核心产品开发：优化研发团队的目标

研发团队调整的目标是先提炼出一个共享开发中台组、多个产品组以及一个核心后台开发组。中台组的定义已经清晰，后台组也相对明确。后台组负责公司的核心产品开发，由牛国超带领，主要针对两个方向：一个是公司已经形成了核心竞争力的多媒体联络平台，另一个是智能化引擎，这部分内容尚未开展，但是既然公司致力于智能服务与营销，就必须具备智能化引擎，这样解决方案才够完整。

新成立的共享开发中台组集中了公司除了后台开发以外的所有精英，中台组总监由4位开发高手轮值担任：张翼虎、刘杰、张涵（武汉软件开发团队总架构师）、王岩，要求每一轮值周期内都要给出中台的输出计划，轮值完成后由所有研发主管对结果进行评价。

由产品经理和产品开发经理组建产品团队，定义出公司正在研发过程中的所有产品，要求产品开发必须基于中台，每一款产品开发团队不得超过7人，产品经理们所定义的产品列表如下：

▷多媒体业务工作台与IM，这是在B银行交付过程中所提炼出来的最重要的产品，它集多媒体、智能化与业务处理为一体，是所有子系统的入口。IM是指客户端与座席端的应用，不包括IM的后端模块，IM后端模块由牛国超带领的后台部门负责开发；

▷智能外呼，依托于联络平台的智能外呼系统，由外呼规则、外呼流程、外呼应用、智能化引擎等组成；

▷智能质检，依托于B银行需要，与智能引擎配合的质检系统，可以做到全量质检，不仅可以质检人工座席，亦可以质检智能座席；

▷培训考试，依托于B银行需求，以视频会议为基础的培训考试系统；

▷运营监控与运行监控，将话务监控与设备监控融为一体，既能监控业务的健康度又能监控到设备的健康度，而且可以相互交叉分析；

▷工单，与联络中心相关的工单生成、工单流转与工单监控；

▷Freelink多媒体联络平台，这是唯一的后台产品，需要支持原生的多媒体多渠道，能够代替目前所有的联络平台。

经过调整后的研发组织架构图如下：

研发组织架构图(www.xing528.com)

没有被划为后台、产品与中台的研发工程师，全部划归到专业服务部门，为客户提供个性化与定制化服务。

这次的研发组织架构调整强调效率、产品与核心竞争力。“中台”的概念很大很宽泛，易谷网络的共享研发“中台”概念比较实际，将高大上的外衣脱掉，“中台”就成了公司的公共模块、公共架构资产、共用工具的集合。这些公共的部分被限制在公司一个统一的框架中，所有产品的开发与定制开发没有特殊原因必须采用这个框架，以及框架中由“中台”概念开发出来的模块。这样至少可以保证公司的架构是统一的，大家不需要重复工作。

当然，易谷网络的共享开发“中台”针对的是智能服务与营销解决方案，这就将自己的特色给定义清楚了，目标也很清楚了：只为提高智能服务与营销解决方案中的产品与专业服务（客户定制化）的效率。

“中台”的目标是提高产品开发效率，而产品是为了提高交付的效率。有了产品，才能保证项目交付的快速和高品质，才能保证客户的强满意度。

所有研发团队办公室的墙壁上都会有对研发理念的陈述：“到用户中去，向用户学习，凝练用户的共性化需求，将其沉淀成产品；深度定制用户的个性化需求，为用户打造个性化应用。”这个理念的前半句最重要，即将客户的共性化需求打造成产品。易谷网络认为，当实现客户的需求后，50%的需求可能是共性化需求，另外50%是个性化需求，再去开发下一个同类客户时，又可以凝练20%的共性化需求，这样就变成了一个良性循环，产品功能会越来越丰富，定制化要求就会越少，交付效率就会越高，这个过程的关键点是凝练共性化，拥抱个性化。由此，可以成为这一领域的专家，通过松耦合的方式开发少量的个性化应用，就能轻松交付一个项目。

软件公司往往会走两个极端：一是希望只卖产品不定制，持这种观点的公司往往将微软作为效仿的对象，受到郎咸平所谓的“软件的本质是复制”这一口水话的影响，认为自己开发的是一个放之四海而皆准的软件，所有企业都可以用，开发完成后复制得越多，收入也就越多。这个观念没有问题，但是世界上只有一个微软，还没有另外一个仅仅靠通用软件就变成世界顶级企业的案例，即使是苹果公司也是依赖自己的硬件带动着软件的复制与销售。原因很简单，通用的软件要么像微软那样一统天下，要么像苹果公司那样与硬件绑定，要么像安卓那样开源。企业的软件市场也是如此，通用的软件只能像财务软件这样的工具化软件，任何能够体现企业个性化的软件必须定制，只是要分清楚产品与定制化之间的界限。

二是只定制不打造产品。这种公司将所有的项目都当成一个个独立的项目去完成，银行自己的软件开发中心、大型企业的IT三产、只为几个大客户服务的软件公司基本都是这种开发模式。它们不追求专业性，目标只是满足客户需求，它们认为一个项目成功的关键是需求范围、合理的计划、有效的组织、严格的质量控制体系，因为它们的每一个项目都是一个新的开始。

易谷网络立志成为一个“产品”加“深度定制化”的公司，将自己限制在智能服务与营销领域，在没有产品时通过为客户定制化进行学习与产品提炼，在具备产品形态时就不停地在交付的过程中打造产品，拥抱定制化。易谷网络要求所有的客户需求的研发评估要严格区分成两个部分：一个部分是可以完善产品的，这部分不管客户给不给费用都要去做，这种情况下，相当于客户在帮忙提炼需求，打造产品；另一部分是个性化部分，对于这部分需求则需要给出合理的报价。

再回头看一下B银行P805批次阶段的交付，让易谷网络在很短的时间内去交付这么复杂而庞大的项目，如果在项目交付的初期，易谷网络已经进行了智能服务与营销相关中台的积累，在一些主要的子系统上已经产品化的话，整个交付就会简单很多。

项目交付步骤：第一步是总架构师与子系统架构师设计并部署整体架构；第二步是部署所有业已成形的产品；第三步是在中台的技术上根据产品的API进行定制化。这样可以节省80%的产品开发时间，50%以上的系统定制化时间，50%以上的产品测试时间，测试可以专注于定制化部分进行。总体效率不仅能够提升60%以上，而且由于原子化开发工具的提供，业务流程开发不需要资深的软件工程师，略懂软件的业务人员也可以胜任，这样就会降低对交付团队软件开发能力的要求，让交付效率不受专家团队的影响。

B银行项目交付的时间是一个逐渐悟到中台与产品的重要性的过程，易谷网络也才会下决心打造自己的智能服务与营销共享开发中台，下决心凝练相关的产品。截至2020年6月，易谷网络就应该具备比较成熟的共享开发中台，以及前面所定义的系列产品。当然，这个过程不会一帆风顺，做项目本身就很难，做产品更难，一边做项目、一边做产品难上加难！