提出正确问题，比知道正确答案更重要

有人建议微软撤销合同，并停止与ICE的所有合作，那个夏天与政府使用科技有关的问题几乎全是这么处理的。一些员工散发了一份请愿书，要求终止ICE合同。这个问题开始在整个科技行业引发更大的反应。云计算软件公司Salesforce也出现了类似的员工行动，主要是针对该公司与美国海关和边境保护局的合同。此前，谷歌员工已经发动员工行动，并导致谷歌取消了一个为美军开发人工智能的项目。美国公民自由联盟（ACLU）则将亚马逊作为目标，支持亚马逊的员工表达对其人脸识别服务Rekognation的担忧6。

对于科技行业和更广泛的商业界来说，这一类员工行动是前所未有的新现象。有些人认为，这与一个多世纪以来工会在某些行业所起的作用有关，但实际上，工会关注的主要是其成员的福利和工作条件。2018年夏季的员工行动则有所不同，这些行动呼吁雇主在特定的社会问题上采取某种立场。员工们通过行动并没有任何直接或间接的收益，而只是希望他们的雇主能够坚持他们认为重要的社会价值观和立场。

仔细观察企业面对此类新兴员工行动的不同反应会对我们有所帮助。在几英里外的西雅图，亚马逊的管理层似乎很少直接与员工讨论这类问题7。这种反应似乎抑制了员工提出问题的部分热情，实际上鼓励员工保持沉默并专注于业务。在硅谷，谷歌的管理层采取了截然不同的反应方式，面对员工的不满表达，公司有时会迅速改弦更张，包括终止一份以人工智能为核心的军事合同8。一眼就能看出，应对这个问题并没有单一的方法，每家公司都需要考虑其自身的文化，以及其在员工关系方面的目标所在。认真思考了我们自己的文化之后，我们决定在上述两种截然不同的方法之间寻找一条中间道路。

这些插曲似乎反映了一些重要的事态发展。首先，或许也是最重要的一点是，员工对雇主的期望越来越高。几个月前发布的年度《爱德曼信任度调查报告》充分捕捉并揭示了这一变化9。爱德曼公关公司自2001年起开始发布信任度调查报告，通过调研人们对公共机构信任度的增减，了解全球各地公众情绪的变化。其2018年初发布的报告显示，尽管人们对许多机构的信任度大幅下降，但员工对雇主的信心走势却大为不同。研究发现，全球72%的人相信自己的雇主“在做正确的事”，而在美国，这一比例更高达79%10。相比之下，只有1/3的美国人对自己的政府有这种感觉。

我们自己的经历也验证了这一观点，甚至更进一步。在科技行业，一些员工希望在公司针对当今热点问题进行决策时发挥积极作用。显然，这种诉求在人们对政府的信任度较低时会更为强烈，这是因为员工希望另一个机构能够做正确的事情，并对公共结果产生一定的积极影响。

这种变化将商界领袖推到了一个全新的领域。我曾在西雅图参加了一个小型晚宴，当时一家科技公司的首席执行官总结了大家的担忧。“我觉得我已经为大部分工作做好了充分的准备，”他说道，并讲述了自己如何一步步晋升到今天的位置，“但现在我被推入了一个完全不同的领域。我真的不知道如何回应那些员工，他们希望我回应他们对移民问题、气候问题以及其他许多问题的关注。”

或许同样很自然的是，这种现象在我们最年轻的那一代员工身上也是最明显的。毕竟，大学校园里一直存在一个根深蒂固的传统，即学生热烈支持社会变革，有时甚至会推动他们所在的大学改变政策，从而引领变革。因为当时正是夏天，我们有大约3000名实习生在微软园区工作。他们毫不出人意料地对这个问题很感兴趣。尽管他们只是在暑假短期实习，但有些人仍希望能够直接影响公司的立场。

我们讨论了如何透彻思考这个话题并做出回应。当萨提亚和我交换意见时，我向他讲述了我在普林斯顿大学校董会任职期间学到的东西。“我认为领导一家科技公司越来越像领导一所大学，”我说道，“我们的研究人员有博士学位，他们就像教师一样。我们有实习生和年轻员工，他们的观点有时和大学生很相似。每个人都希望自己的声音被听到，有些人希望我们抵制某个政府机构，就像如果他们认为一家公司的行为令人反感，他们会希望大学抵制购买这家公司的股票一样。”

对我来说，我在大学校董会的任职经历给我带来了一些至关重要的收获。也许最重要的是，充满善意的学生可能并不知道所有问题的正确答案，但他们可能会提出正确的问题。这些问题可能会将我们带上一条专家和高层管理者都没有想到的更好道路。正如我想对公司内部的团队所说的，对一个不成熟想法的最好回应往往不是扼杀它，而是完善它。我们一些最好的项目就是这样得来的。这一点的基础是萨提亚一直在微软推崇的文化，而这种文化的根基则是成长性思维和持续不断地学习。简而言之，如果一个员工行动主义盛行的新时代即将到来，那么我们必须找到新的方式来与员工沟通，了解他们关注之事，并尝试找到一个深思熟虑的答案。(https://www.xing528.com)

我还从自己在普林斯顿大学的任职经验中了解到，大学已经制定了一些有效的流程来满足这一需求。它们提供机会让每个人都能够畅所欲言，并进行更多合作性的讨论。通过帮助一个群体以充足的时间进行全面反思并做出艰难但正确的决定，从而让情绪渐渐消退，让理性占据上风。我们采取了这种策略，我们负责人工智能道德问题的高级律师——埃里克·霍维茨、弗兰克·肖和里奇·绍尔立即行动起来，开始举行一系列员工可以参加的圆桌会议。

有一点变得越来越重要，那就是阐明我们认为公司在什么时候有责任在公共问题上表明立场，什么时候不应该这样做。我们并不认为作为行业领袖意味着我们应该以公司的名义去应对全天下的所有问题。我们要应对的问题，总还是要和我们有一些重要联系。我们认为，我们的责任从根本上讲是应对可能在下列方面产生影响的公共问题：我们的客户及其对我们技术的使用，我们的员工（无论是在工作中，还是在其生活的社区中），我们的业务，以及我们的股东与合作伙伴的需求。虽然这并不能涵盖所有问题，但它可为与员工的讨论提供一个有用的框架。

员工提出的问题还以建设性的方式促使我们更加努力地思考我们与政府的关系，以及新兴技术（如人脸识别）带来的挑战。

一方面，我们并不认同某些建议，如我们应该以抵制政府机构（特别是在法治的民主国家）来应对当今一些重大事件。这在某种程度上是一种讲原则的反应。我经常提醒大家，我们不是别人选举出来的。希望科技公司来监管政府不仅感觉有些奇怪，而且并不民主。作为一个普遍的原则，要求一个民选政府监管公司似乎比要求一家非民选公司去监管政府更加明智。萨提亚和我经常讨论这一点，我们认为这很重要。

这样做还有一个务实的考虑。我们充分认识到，组织和个人都对我们的技术存在巨大依赖。如果我们仅仅因为反对某个政府机构正在做的事情就把我们的技术毙掉，那么将很容易引发混乱和意外的结果。

这种务实的态度终于在2018年8月以一种突然而鲜明的方式展现出它的重要意义。一个周五的早晨，我在开车去上班的路上收听了《纽约时报》每日播客的一篇报道，这篇报道直指问题的核心。当天讨论的问题是，政府无法在法庭规定的最后期限内让移民儿童与家人团聚。在收听报道时，我听出了温迪·扬的声音，她是公益组织“孩童需要辩护”（Kids in Need of Defense）的负责人，我已经担任该组织的主席十多年11。正如温迪解释的那样，政府实施了拆散家庭的政策，“但完全没有考虑日后如何使家庭团聚”12。

我曾经与温迪就这种情况聊过几次，因而对此并不陌生，但《纽约时报》记者凯特琳·迪克森和安妮·科雷尔提供的另一个细节则令我大为震惊。她们解释说，当人们最初越境时，海关和边境保护局的官员使用一个带有下拉菜单的计算机系统对他们进行分类。官员们会将越境者分为无陪伴未成年人、成年个人或者有子女成年人（一个家庭单位）。当孩子后来与父母分离时，这一计算机系统的设计迫使官员们返回系统并更改他们的分类，例如，单独输入一个孩子的姓名作为无陪伴未成年人，并输入父母的姓名作为成年个人。关键问题是，这种操作会覆盖先前的数据，这意味着系统不再保留以前将所有家庭成员都列在一起的家庭单位记录。因此，政府将不再掌握任何家庭成员相互间有联系的整体记录。

这已不仅仅是一个关于移民和家庭的故事，也是一个关于科技的故事。政府所使用的是一个结构化数据库，适用于一个进程，但不适用于另一个。政府并没有及时更新信息技术系统，以支持其分离家庭措施涉及的新步骤，相反，它们在没有考虑这些步骤需要怎样的计算机系统支持的情况下匆忙行动。几个月前，我和温迪参观了美墨边境附近海关和边境保护局的一个指挥中心，也看到了它的系统，我对其系统已经过时并不感到惊讶。但政府根本没有考虑到它所需要的基本的技术设施会带来怎样的影响，这一点仍然令我十分震惊。