如何在企业丛林中生存？

1994年，美国长期资本管理公司成立，其英文名称为Long-term Capital Management Company，缩写为LTCM。这是一家拥有豪华精英团队的明星公司，掌门人是梅利韦瑟，被誉为能点石成金的华尔街债务套利之父。梅利韦瑟聚集了华尔街一批证券交易的精英加盟：1997年诺贝尔经济学奖得主默顿和斯科尔斯，他们因期权定价公式荣获诺贝尔经济学奖桂冠；美国财政部前副部长及美联储前副主席莫里斯；所罗门兄弟债券交易部前主管罗森菲尔德等。这个团队荟萃了职业巨星、公关明星、学术巨人等各路精英，堪称“梦幻组合”。可惜，这个公司名为“长期”，却很短命，2000年年初就破产倒闭了。很多业界人士曾经认为“Too Big to Fall”（大而不倒）。事实证明，大也可以倒。

在中国，倒闭的大公司也是不计其数。对那些我们曾经熟知的明星企业，也能列出一串长长的倒闭名单：德隆、三株、巨人等。海尔公司的掌门人张瑞敏曾经这样形容经营企业的心情：战战兢兢，如履薄冰。但是，2014年6月海尔“大裁员”事件依然折射出了海尔面临的经营危机。在信息与网络时代，张瑞敏还能带领海尔走多远？

美国长期资本管理公司虽然拥有世界上第一流的债券运作高手梅利韦瑟和罗森菲尔德，拥有世界上第一流的科研天才默顿和斯科尔斯，拥有世界上第一流的公关融资人才莫里斯，还是昙花一现。这件轰动一时的倒闭事件向企业界发出了强烈的警示：企业应该如何生存？

企业作为经济组织，竞争一直如影相随。如同达尔文的生物进化论所揭示的：物竞天择，适者生存。虽然企业生存的环境是社会环境，依然不可逃脱自然界的规律：弱肉强食，优胜劣汰。企业生存的环境也是一个“丛林”，资源是有限的，机会也是有限的，只有“强者”和“适者”才能有存活的机会。

什么样的企业是“强者”？

我们定义“强”这个概念，可以有很多指标，比如销售收入、经营利润、知识产权、团队规模、创新能力等。美国《财富》杂志从1995年开始不分行业评选世界500强，最主要的指标就是销售收入。参评企业的利润、资产、股东权益、雇佣人数等只作为参考指标，即使是公司治理这样的指标也只是排在第三位。但是我们也应当清楚地看到，近十年来世界500强公司中就有雷曼兄弟、华盛顿互助银行、世界通信公司、通用汽车、安然、克莱斯勒等一系列公司破产或申请破产保护。所以，《财富》世界500强，从其评选指标来看，只是世界500大，还不能算世界500强。也就是说，在企业的生存哲学里，规模小可能会死亡，规模大也可能会死亡。(www.xing528.com)

其实自然界的进化已经给予了企业很好的启示。恐龙，曾经是地球上的庞然大物，在远古时代称霸陆地生态系统达1亿6000万年之久。据科学研究，约1亿年前小行星碰撞地球造成了地球生态环境的变化，恐龙也随之灭绝。你可以说恐龙还是很强大的，环境的变化才是其灭绝的原因。但是对于企业来说，如果拿环境变化作为死亡的理由是不能让人信服的，因为企业所处的环境一直就是变幻莫测的竞争环境。问题在于，环境变化就导致不能生存的强大是否是真正意义上的强大？曾经的强大如何变为一贯的强大？

在丛林里不仅老虎、大象和狮子可以生存，猴子、松鼠和蛇也可以生存。2014年6月，任正非在谈到华为的组织管理时提到要学眼镜蛇，头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动也十分敏捷。眼镜蛇虽然不大，但是这种灵活敏捷的特质就是它们赖以生存的本领。也就是说，大与小不是影响生存的决定因素，决定因素在于能否适应丛林中的环境。在一个弱肉强食、危机四伏的生存环境里，如何才能够适应并生存下去，需要的是独到之处。这个独到之处就是你的强项，这才是生存的不二法门。华为每年坚持把不低于销售额的10%投入到技术研发上，就是为了保持自己的技术优势。华为不提倡技术导向，因此，华为的技术优势是以客户需求为中心，以能够为客户持续创造价值为目的。只要做到这一点，华为就能够适应不断变化的市场环境。所谓的强只是相对的，你不一定最强，只要比对手强就可以。你不一定什么都强，只要有生存的能力就可以做到不死亡。“天下武功，唯快不破。”快速适应变化是一种优势，身处险境而能迅速脱离危险也是一种优势。“留得青山在，不怕没柴烧。”

我一直不太理解有些企业把“快速做大做强”作为经营战略的内在逻辑是什么。德国虽然拥有奔驰、宝马、大众、西门子等跨国企业，但经济核心却是中小型企业。数据表明，目前德国中小型企业约有360万家，占全部企业数目的99.7%，生产的产品占据德国70%～90%的市场份额。大表示企业的规模，强表示企业的竞争力。规模可以依靠重组、并购获得，但强是企业内在的实力，是一步一个脚印踩出来的，不可能一蹴而就。要求企业快速做大是可能实现的，快速做强就好像“一口吃成个胖子”一样。但是在这种战略指引下，众多企业大力实施多元化策略，无论国有企业还是民营企业，“多元化”之风弥漫全国：做家用电器的开始做房地产，做房地产的开始经营足球。好在我们没有看到华为去做房地产，虽然房地产行业是近十年来中国最暴利的行业；好在我们也没有看到万科去经营足球，尽管那是一个特别吸引眼球的赛事。再来说重组与并购，尤其是中国的上市公司，在政策不完善、监管不完善、信息披露不完善的大环境下，把上市从股民那里融来的资金毫不吝惜地投入到疯狂的并购中，动辄溢价十几甚至几十倍，收购资金也从数千万元到数亿元，好一派热闹景象。但是，现实的数据是冷冰冰的，根据众多调查研究机构的数据，中国上市公司并购的成功率不足10%，大多数并购只是沦为了少数人狂欢的盛宴，而广大股民却损失惨重。

企业生存哲学，不仅在于如何由弱变强，强者如何恒强，更在于如何经受住各种各样的诱惑，快速适应复杂多变的环境并且坚强地活下去。