展开始的，从巴西到德国，从莫斯科到日内瓦，在绝大多数情况下，华为都是展会上出现的唯一一家中国企业。华为的国际化是一个长期的艰苦过程，不仅投入了巨大的人力、物力和财力，而且还经历了“屡战屡败，屡败屡战”的心理考验。华为国际化战略主要分为“四步走”：第一步，实现从本土公司到跨国公司的跨越；第二步，构建从低端到高端的国际市场营销服务体系；第三步，打造多元化的国际生产研发体系；第四步，从销售走向营销，从技术走向全方位的服务。时至今日，华为不仅突破了亚洲、非洲、拉丁美洲等所谓的第三世界国家，而且已经在欧洲这样的通信技术发源地开花结果。为了突破欧洲，华为从1999年开始，派出一批又一批员工，经过长达五年的奋力拼搏，投入了数亿元的资金以后，在2004年年底取得了欧洲市场的突破。可以说，如果没有国内市场成功奠定的雄厚基础，没有国内市场作为坚强后盾，华为的国际化只能是一句空话。最后，华为长期对研发的投入形成了其技术优势。华为连续将研发投入的比例维持在不低于收入的10%的高位水平上：2012年投入301亿元，占销售收入的13.7%；2013年投入人民币307亿元，占全年销售收入的12.8%。近十年来累计研发投入已超过1600亿元。根据华为发布的《2013年可持续发展报告》，截止到2013年12月31日，华为全球员工总数为15万余人，外籍员工总数接近3万人。其中研发类员工占全体员工的比例为45%。截止到2013年12月31日，华为累计申请中国专利44168件、外国专利18791件、国际PCT专利14555件，累计共获得专利授权36511件。身处知识密集型的ICT（信息通信技术）行业，华为多年投入形成的技术优势有力地支持了华为的商业成功，同时也为未来的持续发展奠定了坚实的根基。

从人和来看，对企业经营有重要意义的人可以分为三类：第一类是企业经营者，或者说是企业老板；第二类是客户，或者说是购买企业产品和服务的决策者；第三类是企业内部员工，也就是保证企业正常运营的分布在不同岗位上的职工。

对于客户来说，华为一直坚持顾客导向，为客户服务不仅是市场销售部门的工作，华为还要求技术研发人员要全心全意为产品负责，全心全意为客户服务。任正非在《华为的核心价值观》一文中更是提出，为客户服务是华为存在的唯一理由。(www.xing528.com)

“华为公司的核心价值观蕴含着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略包括四个方面：①为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；②质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；③持续管理变革，实现高效地流程化运作，确保端到端的优质交付；④与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”

“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑。对员工是要给工资的，对股东是要给回报的。天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。”

华为公司的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，因此“为客户服务是华为存在的唯一理由”绝不是一句口号，更不是一句空话。无论是在技术研发方面的长期投入，还是在管理平台变革和流程化运作方面的持续提升，目标都是为了向客户提供质量好、服务好、价格低的产品和服务。

领袖的魅力不仅在于发动群众，更在于身体力行。孔子的“己所不欲，勿施于人”就是这个道理。一直以来，对外界刻意保持神秘低调的任正非可以不见新闻媒介，可以不见政府官员，可以拒绝各种荣誉和光环，但对客户的要求却基本是有求必应。摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇曾经率队访问华为，任正非本人并没有出面，只派了常务副总裁费敏接待。罗奇不无遗憾地表示：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”任正非的回复是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。我是卖设备的，就要找到买设备的人。”按照任正非的逻辑：“我们是为客户服务，为客户奋斗，去赚客户口袋里的钱。客户是送钱给你的，送你钱的人你为什么不对他好呢？其实我们就这点价值，没有其他东西。”长期以来，任正非没有在任何政府组织中任职或兼职，也没有加入任何俱乐部、名人会所和企业家组织。除了华为内部讲话在社会上广为流传，任正非不会在任何社会公众场合抛头露面。2011年任正非在华为年报致辞中提出：“华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以利益相关者（员工、政府、供应商……）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗”。即使在2013年打破不见媒体的常规开始走向前台，任正非谈论的重点也只是如何持续为客户创造价值，他所关注的也只是华为如何突破美国市场。其实，我们可以有理由认为，真正促使任正非走向前台接受媒体集体采访的原因，应该是他的美国市场心结。作为一个企业家，他不能接受华为一直被美国拒之门外的现状。已经年近古稀的任正非一方面号召华为人要敢于超越美国，不要怕输；另一方面自己也在积极改变，公开透明，树立华为在公众面前的新形象，以便于消除误解，使美国客户更容易接受。任正非的坚守执着是否与曹操的“老骥伏枥，志在千里”也可一拼？

华为属于ICT领域的高科技企业，一直奉行“知本主义”经营理念。所谓知本主义，就是以知识为本，重视知识，尊重人才，知识资本化。华为的“知本主义”理念起源于华为的创业实践，后来又经过中国人民大学的专家在制定《华为基本法》的过程中加以梳理和体系化，形成了独具特色的人才经营理念。知识是高科技企业的核心要素和价值源泉，因此“人力资本的增值优先于财务资本的增值”不是人性化的体现，而是公司价值最大化的体现。知识的价值要通过合理的方式给予回报，除了薪酬待遇和奖金，还有知识资本化、知识职权化。知识资本化的实现就是员工持股机制，知识职权化的实现方式就是任职资格或者职务上的晋升。华为提出“知本主义”主要在于解决高科技企业与高知识员工如何结成利益共同体关系，进而成为事业上的共同体。

在知识经济时代，管理知识型员工一直是一个难题。首先，知识型员工都有心理上的自我认知优越感，而且非常理性，选择的余地较大，如何吸引知识型员工一直是高科技企业人力资源部门比较头疼的事情。其次，知识型员工学历高，技术能力强，但社会阅历和情商方面不一定高，因此“跳槽”频繁。尤其是经过锻炼和培养的技术员工，竞争对手会不惜高价挖角。如果某个研发项目中的关键骨干员工离职，一般都会造成项目延期甚至停滞，给企业带来重大损失。最后，知识型员工的技能蕴藏于头脑中，主要从事创造性劳动，不可能像管理生产流水线的工人那样管理，需要高度的自觉性。因此，如何对知识型员工有效激励也是人力资源管理中的难题。华为“知本主义”的理念以及员工持股制度的建立有效地解决了上述问题。

在“以奋斗者为本”的旗帜下，华为采取全员高薪、全员持股、利益共享的人力资源管理机制。华为北京研究所原所长刘平在《华为往事》里回忆，1993年年初，工作了八年的刘平在上海交通大学当老师，工资只有400多元。来到华为后，当年2月份虽然只上了一天班，工资就发了1500元。3月份接着涨到2600元。到1993年年底他的工资已涨到6000元。当然，只发了一半，另一半打了白条，后来以内部股票的形式兑现。八年以后，怀揣500元钱进入华为的刘平离职时已经拥有千万元的资产。当然，刘平后来因为股权纠纷的问题与华为对簿公堂反映了华为在员工持股机制操作方面确有不完善之处，但也说明任正非在员工利益分享机制方面走在了时代前面，是一种了不起的创举。

华为EMT轮值主席徐直军2011年在接受媒体采访时曾经认为：“华为公司的核心竞争力主要体现在两个方面。一是公司从一开始就建立的员工持股的利益分享机制，这个机制通过把员工的利益与公司的利益紧密结合在一起，支撑着公司过去及未来的发展；二是公司20多年来努力构建和形成的以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗的核心价值观。这些核心价值观是华为文化的基础，是华为与众不同的关键。”其实，华为最重要的核心竞争力在于创始人任正非。三国鼎立而曹操终胜，胜在曹操比刘备和孙权更高一筹。群雄全球逐鹿，后来者华为独执牛耳，赢在任正非的企业经营思想和领导能力。历史证明，群众如果没有坚强的领导和统一的思想只能是一盘散沙。

有些企业老板习惯于把问题推到下属身上，而不是反思自身的不足；有些老板喜欢让自己的员工向优秀企业的员工学习，自己却从不向优秀企业的老板学习。在企业绩效管理中，评价一个员工不仅要看他说了什么，而且要看他做了什么，还要看他做得效果如何。其实，评价一个企业老板或者评价一个企业，也是如此。不仅要看经营理念，而且要看经营活动，还要看经营结果。“天时不如地利，地利不如人和。”企业如何才能达到人和呢？人和的关键还是在于企业领导人。