B银行邀标流程中的议标过程

公开投标是一次性决胜负，其过程简单，但是因为甲乙双方接触很有限，容易造成严重的信息不对称，乙方可能对甲方真实的意图理解得不够透彻，甲方也有可能对乙方的解决方案有误解或偏见，而导致招标结果的不公平。所以，公开招标适合简单的产品采购，不适合复杂的解决方案。

邀标，就是甲方首先筛选业界有能力的解决方案供应商，然后邀请它们进行投标的过程。和公开招标不同的是：议标不是一次性的，是要经过甲乙双方多轮沟通，最后确定一个合适的投标方。这个过程可长可短，有些议标一周内就有结果，而有些议标过程则需要持续很长时间。B银行的招投标对投标人更是长时间的折磨。

2017年10月，B银行的邀标流程正式启动。11月6日第一轮商务谈判开始。与前期预料的一样，技术验证过程中的最后两名未获邀请，易谷组合、ZX组合、HW 组合成为被邀请人，参与议标流程。有意思的是，在开始议标的第一轮，ZX参与技术验证的系统集成商与HW 出现在一个组合里，而ZX组合的系统集成商并没有参与过技术验证。这是一个非常有趣的事件，它证明了一个事实，就是这两个主导厂商都对其技术验证中所选择的系统集成商不够满意，但是，不管怎样，它们仍然非常强大。

按照Peter的分析，如果我们最后陷入价格、公司实力、国产化之间比拼的话，则必死无疑。在这个夹缝中唯一的机会就是专业度。作为一家在联络中心领域耕耘了近10年的专业公司，易谷网络在联络中心技术平台上的优势比其他系统集成商更大，这一点也恰恰是客户最为关注的。业务能力并非易谷网络的优势，另外两家系统集成商反而占优，因为它们都是5000人以上规模的公司，具有多年银行业务软件的开发经验，如果将这方面的优势发挥出来，易谷网络成功的机会很渺茫。

既然已经站在擂台上，就要全力以赴，背水一战。首要的是组建投标团队，原则是保证优势放大，劣势弥补，不能出现技术盲点。以下是项目组成员的工作分工：

Peter，项目总指挥，确定每一阶段的打法与策略，同时，要在现场中识别客户的问题，指挥现场答辩；

王博，方案总监，任项目总方案经理，负责点对点应答、技术方案的编写以及报价书的制作，王博团队下设两名方案经理，专注于联络中心平台的技术；

李颖，项目业务咨询经理，具备联络中心运营管理经验，下设一名业务顾问；

吕辰，负责技术实施方案的编写；

珠珠，项目客户经理，负责消息的收集，在投标现场记录每个评委的反应，进行正反向分析，并确定应对最佳方案。

项目组8名常务人员全部集结完毕，他们能否在两个月的时间内创造奇迹？

这个团队最强的是联络中心通信平台的能力，最弱的是银行业务能力，此点是易谷网络团队的致命缺陷。尽管之前易谷网络已经有了邮政储蓄银行、平安集团等大型金融客户的案例，但提供的都是联络中心的平台解决方案，不涉及业务系统，其业务系统要么是专业的技术公司提供，要么是银行自己的软件开发团队完成。如果竞争对手抓住这一点，不断放大的话，易谷网络将处于非常被动的境地。还好，友商在这个方面表现得非常友好，根本没有找到攻击的要害。

团队组建完成后，要进行战术部署。根据消息人士透露，对于这样一个大型项目的议标，B银行一般会进行五轮，前三轮是技术澄清，后两轮是报价与商务澄清。根据这样的节奏，易谷网络设置合理的战术安排：第一轮展现整体解决方案能力，强调联络中心平台能力的重要性，同时深入挖掘既有系统的痛点，针对痛点提出解决方案，让客户认可易谷网络的专业能力。第二轮继续加深客户对联络平台能力的认可度，同时展现易谷网络独有的运营与运行监控能力。这一轮要展现对新一代系统的体验设计，将客户所关心的多渠道、全媒体能力发挥到极致。第三轮抛出复用原有平台软件的策略，在技术上强调原有平台应用的连续性，突出所选择的合作伙伴技术的领先性，同时强调自己平台集成的经验。这三张牌的内在逻辑是解决现有痛点、展望未来应用并保证自己有经验、有能力完成客户新一代的规划。

2017年11月6日，第一轮议标，易谷网络一行8人着职业装，到达客户答标现场后，所有人齐刷刷翻开笔记本电脑，王博将电脑连上投影仪并调试完成，等待客户开始。

经历了一个多月的技术验证，现场B银行的评标委员会成员也基本认识了。评委10名、业务骨干2名、软件开发中心技术骨干3名、数据中心专家1名、网络中心专家1名、科技部专家2名，还有3名陌生面孔，后来才了解是集采中心干事。落座后，客户的业务骨干要求我们按照招标文件的要求，讲述一下整体解决方案。这时，两位西装笔挺的易谷网络业务咨询经理顺势起身展开了一幅3米乘以1米的整体解决方案图，这是在技术验证后易谷网络提炼出的智能服务与营销整体解决方案架构。整个解决方案由五个智能化部分组成，是在客户整体解决方案架构基础上的细化与补充，其中包含了用户全部的规划，又在业务运营监控、培训考试、智能运营方面进一步深入展开。

打印这样一幅大型的架构图，并且在客户的招标现场展开，是Peter在几天前就已经设计好的一个场景，也不全是为了制造噱头，起因是架构图元素多、像素高，投影仪展示效果非常不好。而打印出来，客户就能看得非常清楚。架构图讲完之后，还能直接留给客户，待进一步研究。这样就可以给客户留下一个印象：易谷网络不仅细致地研究了他们的需求，而且在需求的基础上做了进一步的深化设计。在招投标的过程中，这样的印象是非常关键的。用户并不希望厂商仅仅是可以满足其业务需求，更希望厂商能提出更为领先的解决方案。所以，易谷网络先把一个智能服务与营销的完整方案展现出来，这样就可以和客户在一个更大的范围内来讨论问题，把单纯的技术应答变为一个整体解决方案的探讨。Peter花了大约15分钟的时间详细介绍了易谷网络所理解的智能服务与营销整体架构，紧接着王博与业务咨询经理、项目实施方案经理等花了两个小时的时间，将易谷网络就业务需求所设计的整体方案、管理套件、实施计划等都做了详细介绍。应该说，易谷网络的第一次亮相是比较成功的，先是用从客户技术验证中提炼并升华出来的整体解决方案作为开始，给客户留下一个专业平台集成公司的形象，后来的针对性解决方案的介绍也比较充分，在专业性的基础上叠加了认真踏实的公司形象。

第二轮的议标将在一个星期以后进行，要完美地展现，需要准备做以下工作：一是要了解竞争对手在第一轮的情况，有的放矢；二是要认真准备第一轮中客户提出的所有问题，并按照重要程度进行针对性的回复；三是设计第二轮的亮点，再一次加深客户的印象。很遗憾，客户的口风很紧，根本探听不到一丁点儿消息，在这种情况下只能做好自己了。投标小组所有成员早已推掉了其他工作，专心致志地准备客户的问题回复。

第二轮的亮点应该怎么设计呢？联络中心关注的是体验，体验包括客户体验、座席体验与管理者体验，能否在议标现场让评标小组体验一把呢？如果用现场演示的形式将解决方案中的亮点进行一场流畅的展示，岂非是打动现场评委的最好手段？尽管前期客户已经通过1个月左右的时间进行了技术验证，但是在技术验证过程中验证的都是一个个功能点，并非是一个服务交互的全流程，也没有用全流程的方式来展现客户体验、座席体验与管理者体验。正好，技术验证完成后，易谷网络在自己的体验中心进行了B银行验证案例的重现，在此期间已经设计出了各个环节体验的相关流程。Peter决定将全套的体验流程搬到客户的议标现场，作为第二轮技术交流的亮点。当易谷网络在招标现场完整地将智能IVR系统、机器人应答、静默座席、多渠道协同等场景演示完成以后，客户给予的反馈是非常正面的。事实再一次证明，抓住每一次与客户正面沟通的机会，并认真地展示自己的能力，是招投标过程中最为关键的成功因素。

事情自然不会一帆风顺，墨菲定律发挥了神奇的作用，所有不想发生的事情都会发生，易谷网络在第三次议标现场再一次领略了这一定律的威力。前面两轮，易谷网络一直在引导客户关注新一代的整体架构，关注联络平台的总体功能，并通过对多媒体跨渠道的联络演示，进一步加深客户对其优势的认可。然而，在第三次议标时，客户的一个技术专家提出了两个对易谷网络来说最为致命的问题，一个是关于国产化的，另一个是业务系统定制。

2017年的国际形势并不像2019年那么紧张，但是主流媒体已经开始就支持国产IT解决方案发出了非常明确的声音，当时是“去IOE”，也就是在银行的核心系统中摆脱对IBM、EMC（易安信）等国外大厂商的依赖。这个声音的主旨就是国产化。由于没有明确的规定，每一个银行都有自己的尺度。B银行国际化程度很高，其IT平台上已经采用了大量的国外产品，在国产化原则上持开放态度。当然，如果是在同等性价比的情况下，他们一定会倾向于国产化。

技术专家的第一个问题就是针对国产化的。当然，他并没有明确表示不能使用国外的产品，而是提出了一个更为尖锐的问题：“贵公司在整体解决方案中用到了两个关键的国外产品，一个是G厂的路由，这是整个联络中心的核心产品，我们现有系统也在使用；另一个是V厂的录音录屏与语音分析产品。贵公司应该非常清楚，我们银行对于定制化的要求非常高，任何国外的产品到我行后，基本都要进行深度的定制化。请问你们能得到这两家公司的源代码支持吗？如果不能的话，如何满足我们对于定制化的要求？”这一问题之所以尖锐，是因为国外厂商一定不会提供源代码供集成商进行定制化。这是一个胜负手！易谷网络必须对这个问题进行没有瑕疵的回复，否则，这就是一颗可以击中要害的子弹。当时，Peter是这样回答的：

“首先我们可以肯定的是，一定拿不到这两款产品的源代码，它们都属于闭源产品，源代码就是它们最核心的知识产权，是不可能交给任何一家第三方公司的。但这并不会阻碍我们对这两款产品进行深度定制化。好的平台产品应该具备一个包容的核心、可定制的外围以及经过众多客户测试过的成熟版本。我们选择的这两款产品就具备这三个特性。贵行是G厂多年的客户，请问你们需要对其路由策略进行定制化吗？当然不需要，因为它对路由策略的考虑几乎达到了穷尽的地步，你们可以用其系统本身的可视化路由配置工具，配置出您需要的任何路由。这一点您是技术专家，相信您比我更加了解。另外，我们用V厂主要是用其录音软件，录音系统要求的是大容量、高可靠性与稳定性，V厂在这几个方面的领先程度，您也非常了解。对录音的定制化主要体现在录音文件的调听上，这一点它们是完全开放的。即使有问题，我们也能解决，可以给您分享一个我们在G行的录音调听案例。当时我们采用的是N厂的产品，N厂的录音调听系统并没有开放出来，而是嵌入在其核心系统中，我们的开发工程师用3万行的代码重新开发了一个录音调听系统为G行业务系统进行嵌入，一举解决了其开放性的问题。试想一下，如果因为定制化的要求，我们改写了一个成熟产品的核心系统，又没有得到很严格的测试的话，会不会对我们的核心平台产生影响？我相信一定会的，所以请各位专家相信我们的选择，在联络中心系统中，平台的稳定性比什么都重要，只有保证一个稳定的平台，定制化才能发挥作用。不知我的回答您满意吗？”这位专家对Peter的回答比较满意，这从其他专家的眼睛里能感受到，他得到了正向的反馈。

事实证明，这位专家对自己银行需求的理解是非常到位的。到了项目开发实施阶段，这两个核心问题成为了易谷网络项目执行中的最大障碍，最后不得不对一些关键子系统进行重新开发。正是因为这些号称成熟的产品存在的问题，让整个项目的执行出现了很大的风险。当然，这是后话。

前面说过，项目的招投标阶段是一个零和游戏，这阶段只有一个目标就是获得为甲方服务的机会。当中肯定有各种陷阱、障碍与风险。没有办法，只能兵来将挡、水来土掩，要么将风险消除，要么将风险后移，在项目执行阶段解决。

通过三轮的技术应答，Peter相信，从技术方面，易谷网络已经确定了自己的优势。不管是竞争队伍的组成，还是现场甲方的反馈，都能佐证他的这一猜测。通过很多渠道了解到，HW 原厂商并没有付诸太多的技术力量，它们组合的主要成员来自系统集成商，其集成商的优势是了解客户业务，但是在对客服的整体架构的掌控、运营管理等方面的经验并不丰富，而集成商的优势又恰恰是甲方的专家所擅长的，所以这个组合让厂商的优势无法发挥。ZX组合则恰恰相反，其成员几乎全部来自原厂商，原厂商擅长的是通信平台，业务、运营管理等是其弱项，这也是现场技术交流的大忌。

邀标，也叫竞争谈判。首先谈的是技术，其次谈的是商务。如果技术落后的话，再好的商务条件也很难打动客户，特别像B银行这样的顶级客户。很多项目的指挥者认为：技术谈判的要点是发挥自己的优势，攻击友商的劣势。这种策略很多时候并不能起到很好的效果，因为乙方的优势并不一定是客户所看重的，而友商的劣势也并非客户所关注的。客户关心的是以下几点：

▷痛点如何解决？

▷是否有更优的方案来满足业务需求？

▷技术的领先型如何？如何保证行业引领？(www.xing528.com)

▷承诺有效性如何？

所以，在技术应答的过程中需要找到以上问题的答案，并给予客户一个相信自己的理由。客户关注的是自己不太擅长的领域，在这个领域中充分表现自己的专业性，表现得越自信越容易获得客户的认可。在客户所擅长的领域（如客户的业务）千万不能指手画脚，而要虚心请教，越谦虚就越容易获得好感。易谷网络团队就是按照这样的一个应答策略来组建的，充分发挥自己在联络平台集成的优势，表现自己在运营管理方面的积累，对于客户的业务实现，则表达出希望能够在甲方软件开发中心指导下完成的意愿。事实证明，这个策略在技术应答过程中非常有效。

由于本项目是B银行近年来最大的外包项目，其重视程度可想而知，事实上，本来三轮的技术答疑最后进行了四轮。技术应答后，客户对每一家的解决方案状况、专业服务能力、报价清单中每一个栏目的含义有了详尽的理解。这就是竞争性谈判的好处，多轮的答疑能真正了解乙方所提供的解决方案细节，极大程度地避免由于信息不对称所造成的误判。了解清楚技术方案以后，就进入了商务环节。

竞争性谈判的商务答疑一般是两轮，但这个项目进行了三轮。前两轮针对商务报价，确认乙方所提供的产品与服务清单是否吻合甲方招标文件的要求。这个过程非常重要，甲方可以确认清楚乙方是否利用信息不对称以次充好，是否有遗漏的配置会增加项目执行过程中的成本等。B银行的采购部门在这个方面不仅经验丰富，而且做得滴水不漏。在商务谈判的过程中需要乙方提供大量的承诺书，这些承诺书包括：

▷《后续扩容价格承诺》；

▷《第三方维保承诺》；

▷《授权据实结算承诺》；

▷《需求不变总价不增加承诺》；

▷《资源投入承诺》；

……

承诺文件一共33份。每一份承诺都是一个紧箍咒，一旦双方发生纠纷，甲方就会出示相关文件，而乙方只能无条件接受。

前两轮的商务谈判主要是审核甲方对乙方的报价清单，最后一轮报价将是各位竞争者的角逐时刻，但也不表明乙方在前两轮的商务谈判中就只能被动应对。优秀的竞标者会抓住每一次与客户交流的机会，尽最大可能发挥自己的优势与善意。客户的招标过程并不是为了选出一个十全十美合作方，因为完美并不存在，而是要在竞争者中找到最出色的那一个，所以，竞争者的目标是比对手表现更好、更强就可以了。因此，抓住任何一个能够打动甲方评委的机会就显得尤为重要，于是，易谷网络又利用第二次商务谈判的机会，设计了一个客户感动点。

第二次商务谈判现场交流场景如下：

客户集采中心经理：“为什么你们提供的耳机这么贵？其他厂商的报价不超过1000元，而你们的报价是2900元，是其他厂商的3倍以上。”

耳机选型是Peter已经事先安排好的，这也正是他设计好的。这个项目将购买8000多副耳机，其成本在总价中占不小的比例，正常的选型应该是能用就行。市面上500元左右的产品基本都能满足客户的招标文件要求。但是，他特意找到了全球知名座席耳机厂商，并选择了其中最为高端的一款。

见到客户发问，Peter站起来，接过客户经理递过来的三个盒子说：“这是一个很好的问题，请让我借用这个机会来阐明我们本次报价的原则。作为全球超一流银行，本项目建设的本意是给用户更为极致的服务体验，提高服务与营销的效率，而不是以降低成本为主要目的。如果仅仅是为了降低成本的话，原有的系统根本没有更换的必要。那么，是谁在为客户提供服务呢？是我们的服务座席。他们每天佩戴着耳机超过8小时。各位专家都有佩戴耳机的经验，大家都知道，一副好的耳机不仅在音质上会给耳朵带来舒适感，而且在长时间的佩戴过程中不会给身体带来任何不适。我们希望贵行新一代的客服系统不仅能够给客户带来极致的服务体验，也希望能给我们广大的座席代表带来极致的体验，用更为舒适的耳机就是座席体验的一个非常关键的部分。”

说着，Peter打开盒子，取出其中的3副耳机，递给了集采中心经理：“这3副耳机都是我们推荐的，其价格从700元到3000元不等，建议贵行在现有客户座席中找3个人进行轮流盲测，让他们提供测试体验，评测可以涵盖佩戴舒适感、音质和操控灵活性。我们将为贵行提供座席体验最好的一款，而不管是否会由于成本问题影响我们的商务评分。另外，我也想和各位专家表达一下我们的第三方产品选择原则：选用最好的与最适合的，而不是成本低的。也希望各位评委在评标时能够给予关注。谢谢。”

这是一个很好的铺垫，因为从技术验证、解决方案、现场答疑等方面来看，易谷网络的表现应该是领先的。如果按照综合评分法则评标的话，很有可能是因为价格原因而功亏一篑，毕竟，“价格”是竞争对手手里的一张王牌。随着最后一轮出价截止日的临近，所有的竞标者都在计算着自己的和他人的综合得分情况，都在思考这张价格牌怎么打。

综合评分法这是几乎所有公开招标或竞争性谈判中甲方普遍使用的评标原则，即甲方会事先公布其得分原则，最终各项得分相加，分数最高的竞标者将被推选为第一候选人。公示后，没有其他特殊理由的话，第一候选人就是中标人。本项目公布的评标原则主要由以下6个维度组成：

▷公司资质，包括：系统集成资质、注册资金、CMMI认证、公司规模、服务网点等；

▷案例情况，大型国有银行案例、股份制银行案例、大型联络中心集成案例等；

▷技术验证，即技术验证的结果；

▷技术方案，主要考察技术方案的完整性与技术领先型；

▷点对点应答情况，根据应答表现给出分值；

▷价格，价格最低者得分最高。

从上述的评分项中可以看出，前三项是客观分，每个投标人很清楚自己和竞争者的得分情况；第四、五项是客观加主观分，对于技术表现突出的竞标者，评委给出的评分都不会太差，除非是其违背了公平性原则。同时，这两项也很主观，要看评委的专业度与主观印象了。

这种情况下，价格分就显得尤为关键了。在有多名竞标者的情况下，价格分可以有4种得分模式：最低价者价格分最高、次低价者得分最高、平均价得分高以及甲方自主设计的得分原则。在任何情况下，有实力的投标人都不喜欢第一种模式，即最低价者得最高分，这是大张旗鼓地鼓励打价格战，但是，这一评分原则又是甲方最常见的选择。这并非是由于甲方预算不够或想省钱，而是在实际企业操作中没有人愿意为高价中标承担责任。因为在任何情况下，为企业节省费用都是没有任何毛病的。也许正是由于缺乏这样的担当，中国2B应用软件公司与系统集成公司集体沦陷。