IVR系统开发中的业务流程框架

多媒体业务工作台的开发团队率先进入开发状态，项目冲刺会以后，他们制定了用7次迭代完成一期项目开发的敏捷计划。多媒体工作台中有5个关键的组成部分：多媒体联络、智能化、工单、个人中心和业务处理。多媒体联络是易谷网络的传统强项，在前期就有很多的积累，这次基本上是将前期形成的产品模块进行重新组装，这个难度不大，但是要设计出好的体验，就需要有很深的功力。智能化就是将客户所购买的智能机器人、智能知识库、智能质检等产品应用到座席赋能上，用这些智能化的引擎开发静默座席、知识随行、座席助手等应用。这个方面尽管不像多媒体联络那样有经验，但是易谷网络已有积累。工单由银行自己的软件开发团队完成，易谷网络不用操心这部分的内容。个人中心是难点，本来的设计是将所购买的管理套件与自己开发的运营系统作为后台，在座席系统中开发个性化的个人应用，让座席可以在自己的工作台上看到班表、质检状态、培训课程、服务数据等，并可以进行请假换班、质检申诉、碎片化培训等操作。要实现以上功能，就需要对所引入的几个原厂商产品进行深度定制化。但是，由于原厂商产品与客户需求存在很大的差异，在第一期很难实现完全的融合，于是和客户的BA商定出一个临时的解决办法：用页面跳转的方式完成第一期上线的开发。

业务开发是易谷网络的短板，客户也早已考虑到了这一点，在招标时就已经安排妥当，这部分内容将由银行软件开发中心与易谷网络合作开发。易谷网络开发业务应用的前端操作界面，软件开发中心提供其业务框架供前端页面调用，业务框架中规定了接口协议与通信协议，这样易谷网络的开发工程师根本不需要了解具体的业务实现流程，将银行的核心业务平台作为一个黑盒子，只关心其中的输入输出项就可以了。

B银行的业务框架是其软件开发中心的核心产品，前前后后用了10年时间才完善到了今天的地步。如果没有它，而是让座席工作台直接和其核心业务平台打交道的话，不仅复杂程度呈指数型增长，而且存在很大的安全隐患，可以说，这个业务框架是业务系统开发成功的关键。

在B银行项目开发的过程中，浦发银行率先在业界发布了其API（应用程序接口）银行的产品。所谓的API银行，就是银行将其业务API化，然后开放给内部的应用系统（如客服、网上银行、手机银行等）、合作伙伴以及外部的第三方应用。

API银行示意图

其实，B银行的业务框架就是API银行的内部应用版本，在这个框架的基础上增加更多的安全封装、H5封装以及不同的操作系统封装后，就可以成为API银行或银行的开放平台。业务框架很好地解决了业务系统开发所遇到的障碍，但是同样的问题也出现在了IVR系统业务流程的开发上，看到了座席系统的解决方案以后，IVR系统开发团队也向银行方提出了使用业务框架的申请，但是遭到了拒绝。拒绝的原因很简单，座席工作台是合作开发，使用银行方的产品天经地义，而IVR系统是易谷网络单独开发，不能使用银行方的产品。在这里不得不吐槽一下这个僵化的体系，我们知道，业务框架升级后就会成为银行的开放平台，所谓开放平台，必须是开放的，而“开放”指的不仅仅是软件接口上的，更是文化上的。开放是很重要的互联网精神，拥有开放的文化才能拥抱互联网，用互联网赋能。既然API银行的目标是将业务系统开放给第三方，让第三方应用可以嵌入银行的业务，为什么连开放给为自己定制业务系统的集成商都不能呢？这让人不解。当然，银行是非常尊重流程的，只有流程合规的方案才能行得通，否则就难以实现。

易谷网络不可能在短时间内开发一个银行方用了10年时间完善的业务框架，但是可以在银行方专家的指导下完成一个简易版的、适合IVR系统业务流程的接口平台，这个接口平台的开发占用了1个月左右的时间，于是IVR系统业务的开发也耽搁了1个月，为后期IVR系统开发造成了很大的压力。

思路决定出路，事情总有两面性。如果从前面所说的产品思维来看，这是非常值得的，正是因为银行方拒绝了IVR系统开发过程中的业务框架使用请求，易谷网络才不得不下决心去开发一个适用于IVR系统的业务框架，而这个业务框架也能够适应座席业务系统的开发。由于涉及开发工期问题，银行方的专家用效率最高的方法对易谷网络的软件架构师进行了指导，让易谷网络用短短1个月的时间就理解了银行方优化了10年的业务框架精髓，并开发完成，一下子将易谷网络的银行业务开发能力提高了一个档次。这种能力在大型银行中并不会成为很核心的竞争力，因为大型银行都有一个能力强大、人数众多的软件开发中心，它们对业务框架的理解远超像易谷网络这样的系统集成商。但是在中小型银行中，这种经验积累就会像金子一样珍贵，未来的多媒体工作台产品的演进也证明了这一点。事实又一次证明了“向用户学习”是多么重要！(www.xing528.com)

有了业务框架的IVR系统开发团队度过了第一个难关，当然，这才刚刚开始，往后道阻且长。第二只跳出来的拦路虎是业务开发的工作量，这次的困难和管理有很大的关系。

在IVR系统开发方面，易谷网络擅长通用流程的开发，而非IVR系统业务流程的开发，尽管有了业务框架的支持，还是要求开发者对业务流程要有很好的了解。为此，IVR系统开发小组安排了4个人了解并开发业务流程，安排了两位高手开发公用模块，另外两名工程师开发其他流程。每位业务开发工程师进入业务流程开发状态，需要经过两到三周的学习熟悉过程，这种情况下，从管理上，应该安排冗余的业务开发者在团队中，以降低人员变动对项目进度的影响。但是当时易谷网络的人力安排已经非常紧张，根本没有冗余的资源可供调配。更糟的情况还是发生了，不可预测的人力变动出现在了很难被代替的IVR系统业务开发团队。

IVR系统团队的开发经理是宋明利，易谷网络精英俱乐部成员，有着深厚的IVR系统开发功底。在平安集团SIP改造项目中，他就作为技术骨干支持平安集团成都开发团队进行了IVR系统流程的迁移。作为一个金融集团，平安集团的IVR系统流程复杂度远远高于B银行，当然，他们投入的时间和人力也数倍于目前易谷网络在B银行项目上的投入。当时选择宋明利也是因为他的能力与经验，但是在项目进展过程中由于家庭原因，他不得不来回奔波于合肥与西安两地，这对于大型项目交付的影响不言而喻，其实在这个过程中他既是主要的开发者也是管理者，尽管在疲惫的奔波过程中没有影响到他的开发工作，但是对管理工作一定会有所忽略。最初IVR系统采用的开发模式是竖井式，就是每个人都开发完整的流程，这种模式效率高、质量好，但带来的问题是，初级开发者效率低，代码质量也低。当业务框架方案代替了这种业务的竖井式开发模式以后，宋明利就与另一位开发高手合作开发供所有人调用的公用模块，这种类似中台的理念将开发效率大大提高。然而，996工作制的节奏、持续的高强度工作，再加上管理关怀工作的缺失，业务开发人员申请离职的状况还是出现了，导致了IVR系统开发工作状态进一步恶化。

对于人员流失导致项目风险的严重程度，甲乙双方的理解并不完全一致。银行是求职的热门单位，挤破脑袋才能进得去，尽管其待遇水准不见得比外界的科技公司高，但是由于户口、福利、稳定性等原因，人员流动性极低。银行的科技团队很少会考虑到由于工作强度大、工作地点改变等所带来的流动性问题，但是，这对科技公司来说却是致命的。

像易谷网络这样的科技公司，对于人力资源的要求是很高的，和互联网公司、银行的科技部门、大型的通信厂商的要求别无二致。但是，在稳定性上与银行相差甚远，薪资待遇上又与互联网大厂商、电信制造大厂商有一定差距。大型国企与银行的就业优势自不必说，互联网和电信大厂商以其超强的盈利能力能高薪养人，这些企业要么是在发展阶段根本不在乎成本，要么早已是千军万马中杀出重围的成功企业，它们人均毛利起步就是100万元人民币，所以50多万元的人均成本是很正常的。即便如此，它们的人均净利润依旧高得可怕。相对而言，易谷网络这样的企业在人力资源的招聘方面是非常尴尬的，它不能像初创互联网公司那样烧钱，因为没有一个动听的故事去说服投资人。对于投资人而言，做“系统集成—积累产品—为大型企业提供技术服务”并不是一个性感的商业模式。易谷网络也不具备大型互联网企业的超强盈利能力，如果按照人头提供专业服务的话，每人每天2200元人民币已经是很好的价格了，按照这样的计价方式，达到人均40万元的毛利是运营的极限。在这样的盈利能力下，与互联网公司竞争人才是根本不可能的。

既然不能用高待遇去吸引高端人才，就要想办法通过人力培养的方式，让自己具备造血能力，来提升公司的人力资源能力。所以，易谷网络的基础员工都通过了一定时间的培养，才能够在项目中发挥作用。对于大型项目来说，往往需要一边招聘一边培养上岗，这样就很容易造成人员流失，一是已经培养出来的员工具备了互联网公司需要的技能，被这些不计成本的公司用2倍甚至3倍的薪水挖走；二是新员工尚未被公司文化熏陶，在项目组996工作制的要求下，紧张的项目气氛和高强度的工作压力下产生了恐惧感，甚至有的入职不到两周就匆匆忙忙地离职，这样就进入了一个恶性循环。2010年至2015年，易谷网络从一个地方性的学院招聘了大量的应届本科生，经过一定时间的培养后，这些员工很快进入了工作状态，成为了公司的技术骨干力量。后来，他们中相当多的一部分被正在建设联络中心的互联网公司用3倍甚至5倍的薪水挖走。应该说，易谷网络的凝聚力是高于同类企业的，但是对于毕业两年左右的本科生来说，年薪30万元的诱惑力是无法想象的，足以让他们过上更有尊严的生活。从某种意义上来说，应该感谢敢于高薪挖人的互联网公司，它们让普通大学的毕业生看到了希望，而这对易谷网络项目造成的影响不言而喻。

就这样，在一个复杂度很高的大型项目中，易谷网络B银行项目组面临着高强度的工作、紧张的工期，同时又深受人力资源流失带来的极大困扰。