突破三重障碍，公司实地实验获得成功

那么，为什么真实世界中的公司很少进行实地实验呢？我们认为，这是因为一系列的障碍使得公司进行实地实验困难重重。斯科特·库克向我们指出，其中一项主要的障碍是：公司的领导层喜欢下属做汇报、自己做决策的领导方式，而不喜欢被下属戳穿自己身上的“皇帝的新衣”，也不希望别人来告诉他们“嘿，你可以用另一种方式来管理公司”。

第二个障碍完全是由官僚主义造成的。比如，2009年夏天，我们招聘了一些学生来帮助我们完成一项实地实验，实验目的是解决一家大公司的激励机制问题。这家公司派人到圣迭戈和我们见面，并向我们解释了他们面临的问题。最后，公司同意在几个月后开始进行实地实验。现在，4年过去了，这项实地实验仍未展开，似乎实验的申请被卡在了该公司的某个部门，正在等待管理层的审批。

第三个障碍是，有时候，公司的管理人员不愿意开展实地实验是因为他们害怕未知和改变，不愿意面对实地实验可能带来的不确定性。采用传统做法、回避创新是他们最熟悉和最放心的方式，只要既有的方式还可以起到一定的作用，那么何不继续采用这种较为“安全”的方法呢（“只要它还没彻底坏掉，就没必要修理它”）。此外，很多管理人员还抱有这样的心态，即认为自己是被公司雇来解决问题、做出复杂决策以提高公司业绩的。换句话说，他们觉得当被问及公司所面临的困难该如何解决的时候，他们有责任立刻给出答案。因此，提出用实地实验来解决问题就等于承认自己并不知道问题的答案，这会让他们看起来不够专业、不够优秀、不能够很好地履行工作责任。

我们认为，公司的管理人员应该尝试用两种方式来克服上述3个障碍：一种方式是自上而下的，另一种方式是自下而上的。自上而下的方式指的是，公司的管理团队首先要克服只考虑眼前短期收益的短视性思维方式，并且鼓励（甚至给予奖励）开展能够提高公司业绩的实地实验。上文提到的Intuit公司的库克和Humana公司的麦里利斯特就做到了这一点。这种方法要求公司聘用并培训员工去设计实地实验、付诸实施、分析实验数据，然后得出结论。自下而上的方式指的是，职位较低的管理人员可以进行小规模的实地实验，然后将实验结果汇报给高层管理人员，他们还应该向高层管理人员汇报进行这些实验所需的成本和可能带来的收益。

舍弃传统做法、改变陈旧的思维方式绝非易事。要在公司中建立起实地实验的文化，需要无畏的勇气、大量的培训，以及实践经验。如果一家公司能够成功地做到这一点，它就可以重塑整个行业。(www.xing528.com)

在我们的研究过程中，我们看过太多这样的例子：公司的高层管理人员觉得自己拍脑袋想出来的点子太棒了，便直接把这些未经检验的点子推向市场，导致巨大的商业失误。奈飞公司的失败就是一个典型的例子（在奈飞公司之前肯定也有类似的例子，在奈飞公司之后这样的例子还会一再出现）。我们曾见过公司领导者为提高员工的生产效率而采用“胡萝卜”加“大棒”的方法，结果却不见成效。我们曾见过公司试图找出自己产品的最优定价，却毫不考虑客户认为这些产品价值几何。这些昂贵的错误一次次地发生，但很显然，这些错误完全是可以避免的。

不管公司的规模如何，事实证明，愿意进行实地实验的公司确实挣钱更多，也吸引了更多的客户。Intuit公司通过实地实验测试一些小创意，然后将好点子推广开来，从而成功地拓展了市场。Humana公司发现，通过积极地帮助老年人做到按时服药和学会自我护理，可以减少老年人的入院率，并且帮助公司节约数百万美元的医疗保健费用。像万利达公司这样的大型技术企业可以通过使用损失框架来大幅提高员工的生产率。加利福尼亚州北部的一个小酒庄庄主通过实验的方法发现把自己酒庄的酒提价一倍，顾客反而更乐意购买。迪士尼公司通过实验发现，如果让顾客自主决定购买照片的价格，并把这一定价策略和慈善事业相结合，就可以提高利润和对社会做出贡献。

对于公司的管理人员来说，这是一个十分简单直接的问题：你想要赚更多的钱吗？如果想，就做实地实验吧。你想加入杰出企业的行列吗？如果想，就做实地实验吧。