重振客户满意度：P902、P904批次恢复计划探析

联络中心领域的客户满意度一直是个大问题，其最初的模式是“产品厂商＋服务商＋系统集成商”。产品厂商通过产品获得利润，也是最大利益的获得者；服务商往往是产品厂商的代理，其服务费用依赖于所代理产品的毛利水准，经常会出现产品厂商为了赢取项目而压榨服务商的情况，这也是客户满意度问题的根源；系统集成商不具备产品服务的能力，而服务商又不能获得足够的服务费用，如此恶性循环。这种模式还有一种情况：多家厂商＋多家服务商，这种情况复杂度会更高，相互推诿的现象也会更加严重，客户满意度更低。

既然服务商与系统集成商是不可信赖的，客户就开始寻找新的解决办法，直接招投标产品提供商，由产品提供商承诺所有服务与集成工作。客户认为，产品厂商的规模相对较大，其承诺的有效性会远远高于其代理商或集成商，结果却并不尽如人意。某大型银行就深受其害。I银行是一家大型银行，为了进行联络系统的SIP化改造，2013年通过招标确定了某世界级别的大型厂商提供产品与服务，集成工作则由其自己的软件开发中心承担，但就是这样一个梦幻组合用了3年的时间都没有完成。这种局面形成的原因很复杂，关键因素是价格、服务、需求之间的矛盾，厂商的销售部门与其服务部门在内部都是利润中心，是独立核算的。销售部门采用低价策略赢得了项目，而如此复杂的需求，服务部门的交付预算根本无法完成项目交付，结果导致项目上线一拖再拖。这个案例带来的结果是：客户起了个大早，却赶了个晚集，第一个做SIP化改造，结果反而成了最晚完成的大型银行之一，厂商本来想在大型银行树一座丰碑，结果却失败了。

易谷网络不是这样的公司，Peter和易谷网络的管理层早就对此达成了共识：出手要拿下，拿下就要做好，不管遇到多大的困难都要全力以赴。新一阶段开始了，重塑专业形象、挽回客户满意度，易谷网络必须为荣誉而战！

易谷网络的客户服务文化是从公司成立时就开始培养的，成立之初的易谷网络是一个“三无”公司，无产品、无市场、无技术储备，在这种情况下唯有将客户满意度做到极致，才能生存下来。于是，公司确定了“卓越执行，感动客户”的服务价值观，公司追求“仅仅让客户满意是不够的，还要用优质的服务让客户感动”的服务理念。为了进一步诠释这一理念，公司确定了服务的执行方针：

是自己的责任，坚决执行！

可能是自己的责任，坚决执行！

确定不是自己的责任，不推辞，不义务！

这一方针从公司成立开始，就在服务团队中宣传贯彻，并得到了较好的执行。可以说易谷网络的客户满意度整体保持得还不错，每一个员工都会将提升客户满意度作为自己的责任，一旦发生客户满意度问题，就会引起整个公司核心管理层的重视。

在与客户的一次非官方交谈中，客户这样说：“我们当然知道这个项目的复杂程度，号称我们银行这几年‘最大的外包项目’不是没有道理的，既然你们成为这个项目的总包方，就要全力以赴地做好它，不能留下任何遗憾。如果你们没有100%的完成计划，就说明有改进的空间，你们的努力我们也看在眼里，在这种情况下，我们就要关注项目的执行细节，关注整个流程，一起去扭转这个局面。你要知道，不管我们内部怎样质疑你们、指责你们，但是我们一直在向我们的同行推荐你们，如果给我们一次重新选择的机会，我们还是会选择易谷网络！”

那一刻，外表孤傲的Peter泪流满面。人生最痛苦的莫过于面对质疑却无法反驳，虽然识别出了运营风险却不能立刻解决，看着团队在拼搏却不能给他们成就感。那时，身边很多人都能感受到Peter身上的压力，而这一刻，他重燃信心。

项目进行到这个阶段，首要问题不是给团队加压，而应该从提高凝聚力、减压、改进工作方法、提高工作效率等方面着手调整，结合客户提供的工作报告和整改方案，管理层做了如下几个动作：

首先是提高团队的凝聚力，在这样一个大型项目中最重要的三件事：第一件是团队，第二件是团队，第三件依然是团队。只要团队在，项目就能成功。目前团队经过了300个日日夜夜的辛苦工作，相当疲惫，加上P805批次上线并没有享受到胜利的喜悦，反而感到了更大的压力，他们有很大的挫败感。提高团队凝聚力必须先鼓舞团队的士气，驱除团队的挫败感，从精神与物质两个方面进行激励。

易谷网络的核心价值观被精炼成“LIGHTS”精神，其实就是凝聚力文化，诠释如下：

领导精神（Leadership），勇于承担责任，识别问题并利用合理的资源去解决问题，这是我们应对挑战的万能法宝；勇于创新（Innovation），创新就是效率提升，不仅仅是革命性的突破，也是更有效的项目管理、更为快速的交付方法、更高的营销效率等；卓越执行（Gettingthingsdone），说到做到、注重过程、更追求结果，通过卓越的执行去感动客户；坦诚相待（Honest），让沟通更有效率，用礼貌的态度表达自己最真实的想法，坦诚的勇气，是胸怀，不是直白与伤害；精诚团结（Teamwork），相互支持、鼓励，承诺，是团队共同的担当，冲锋时相互依靠和团结，让力量更强；善于分享（Sharing），分享知识、感悟、成就，共担风雨。

文化宣贯通过公司的精英俱乐部、团队直播、日常会议、年度颁奖典礼等形式进行。精英俱乐部是公司的中坚力量，由中层管理者、加入公司年满3年的优秀员工组成，占整个公司总人数的20%左右，加入精英俱乐部，意味着进入了公司的核心层，精英俱乐部成员必须是“LIGHTS”精神的执行者与宣贯者，公司决定让B银行项目组的多名同事火线加入精英俱乐部，增加项目中精英俱乐部成员的配比。(www.xing528.com)

春节前夕，公司年度感动客户颁奖典礼如期举办，这是为了奖励具备“LIGHTS”精神的优秀员工而举办的，活动充满仪式感，提名员工与获奖员工都有加入公司精英俱乐部的机会，并在股份激励时具备优先购买权。管理层特意将获奖名单向B银行项目组倾斜，不仅大力表彰，还播放了他们自己拍摄的心路历程短片，效果不错。

除了在精神上给予鼓励，在物质上，公司宣布：所有执行996工作制的项目组，基本工资上浮30%；对于表现优秀的员工，在不执行996工作制安排后，上浮部分将成为其固定薪资的一部分。

通过一系列激励方案，团队的凝聚力有了很大的提高，又能以饱满的激情和昂扬的斗志迎接下一个批次的交付。

其次是给团队减压，长期处于高压下的团队是很容易出问题的，这就需要和客户沟通进度排期。

刚好B银行P805批次的项目经理任远需要回北京负责其他工作，接替任远的是长期在合肥开发中心的主管赵处，赵处是一位稳健型的管理者，接手后先调整节奏，把基础夯实以后再发力追赶进度。这一策略在当时是最稳妥的，可以在稳步交付的过程中稳固质量管理与管控流程，也符合B银行科技部门的作风。B银行P805批次阶段的项目经理李宝江也接到了新的任务，被派往香港的一个项目组，他的管理风格与香港人严谨的风格更为匹配。在P805批次阶段的后期进入项目组的陈建新是宝江的B角，顺其自然地接替了项目经理的位置。2008年，易谷网络的第一个大型银行平台集成项目是邮政储蓄银行，当时的业务开发商是新晨科技，陈建新就是当时新晨科技的项目经理，与易谷网络很有渊源，他有着非常丰富的工作经历与工作经验，对项目管理工作很有自己的理解与方法。应该说，陈建新的风格与B银行新项目经理赵处的风格是比较吻合的。赵处稳健而强势，行内人脉资源丰富，对于需要协调行内其他部门解决的问题，他都能找到相应的资源来解决，为易谷网络排除了很多障碍；陈建新处事稳重，善于变通，能够识别风险，遇到问题也会事先沟通并积极推动。

2019年，B银行的系统有3次大型的项目上线批次，分别是6月的P902批次、8月的P903批次以及11月的P904批次，按照项目组提交的计划，经过业务部门的同意，决定按照以下节奏完成各批次工作：

P902批次，集中解决P805批次的遗留问题以及所剥离的功能点，重新上线。

P903批次，不做计划排期，8月份打开白名单，试点行上线；9月份在各分行推广上线；10月份辖内全部分行推广。

P904批次，完成所有功能点的上线，包括所有原厂商产品的深度客户化。

这份计划表确实可以减轻P902批次的压力，符合团队减压，夯实基础的既定方针，副作用是P904批次需要追赶所有进度。P904批次最大压力来自Peter在P805批次初期向客户的业务部门所承诺的质检、培训与排班等几个原厂商产品的深度客户定制化，这个在当时看起来很痛苦的决定，最后为易谷网络丰富了质检与排班的产品线。

重塑客户满意度的第三个关键点是提高工作效率，这和工作方法和工作流程直接相关。要识别出前期阻碍项目快速交付的关键因素并提出解决方法，通过与团队的深入沟通，最关键的两个难点是IVR系统开发和报表开发，看似都是对业务理解的问题，实则是对共性模块提炼不够。

IVR系统开发一直是个老大难问题，项目组采用了很多有效的办法，这些办法包括：提炼IVR系统开发中的公用模块，由高手开发完成，经过测试后在其他流程中进行调用，如：异常处理、报表数据、验密等；开发业务框架，在IVR系统流程与业务质检形成公用的API，这一办法解决了IVR系统业务流程开发所遇到的主要问题，对整个项目进程的帮助是革命性的；采用助攻团队，2018年10月，助攻团队发挥了很大作用，后来助攻形成了一个机制，一旦其他团队有了空闲的资源，都会赶来B银行项目组帮忙。

应该说，P805批次以后IVR系统的问题就不再是工作方法的问题，而确实是复杂度导致的，用1年多的时间完成客户积累了18年的IVR系统业务流程，难度可想而知。项目组开始想办法，怎样能化繁为简，让普通的开发者简单培训后也能从事IVR系统开发工作，通过人力的平行扩展来消化工作量。项目组快速作出反应，开发了IVR系统原子化服务工具，并规定了这个工具的主要功能是将复杂的业务流程包装成原子，普通开发者可以通过原子来组装成分子，而分子就是一个完整的IVR系统业务流程；所有组装好的分子能够通过挡板软件进行自我测试；IVR系统的原子化服务应该是跨平台的，可以通过API支持所有的IVR系统平台；未来应该有图形界面，通过拖拉拽的方式开发IVR系统业务流程；利用这个工具，不懂软件开发的业务人员通过培训也能够掌握IVR系统开发。

项目组组建了一个由4人组成的IVR系统原子化服务开发小组，计划用1个月的时间推出第一个版本，为IVR系统海外业务开发服务。