华为的商业模式：理性与平实的生存之道

2003年任正非在华为公司内部干部培训班上做了《在理性与平实中存活》的讲话，对华为的宏观商业模式和微观商业模式做了分析。在宏观商业模式上，任正非反对以技术为导向，而要求以客户需求为导向。

“当知识和技术不‘值钱’后，我认为我们这个社会会更加美好。人们对知识、文化、技术的需求程度会更大，愚昧无知的人就更少。由于很难再建立技术壁垒，因此，也不可能有暴利时代。憧憬一夜暴富不存在后，人们回归理性与平实，社会会变得更加可爱。”

只要不会憧憬一夜暴富，人们就会回归理性与平实。这里看似谈的是技术问题，实则揭示了企业的生存心态。不同的心态必然会带来不同的行为，不同的行为必然会带来不同的结果。任正非不仅是在谈论企业哲学，也是在谈论人生哲学。或者可以这样说，企业领导人的企业哲学与他的人生哲学有时候是浑然一体的。

首先，企业领导人最容易犯的错误就是脱离实际，决策失去理性和逻辑，盲目追求大而全。在理性与平实的心态下，在企业整体实力还很弱小的时候，不要盲目追求做大，更不要四面出击，而是要在保持自身优势的基础上积极培育未来的独特优势。马云曾经说过，企业生存下来的第一个想法是做好，而不是做大。企业虽然弱小，但是毕竟还活着，说明还是有一定的自身优势。我一直认为，每一个企业老板都有过人之处。我们先不必看他是否为“官二代”或“富二代”，“第一桶金”的获取方式是否光明正大。他能创办企业并且将企业运行良好，能够正常为国家纳税，为员工发工资，就是有能力的老板。

但是很多有能力创办企业的老板也很容易走入误区，就是盲目追求做大。这里面既与小企业给老板的安全感不够有关，也与老板内心的膨胀有关。没有解决生存问题的时候只想着如何生存，所以能够专注地打拼。一旦解决了生存问题，就想如何生存得更好，甚至像大企业老板一样生存。这种发展误区是每一个老板都会遇到的，但是有人处理得好，有人处理得不好。处理不好的结果就是本来以为解决了生存问题，因为决策失误，盲目扩张使自己“一夜回到解放前”，重新回归“一穷二白”的状态。

华为创业之初通过代理香港公司的小型交换机解决了生存问题，当时正值改革开放初期，有很多更有诱惑力的行业可以进入，任正非却把资金投入到数字程控交换机的研发上。1988年房地产行业在深圳刚刚兴起，王石的万科股份通过公开出售股票募集资金。任正非虽然对于房地产行业比较看好并且还购买了万科20万股的股票，但是依然没有进入房地产行业。为了避免外界的种种诱惑，梳理华为的企业文化，制定华为的管理大纲，任正非甚至重金聘请中国人民大学的专家历时五年，八易其稿为华为制定了《华为基本法》。《华为基本法》的第一条就明确规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”其实在讨论《华为基本法》时，有些学者反对将“我们将永不进入信息服务业”写入，但是任正非坚持要求写入。设想一下当时多元化理论被广为推崇的社会环境，再反观后来众多企业掉入多元化陷阱的结果，足以看出任正非的洞察力和精准判断。如果没有任正非的定力和专注，华为现在可能也是一家庞大的多元化企业，或者是一家优秀的房地产企业，当然也可能已经销声匿迹了。

其次，务必要重视客户体验，保持谦卑的心态，因为你的客户随时可能被对手策反或者主动弃你而去。在互联网企业兴起之前，企业界普遍以客户满意度作为衡量产品或服务被认可的程度，但这个指标是被动的并且滞后的。互联网的出现使客户与企业的互动性加强，客户的意见可以实时表达并反馈在购买行为上。因此客户体验成为衡量企业产品或服务被认可的程度的重要指标。新的市场形势下，只有重视客户体验才能提高客户满意度，从而提高客户黏性，保持客户忠诚度。以客户为中心是企业存在的法则，但企业生存的根本在于为客户创造价值。正如法国思想家罗曼·罗兰所说：“我创造，所以我生存。”

华为刚进入欧洲时，欧洲客户把华为当作骗子公司，不给华为半点市场机会。后来，荷兰一家最小的运营商Telfort准备建设第三代（3G）网络，但是机房面积太小，希望能采购一种小型机柜。他们先是找到诺基亚，因为当时这家公司的全网设备都是诺基亚的，没想到诺基亚拒绝了他们。接着他们又找了当时全球最大的电信设备制造商爱立信，爱立信也拒绝了他们。后来他们碰到了华为。华为用了八个月为其开发出了分布式基站，并借此进入了欧洲市场。但是没过多久，当荷兰皇家电信收购了Telfort后，华为的设备又被全网抛弃。好在华为没有放弃，2006年，世界第一大电信运营商沃达丰在西班牙与当地运营商的竞争中遇到了困难，这时候他们想到了华为的分布式基站。这一次华为抓住了机会，并逐渐在欧洲站稳了脚跟。(www.xing528.com)

有些时候客户看起来蛮不讲理，百般挑剔，作为企业也不能去和客户针锋相对。即使客户抛弃了你，你也要首先思考自己哪里做错了，然后再试图重新拉回客户的心。有些老板在企业形成一定规模后，遇到客户的重大变化不是反思自身的问题，而是采取不理智的对抗行为。这些做法不仅不会使客户回头，反而会使客户更加远离。每个企业所生存的圈子都是相对固定的，少量客户的退出有时也会引发连锁反应，危及企业的生存。企业应该把精力放在为客户提供更好的服务上，而不是跟客户较劲。用网络流行语来说，如果玩不起就没有人跟你玩，出来混总是要还的。

再次，人才是企业的命脉，没有优秀人才的团队是无法生存的。与其说华为每年坚持拿出销售额的10%以上投入到技术研发上，不如说投入到技术研发人才上。因为知识经济时代，企业成本主要在于人力成本。实际上，华为对于人才的投入在业界是有目共睹的。20世纪90年代，华为是第一个敢于在各大报纸上发布整版招聘广告，并以“我们不是外资企业但是我们为人才提供超过外资企业的待遇”作为招聘广告的通栏标题。

华为吸引并保留人才的策略主要在于三个方面。第一，“重赏之下，必有勇夫”。比如校园招聘，华为每年在国内一流高校大量招聘应届毕业生，待遇比一般企业高出很多。2014年，华为在国内一线城市招聘硕士应届毕业生的待遇是月薪1万元，优秀本科毕业生月薪也达到了9000元。根据智联招聘公布的数据，2014年国内应届毕业生平均月薪仅为3945元。华为如此高的待遇水平不仅可以吸引到优秀的人才加盟，同时也有效地限制了其他企业的人才争夺，尽可能做到网罗天下英才。第二，全员持股的利益分享机制。企业老板和企业员工共同分享企业经营成果，利益共享，风险共担，荣辱与共。这一点最不容易，企业老板中很少有人有如此宽广的胸怀和决断的魄力。第三，独特的人才脱颖而出机制。首先是重视员工培训。1996年任正非在华为人力资源部培训工作汇报会上做了《培训——通往华为明天的重要阶梯》的讲话。在讲话中任正非认为“培训工作很重要，它是贯彻公司战略意图、推动管理进步和培养干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯”。华为的培训可以分为岗前培训、岗中培训和下岗再适应培训三类。其中岗前培训也就是新员工培训，以周期长、跨度大、考评严著称。不仅包括企业文化培训、车间实习和技术培训，还包括军事训练。在华为还没有搬迁到龙岗基地的时候，就长期租赁深圳石岩湖度假村作为员工培训基地。搬迁到龙岗以后，华为大学也就有了固定的办学基地，逐渐成了任正非眼中“培养将军的摇篮”。其次是双通道晋升机制。华为打通了技术人员和管理人员的职业界限，由咨询公司帮助设计了技术人员和管理人员晋升双通道机制，解决了技术人员的职业生涯规划问题，彻底打破了中国传统中的“官本位”思想。最后是人才选拔不拘一格。曾经被视为华为接班人的李一男，1993年加入华为，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为总工程师兼中央研究部总裁，27岁坐上了华为的副总裁宝座。李一男的案例充分说明了华为在人才选拔方面的不拘一格，在当时还在讲究论资排辈的国内企业中有点儿天方夜谭的味道。此举使华为人才选拔与晋升机制在业界成了标杆，成为其吸引人才的重要砝码。

最后，企业现金流问题越来越值得注意，要时刻关注企业的现金流。在财务上，现金流量管理中的现金是指企业的库存现金、银行存款和现金等价物。有人把现金流比作企业的血液，这么比喻并不为过，现金流管理的确可以决定企业的生死存亡。根据国外统计数据，发达国家企业破产有80%的直接原因来自于现金流枯竭而不是经营亏损。相反，从会计角度来看，这些公司大部分属于盈利的公司。根据国内相关报道，以浙江省为例，中国民营企业倒闭80%以上的原因来自于现金流问题。企业一般以追求利润最大化为目的，因此规模扩张与经营多元化是企业必须要面对的诱惑。很多企业缺乏足够的生存危机意识，盲目扩张，盲目多元化，从而陷入企业经营的非理性冲动，结果土崩瓦解，烟消云散。

全国工商联前任主席黄孟复2003年在考察山东企业时，我曾经参加了他主持的座谈会。在会上黄孟复举了一个很形象的例子来告诫民营企业不要玩资本游戏，而要踏实做企业。他说，有些企业老板有10个茶杯，但只有6个杯盖，他不停地把这6个杯盖迅速地在10个茶杯上换位，所以外人看起来好像他有10个茶杯，10个杯盖。但是他总有失手的时候，一旦他失手打碎了一个杯盖，无论他怎么迅速地换位，也无法达到10个茶杯10个杯盖的效果，这时候大家会认为他有10个茶杯，1个杯盖也没有。这个例子很形象地描绘了那些“拆了东墙补西墙”，甚至“空手套白狼”的企业资本运作手法。当“最美政协委员刘迎霞”事件被媒体披露的时候，刘迎霞不但是全国工商联副主席，而且还是全国政协委员。刘迎霞及其翔鹰集团到底是什么背景，为什么能够获得这么大的政治资本，这已经超出了我们所能判断的范围，其他可能都需要依靠时间去检验。

很多企业其实是误入歧途，如同高速开车的时候只顾盯着时速表，最后却因为没有油而抛锚在前不着村后不着店的荒郊野外。德隆曾经是全国最大的民营企业集团，关系到新疆几十万人的生存问题，但最终倒在了现金流上。德隆一度持有几十家上市公司，其中以新疆屯河、湘火炬、沈阳合金、天山股份等为核心。德隆以资本运作为纽带，坚信通过企业并购，整合传统产业，引进新技术、新产品，就可以增强核心竞争力。然而，随着对并购的迷信增多，唐氏兄弟开始了疯狂扩张，希望用超常发展和大跨度整合实现德隆的长期生存，成就百年基业。正如唐万里后来所说：“我们有一个错觉，就是只要有好的行业、好的项目，我们是不缺资金的。”非常遗憾的是，这只是一个迟到的醒悟，因为曾经光辉夺目的德隆已经丧失了生存的权利。

2001年，任正非在华为内刊发表了《华为的冬天》一文，预言有一天华为会销售额下滑、利润下滑，甚至破产。基本在同一时间，华为以7.5亿美元的价格将华为旗下安圣电气出售给美国艾默生。无论外界对此事如何解读，应对企业的现金流危机才是任正非决策的最大理由，也就是任正非自己讲的，在冬天来临的时候需要准备过冬的棉衣。就算两年内一点销售额也没有，卖安圣电气的钱也足够华为支撑两年了。2002年，任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》的讲话中，提出了“过冬”的具体方法和措施，其中很重要的一点就是重视现金流。因此在现代企业中，所有关于企业的价值评价指标中基于现金流的评价无疑是最具根本性的，因为现金流最能反映企业的真实状况，可以决定企业的生死存亡。