活下去是领导的责任：任正非谈华为人力资源管理

客户购买产品或服务时首先是选择合作伙伴，而不是产品本身。客户选择的合作伙伴不但要具有领先的技术水平、高度稳定可靠的产品，能快速响应其发展需求，而且还要服务好，这样这个企业才有长远生存下去的可能。简单来说，质量好、服务好、价格低，能够快速响应需求，这就是客户朴素的价值观。

“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”是提升客户竞争力和盈利能力的关键，也是华为的生存法宝。质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本，高成本意味着高价格，高价格客户又不能接受。所以华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求，才能达到和符合客户要求，才能生存下去。而价格低就意味着必须做到内部运作成本低。为客户提供质量好、服务好、价格低的产品和解决方案，同时又能快速响应其需求，才能提升企业的竞争力和盈利能力。如何做到“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”呢？只有持续进行管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑以客户需求为驱动的流程和管理体系。

2000年，任正非与美国咨询公司Hay的高级顾问会谈，做了《活下去是企业的硬道理》的讲话。在这个讲话中，他谈论的主题是“企业要一直活下去，不要死掉。”

“一个企业活下去并非容易之事，企业要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对激烈的市场竞争，面对企业内部复杂的人际关系，面对着变幻莫测的外部环境。企业必须在发展的过程中，不断改进和提高才能活下去。

对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是企业的发展壮大。利润是核心竞争力提升的必然结果，因为它是一个闭合循环。”

Hay是美国人力资源管理咨询公司，华为与Hay合作完善了任职资格体系和绩效薪酬体系的建设。任职资格起源于1997年中英两国政府在职业资格证书（NVQ^[1]）方面展开的合作，当时华为和北京外企服务总公司被确立为试点单位，进行文秘任职资格建设。后来华为又引进了Hay公司进行了其他所有职位的任职资格建设。无论是任职资格还是绩效薪酬，其实都是围绕着人的“标准”进行的。任职资格建立的是职位胜任的标准，绩效管理建立的是工作评价的标准，而薪酬体系建立的是价值分配的标准。这三个方面既相辅相成，又自成体系，是现代人力资源管理的核心。任正非认为，美国在人力资源管理上比较成功，所以美国的创新精神和创新机制发挥得比较好。国家的政策和法规对创新精神有影响，但是对于企业来说，最重要的因素是薪酬机制。薪酬机制就是针对员工为企业所做贡献的价值分配制度，是员工激励最直接、最重要的方式，涉及每个员工的切身利益，也关系到员工工作积极性和企业运营效率。西方国家价值分配主要依据工作绩效结果和价值奉献，有一套量化的标准体系，尽可能地减少了主观性和随意性。

任正非认为，对于人力资源管理，虽然华为沿用过去的土办法还活着，但不能保证一直活下去。对于华为，只有活下去才是硬道理。如何活下去，人是最关键的因素。企业作为一种经济组织是由人组成的。企业的所有功能都是由企业内部的职位来实现的，而每一个职位都是由员工来承担的。归根结底，企业的生存取决于企业的人，也就是每一位员工。如果按照这个逻辑，任正非不惜巨资与美国人力资源咨询公司合作是非常值得的。但是，中国有很多企业都曾经聘请过咨询团队，最后还是失败了。问题出在哪里呢？

管理学告诉我们，有什么样的领导就有什么样的团队。领导在团队中的作用不仅仅是发号施令，更重要的是指明方向并达成目标。如果企业是一艘船，则领导就是船长。如果船在惊涛骇浪中沉没了，没有人指责船员，只会指责船长。这就是领导的责任。所以，遇到问题和责任就推给下属的领导一定不是好领导，自己犯了错误反而责骂员工的领导一定不是好领导，企业经营失败最后归罪于团队不力的领导一定不是好领导。任正非是有宏大视野的领导，也是具有开阔胸襟的领导，他深谙中国传统文化和哲学，也了解人性中的缺陷。为了企业的生存，他不但要引进西方的人力资源管理工具，而且还要让这个工具在华为落地。这并不是一件容易的事情，因为无论是任职资格，还是绩效薪酬，必然会触动既有员工的既得利益。这些员工有的可能是创业元老，一起打天下的兄弟；有的可能是关键岗位上的核心骨干，一旦有闪失就会对企业造成很大风险。但是，企业在决策的时候没有那么多时间可供选择。只要是基于理性与逻辑的判断，就必须有这个勇气和胆量。在战略抉择面前任正非是能够豁出去的，他把人力资源管理的变革和企业的生存紧密联系在一起，不仅要改变，而且是不计成本的改变。(www.xing528.com)

“我们现在向Hay公司买一双‘美国鞋’（西方鞋），中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。

我们必须全面、充分、真实地理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。我们有很大的决心向西方学习。在华为公司，你们经调查会感觉到，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。因此，我们在向西方学习的过程中，要防止好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。”

任正非坚信，为了企业的生存而不惜“削足适履”，看起来代价是巨大的，过程是痛苦的，但结果一定是美好的。因此，充满了理想与激情的任正非和把未来假设为无比悲观的任正非构成了一个充满矛盾和张力的企业家形象。这种为了生存而抗争到底的企业家精神无疑是值得尊重的，但是，这种精神的边界在哪里，或者有没有一个合适的“度”？

2006年，华为公司25岁的工程师不幸因病去世。随着媒体的报道和外界的议论，该事件点燃了业界批判华为缺乏人性化的导火索，由此伴随了华为人多年的“床垫文化”也成了信息技术（IT）从业人员“加班文化”的代名词。在此之前，互为竞争对手的中兴也发生了32岁的工程师不幸病逝的事件，但是并没有引起这么多外界的关注。屋漏偏逢连夜雨。在接下来的2007～2008年，华为员工连续发生了三起员工自杀事件。悲剧的接连发生使华为迅速被推向了舆论口诛笔伐的风口浪尖。

企业的生存必须要以牺牲员工的生存为代价吗？这是摆在任正非面前非常尖锐的问题，他必须做出回答。

2008年，任正非在与优秀共产党员的座谈中，做了《人生是美好的，但过程确实是痛苦的》的讲话。任正非首先分享了自己的优点和缺点，坦然自己也有很多活不下去的经历，但是“人生最美好的就是生命，没有什么东西比生命更高贵，所以一切都要为了生命。”他要求员工要正确估计自己，要爱惜生命，要放下精神包袱，不要做完人。同时，他希望员工对市场竞争的艰难性和残酷性要有充分的心理准备，面对竞争对手，“不奋斗是没有出路的”。

我们看到，经历了一系列员工危机事件的华为，也在不断地调整并优化策略，逐渐走向理性与平实的生存之路。