开放融合：封闭绝非生路

在2014年中国互联网大会上，华为企业网络产品线副总裁马云表示，随着云计算技术和互联技术的高速发展，物理世界与虚拟世界的边界正在消失，开放融合的基础架构将成为未来的发展趋势。

其实，不只是技术，企业的开放与融合也已经成为未来生存的关键因素。

2009年，任正非在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上就提出要深刻理解开放、妥协与灰度。关于如何理解开放这个问题，任正非以李冰父子治理都江堰的理念“深淘滩、低作堰”做比喻。他认为：“低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游产业链的整体强健，就是华为生存之本。”

在同年的全球市场工作会议上，任正非强调：“其实我们由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。”

在“2012实验室”座谈会上的讲话中，任正非谈到自主创新问题时，明确表示反对自主，因为自主就是封建的闭关自守。他再三强调华为不能排外，不能成为封闭系统，因为封闭就意味着死亡。

我们在创新的过程中强调只做我们有优势的部分，别的部分我们应该更多地加强开放与合作，只有这样我们才可能构建真正的战略力量。我们非常支持异军突起，但要在公司的主航道上才好。我们一定要避免建立封闭系统。我们一定要建立一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放。我们不开放就是死亡。

任正非深谙企业生存法则，不放弃任何可以合作的机会。企业生存的环境是残酷的，当企业还不够强的时候，合作会使你获得更多的生存机会。危机一旦来临的时候大家不仅可以抱团取暖，别人甚至可以拉你一把。不要以为自己武艺高强，可以单枪匹马闯荡江湖，很多危机总是在企业最顺利的时候就已经埋下了种子。所以，做企业不仅要专注于经营和管理，而且要善于发现合作机会，找到合作伙伴。这种合作伙伴可以是渠道商，可以是供应商，可以是客户，甚至可以是竞争对手。

华为一直把竞争对手称为友商，并把坚持与友商共同发展，建立既是竞争对手也是合作伙伴的新型关系，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益，作为长期坚持的企业战略之一。华为认为，自己要快速增长，就必须从竞争对手那里夺取份额，这就会直接威胁到竞争对手的生存和发展，就可能在国际市场上到处树敌，甚至遭到群起而攻之。华为毕竟还不够强大，不足以和国际竞争对手直接抗衡，也没有足够的IPR（知识产权）储备，所以一直坚持韬光养晦，向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场，一些利益，也要开展合作，与竞争对手成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。在海外市场拓展中，华为强调不打价格战，与友商共存双赢，不扰乱市场，以避免西方公司群起而攻之。华为坚信通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为不可能被客户接纳。

实施国际化战略以来，华为与国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现了与友商的“和而不同”。和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是中国传统哲学的智慧。华为通过建立广泛的利益共同体以达到与合作伙伴长期合作，相互依存，共同发展。2003年，华为进军美国的计划受到思科的阻击，并引发了知识产权方面的官司。华为当时采取的策略就是与美国3Com成立合资公司，实现优势互补，互惠双赢。

华为是善于合作的公司，甚至说正是因为善于合作才能够在竞争激烈的电信市场有了生存的机会。1993年华为要研发万门C&C08数字程控交换机，由于当时无法从银行贷到资金，便联合全国17个省市的邮电管理局下属电信公司共同合资3900万元成立莫贝克公司，承诺每年定额投资回报是33%。莫贝克公司后来更名为华为电气，2000年10月又更名为安圣电气，2001年以7.5亿美元卖给了美国艾默生公司。莫贝克的合作成功不仅使华为有了融资平台，更重要的是与客户建立的利益共同体关系。后来，华为成立合资合作部，与运营商合作相继建立的四川华为、山东华为、浙江华为、河北华为、北方华为、上海华为、安徽华为等合资公司更是充当了市场一线桥头堡的作用。比如山东华为建立后几乎实现了销售额翻番。与艾默生的合作更是缓解了华为当时面临的现金流困难问题，实现顺利“过冬”。

和运营商结成利益共同体的关系，包含两个层面的合作。一是紧密跟随客户需求，急用户之所急，想用户之所想。运营商有了利益，供应商才有可能得到利益，这是一种互利的关系。二是和运营商进行合资合作，建设利益共同体的载体，使二者的关系更紧密，更符合中国加入世界贸易组织之后运营商和供应商在新的竞争环境下的共同利益。

1998年6月，来自中国22个省、市、自治区邮电部门的130名工程技术人员来到中国校园电话工程诞生之地——天津，参加由华为公司与天津市电话局共同举办的校园电话工程研讨会，这是中国运营商和设备商之间少有的一次合作盛会。(www.xing528.com)

天津校园电话工程是华为与运营商合作的一次经典成功案例，也是华为公司与天津市电话局进行思想碰撞、技术交流的结果。面对电信市场日趋激烈的竞争以及电信用户多层次、多元化的要求，电信运营商与设备制造商的紧密合作，有助于更好地满足电信最终用户的要求，从而最大限度地发掘市场、占领市场。当时天津市邮电管理局与天津市电话局的领导们在研讨会致辞时认为，如果没有华为公司的启发，天津市电话局还可能不会涉足校园电话这一业务孤岛，华为公司与天津市电话局的成功合作给双方带来了很多启发，强化了市场经营意识，撬开了一个又一个市场死角。

在技术研发上，华为一直坚持开放共融的思路。华为不仅每年坚持拿出10%以上的销售额投入到技术研发上，还和高通、爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉、3Com等国际领先厂商达成了专利合作协议。在产品和市场等方面，华为与竞争对手也开展了一系列合作，以互相依存，共同抗御风险。2000年，华为与IBM达成了关于开发高性能网络通信系统的合作协议。2003年与3Com成立合资公司。2004年与西门子成立合资公司。2006年与摩托罗拉在上海成立了UMTS^[3]联合研发中心。同年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。2007年不仅与赛门铁克成立合资公司，进入网络安全领域，而且与Global Marine合作成立合资公司，为全球用户提供海缆端到端网络解决方案。2012年，华为成为首家与SAP结成全球技术合作伙伴的中国公司。至于与中国各高等院校与科研院所的技术合作，更是遍地开花。

虽然在合作方面取得了一系列成功，在2010年的华为云计算战略发布会上，任正非却开始反思过去的合作方式：“以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。这是黑寡妇的做法。今天，我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。我们要多把困难留给自己，多把利益让给别人。”黑寡妇是拉丁美洲的一种毒蜘蛛，雌性的蜘蛛会在交配后立即咬死配偶。任正非用这个比喻来反思华为的合作方式，的确需要一种勇气，那就是要将华为带向更开放、合作和共赢的道路上的勇气。

企业合作最核心的难题是利益取舍问题。任正非在利益这个一般人都很纠结的问题上无疑已经看得很透。人一旦把利益看淡了，也就具备一定的思想境界了。但是，突破利益关，需要大智慧。说起来很容易，做起来很难。中国古语说“人为财死，鸟为食亡”；西方社会奉行“经济人”或“理性人”理论，也在利益上采取实用主义，以个人利益最大化为基本取向。很多企业老板在不涉及个人利益的时候，讲起来是慷慨激昂的；一旦涉及个人利益，反而会退缩不前。过不了利益取舍这道关，就不会有长久的合作共赢。

企业如果不开放，就会忽视市场竞争环境的变化。有时候一个微不足道的失误也可能会导致企业万劫不复。2012年有着131年悠久历史的美国柯达公司向法院提出了破产保护的申请。柯达是最早发明数码照相机的公司，但是却被数码时代抛弃。无独有偶。诺基亚是最早开发手机触摸屏的公司，却在智能手机时代其手机业务被收购了。这些曾经的行业霸主对市场竞争环境失去了敏锐的嗅觉和高度的警觉；对市场竞争认识不够，缺乏高瞻远瞩的眼光和视野。这些案例也说明，即使已经行业领先，企业的生存环境也绝不是歌舞升平，更不用说那些还在为了生存苦苦挣扎的企业。企业必须要有足够的危机意识才能分辨并识别环境中的变化。我们都知道“蝴蝶效应”：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。一个微小的因素能影响事物的结果，说明事物变化的复杂性，不可忽视任何一个可能影响结果的因素。

华为和中兴是深圳高科技企业中两颗耀眼的“双子星”，也是中国高科技企业走出国门的佼佼者。但是，这两家企业从创立起就是一对冤家路窄的兄弟。中兴成立于1985年，华为成立于1987年。两家企业由于发展战略、企业文化等有很大差异，华为的发展一直走在中兴前面。到2003年的时候，两个公司已经拉开了不小的差距。1998年，华为的销售额是89亿元，中兴的销售额是40亿元，差距是一倍以上。2001年，华为的销售额是255亿元，中兴的销售额是140亿元，差距已经在缩小。但是由于对两项技术采取了不同态度，华为差点儿就被中兴追上。这就是CDMA^[4]95和PHS（小灵通）技术。CDMA95是一种相对落后的技术，华为选择了技术更为先进的CDMA2000而放弃了CDMA95。结果2001和2002年中国联通的两次招标中选用的标准就是CDMA95，中兴轻松获得全国大多数省份的市场份额而华为颗粒无收。小灵通也是一种相对落后的技术，被UT斯达康从日本引进了国内。华为选择放弃而中兴选择跟进。由于当时的中国电信没有移动牌照，所以小灵通在夹缝中以“无线市话”的名义得到了发展。2001～2004年，小灵通为中兴带来了约200亿元的销售额，迅速拉近了它与华为的距离。2003年华为销售额为317亿元，而中兴已经追到了251亿元。虽然后来华为迅速修正了市场策略，但是这两个接连的判断失误对于华为而言是相当致命的。当时华为内部气氛非常紧张，任正非自己对此曾深刻反思并自我检讨，可见当时的形势之严峻。

任正非对封闭只会导致衰亡的历史教训有着深刻的理解。他不仅对企业未来充满了激情与狂热，同时也崇尚杜威的实用主义哲学。他坚信做企业不仅要仰望星空，而且要脚踏实地。他不仅以无比的自信向世界开放，同时又不忘“拿来主义”，广泛进行吸收融合。因为在任正非的企业生存哲学中，不仅要有诚惶诚恐的心态，更要有开放共融的胸怀。

[1]NVQ为National Vocational Qualification的缩写，是英国的国家职业资格证书制度。

[2]全球移动通信系统。

[3]通用移动通信系统，是一个完整的3G移动通信技术标准。

[4]码分多址，是在扩频通信技术上发展起来的一种无线通信技术。