任正非：灰度哲学征服欧洲市场

华为曾经有一种说法：要倒下五拨人，才能起来一片市场。

此言不假。

2004年，爱立信嘲笑华为所谓全球11个3G网络的基站数量还不如爱立信一个3G网络的基站数量多。当时华为的3G网络都是在一些小国家开的，如毛里求斯。华为也意识到以华为当时的市场地位，这样的格局非常危险，一个并购就可以把华为扫地出门，所以当时就立下进入主流国家和做主流运营商的目标。

时至今日，在华为人外派的选择中，非洲仍然是最艰难的一档，虽然这些年来非洲各地代表处的条件已经有了极大的改善。相比之下，东南亚、欧洲、南美，则是华为人心目中最好的外派地区，环境优美，生活品质高，市场成熟。可是，当初在欧洲立足其实并不比在非洲容易。

那里是爱立信、西门子、阿尔卡特的大本营，盘踞着多家庞大而严格的电信运营商，想在资本主义的发源地把华为的品牌树立起来，打破这个早已垄断瓜分完毕的市场，难于上青天。

“二战”时，盟军的诺曼底登陆用了两个多月，华为则用了两三年，被挡在海滩上，进退不得。

任正非的策略是采用轮子战略，到处走，到处看，把人撒出去充当斥候。经过分析，任正非决定将法国作为征战欧洲的突破口，攻破欧洲的铜墙铁壁。

法国人生性浪漫，讲究美食，不像德国人那么严谨，不像英国人那么死板。相比之下，德国、英国食物的单调乏味简直令人发指。由此也能看出三个国家人民的性格差异。

法国分公司的总经理温群直接把法国人称作“欧洲的中国人”，发现“他们也好美食，也特别讲朋友关系”。为了更贴近客户，温群把自己从头到脚都“法国化”了：吃法国大餐，穿法国衣服，学习法语，甚至给自己取了一个法国名字。

进军法国第二年，法国电信运营商NEUF决定在法国全境建立一套骨干光传输网络系统，用户只需要每月付30欧元，就能享受到电视节目、互联网和传统电话的打包服务。

法国人喜欢讲朋友关系的特点帮了华为的大忙。

华为之前在与法国一家系统集成商阿尔斯通的合作中，给对方留下了极其深刻的好印象。原本NEUF的拟合作企业名单中并没有华为，没想到阿尔斯通的高层人员直接致电NEUF的CEO米歇尔·保兰，强力推荐了来自中国的华为。

华为大喜过望，为了表示合作的诚意，主动提出了合作价格上的优惠，提出3个月内保证完成项目。

以超常的速度完成任务，是华为的拿手好戏。在这一点上，欧洲企业反应的迟缓令人焦虑又无奈，客户提出的建议，往往要过半年乃至一年才能改进。这也是这些跨国公司在中国被华为逐个击败的原因之一。

1996年华为进入香港。当时李嘉诚的和记电信要求在3个月内完成所有移机不改号，和记找了许多欧洲供应商，都做不到3个月内完成，最快的也要6个月，而且报价很高。有人推荐了华为，结果华为硬是在不到3个月的时间里，圆满完成了任务。

这次法国的项目，华为的集体战斗力在这3个月内展现得淋漓尽致，不到3个月，华为圆满完成任务，令NEUF刮目相看。

米歇尔·保兰对华为的评价极高：“这为我们节约了至少10%的投资，而且我们获得了想要的速度。要知道，几年前所有的市场都是法国电信的，而现在我们成了它最大的竞争对手。”

华为在法国名声大噪，顺利打入法国市场，之后还成为NEUF的第一供应商，把思科、阿尔卡特远远抛在后面。

由于欧洲市场国家众多，华为采取了完全不同于俄罗斯市场的发展策略，主要方式就是通过联合开发和招投标双管齐下，获得了大量的供货合同。

有人曾说，华为是以低价竞争赢得市场的，这种说法并不完全对。华为的低价，是建立在优秀技术和廉价人力成本基础上的合理降价，低得合情合理，理直气壮。

在国际市场上，尤其是在欧美发达国家，运营商更看重的是产品的质量基础上的性价比，只有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格，并且提供到位的服务，才会得到运营商的青睐。华为高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，才是它屡屡获得海外运营商订单的主要原因。

2009年，华为在巴黎近郊举行了隆重的新址落成仪式，庆祝华为的三家研发中心在法国成功创立。这三家研发中心，分别负责无线技术的基础性研发、固定宽带的技术性创新和移动宽带性能的革新流程。

欧洲第一站，法国，成功！

但是，在英国，任正非的华为遭到了英国人的严苛挑剔。

这个老牌的资本主义国家虽然早已衰落，但在心态上依然是与生俱来的高傲和优越，他们不相信华为能造出高性能的交换机，也根本不给华为投标的机会。

经过国内市场的竞争，经过俄罗斯和非洲市场的考验，有了法国的顺利开局，任正非对于拿下英国还是有信心的。他决定“擒贼先擒王”，矛头直接对准英国最大的电信公司——英国电信集团，然后居高临下，势如破竹地打开英国市场。

2003年年底，经过一番艰苦的运作，华为终于跨过了“高门槛”，进入英国电信集团的“21世纪网络”竞标行列，条件是英国电信集团要对华为进行一次实地考察。

这次考察共4天，不仅要考察华为的技术和产品质量，更重要的是考察华为的管理体系、质量控制能力，特别是产品蕴含的可复制性和可预测性的把关。

4天后，英国人给华为的13个考核单元打出了分数：华为在基础设施上得分较高，在业务的整体交付能力等软性指标上严重不及格！

英国人做出最终的结论：“华为还没有针对英国电信的明确的商业计划，除市场人员外，其他部门的员工还不清楚英国电信对供应商的基本要求，所以不可能为英国电信提供具有针对性的支持和服务。”最后，英国专家给出了一句可以理解为善意也可以理解为嘲讽的“祝愿”：“希望华为能成为进步最快的公司。”

英国电信集团的考察给华为当头浇了一桶凉水，让任正非感到了羞辱，却也给他敲响了警钟。华为与西方大公司的差距不是一时半刻就能缩小的，也不是仅凭热血牺牲和艰苦奋斗就能抵消的，华为要顺利走向全球，与西方企业一争长短，还有很长的路要走。

此后，华为不惜耗资数亿元，学习英国电信集团在管理和质量控制等方面的长处。经过一个阶段的学习，华为有了长足的进步。

2004年，英国电信集团再度减少合作名额，仅仅保留8家最优秀的合作商，外界将这次的竞标短名单称为“八家短名单”。

任正非知难而上，指示要不遗余力地冲击“八家短名单”。

经过五六轮考验，华为终于在2005年4月成为英国电信集团“21世纪网络”的优先供应商。

这次竞标成功，对于华为的意义远远大于投标成功本身，是华为迈向全球高端市场的重要开端。“这不仅是为了英国电信，而且是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。华为被认证的过程比认证的最终结果对我们更有意义。”

任正非“擒贼先擒王”的策略大获成功，其效应十分明显。看到电信老大认可了华为，其他电信公司纷纷向华为伸出了橄榄枝。

2005年11月，华为与固网老大沃达丰达成合作。(www.xing528.com)

2006年，华为在伦敦有了分公司。

华为顺利赢得英国攻坚战，向世界级企业迈出了关键的一步！

欧洲的最后一站，也可以说最后一战，是德国。

德国是一个作风强悍的国家。在历史上，英国的帝国舰队曾称霸全球，法国的拿破仑曾横扫欧洲，德国也在“二战”中以一己之力对抗苏、英、美、法，虽然战败投降，但德国军事力量的强大、科学水平的先进，令人印象深刻。

依托战前的经济技术基础，战后德国的恢复十分迅速，很快便成为世界第二大经济强国。

德国是欧洲的发动机，处于欧洲电子通信的前沿。德国产品的品质和技术含量是世界闻名的，超过27%的德国生产型公司的销售额，都来自创新型的高科技产品。在英国和法国，这个比例低于16%，在芬兰是21%。

还没有一个发达国家像德国那样，生产出如此高附加值的科技产品。德国公司平均会将超过7%的销售额再投入研发先进的技术产品，这一点与华为十分相似。

当时，以低劣假冒产品著称的“Made in China”要杀入以高品质、高科技著称的德国，难度之大可想而知，大概也只有任正非这样的中国企业家才有底气。

德国电信运营商QSC是德国最大的电信运营公司，2004年，QSC宣布将在德国建设NGN网络。华为与其他竞标公司提交了各自的方案，并将各自的设备运到QSC，接受4个月的产品对比测试。

2005年2月，在众多国际巨头惊讶的目光中，QSC宣布华为独家中标企业，华为为NGN项目提交的方案U-SYS的业务兼容性、设备稳定性、协议标准性，都是最好的。

QSC同时宣布，将与华为结成战略合作伙伴，共同建设覆盖德国全境200多个城市的NGN网络。

2007年，华为将欧洲总部从英国迁往德国的杜塞尔多夫。

华为终于完成了在欧洲的布局。

在欧洲的其他国家，如荷兰、西班牙、挪威、捷克，华为都顺利拿下了项目，站稳了脚跟。

这里的“站稳脚跟”，不是狼闯进羊群，彻底消灭了对手，不是“华为过处，寸草不生”，而是华为渐渐“本土化”，与竞争对手和平相处，争取共赢。

狼群为何要与对手和平共处？丧失了杀戮本性的狼群，还是狼群吗？

其实不然，这就是任正非的“灰度哲学”。

在千百年来积累的“斗争哲学”耳濡目染下，中国人很容易陷入你死我活的拼抢。百余年来的积贫积弱和落后挨打，更让中国人习惯了激进的革命而不是缓慢的改良，非黑即白，非此即彼，非友即敌。在20世纪90年代国内企业的市场竞争中，更是充斥着“为达目的不择手段”，一切以结果为导向。

华为的起步太低，在当时中国的市场环境下，不采用“狼性”，就没法生存下去，这是自然的选择。狼性成就了华为，也在损害着华为。

任正非是个脾气暴烈的人，但他又是一个极度冷静的人，客场作战，身为“入侵者”，华为在国外遇到的情形跟当初华为反击国内那些跨国集团是一样的，攻守易势，天时、地利、人和，华为一样都不占。强敌环伺下打擂台，看着很爽，其实一点儿好处也没有。——“当我们一家独大的时候，就是我们死亡之时。”

“华为不是要灭掉谁家的灯塔，华为要竖起自己的灯塔，也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒，华为不独霸天下……”“华为过去市场走的是从下往上攻的路线，除了质优价低，没有别的办法，这把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。”

狼性是丛林智慧，灰度哲学同样是丛林智慧，同时也渗透了道家的精髓，即水可以百折千回，终归大海。看似无为，却无不为；看似至柔，能克至坚。

在海外市场，灰度和妥协更是必要的：

方向是不可妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步好，干吗要一头撞到南墙上？在一些人眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。

由此华为放弃了一些价格竞争的手段，转而在多个领域与竞争公司展开合作，并每年给这些友商支付专利使用费。这样过了五六年，华为与友商的关系越来越融洽，竞争对手成了朋友。

当初任正非用“全员持股”的方式，把华为黏合成一个强有力的团队，现在，任正非觉得完全可以把“全员持股”也来个2.0版：

我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。我们为什么要打倒别人，独自来称霸世界呢？想把别人消灭、独霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都灭亡了。华为如果想独霸世界，最终也是要灭亡的。我们为什么不把大家团结起来，和强手合作呢？我们不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强者，要有竞争也要有合作，只要有益于我们就行了。

华为跟别人合作，不能做“黑寡妇”。黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠，否则就是楚霸王了。我们一定要寻找更好的合作模式，实现共赢。研发还是比较开放的，但要更加开放，对内、对外都要开放。想一想我们走到今天多么不容易，我们要更多地吸收外界不同的思维方式，不停地碰撞，不要狭隘。

华为的发展壮大，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致了很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢，不要一将功成万骨枯。比如，对于国家给我们的研究经费，我们不能不拿，但是我们拿了以后，是否可以分给其他需要的公司一部分，把恨我们的人变成爱我们的人。前20年我们把很多朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。

“开放、合作、实现共赢”，就是团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是共输。我们主观上是为了客户，一切出发点都是为了客户，其实最后得益的还是我们自己。有人说，我们对客户那么好，客户把属于我们的钱拿走了。我们一定要理解“深淘滩，低作堰”中还有个低作堰。我们不要太多钱，只留着必要的利润，只要利润能保证我们生存下去。把多的钱让出去，让给客户，让给合作伙伴，让给竞争对手，这样我们才会越来越强大，这就是“深淘滩，低作堰”，大家一定要理解这句话。这样大家的生活都有保障，就永远不会死亡。

2013年，当欧盟的贸易专员发起对华为的所谓反倾销、反补贴调查时，爱立信、阿朗、诺西等，全部站出来为华为背书，说华为并没有做低价倾销。

这就是任正非独创的灰度哲学的效应。

在华为全球拓展的过程中，打入欧洲是一个里程碑，因为在欧洲市场的巨大成功，这里也被称为华为的“第二个本土市场”。

接下来，任正非雄心勃勃地把美国作为其全球商业帝国的最后一块拼板，华为要把红旗插到美国去，让中国的国旗和华为的旗帜飘扬在美国上空！只是没想到，华为的美国之路是如此艰难，刚刚试探进入，华为就被美国的思科顶了回来，提出了诉讼！

强悍的任正非在美国碰到了他人生的一道生死关。

偏偏这个时候，任正非正陷于国内的困局：IT泡沫破灭，华为管理陷入混乱；他最喜爱的李一男出走创业，随后组建港湾，与任正非展开了凶狠的抢夺；母亲突遭车祸去世，任正非内心悲痛不能自已，罹患多种癌症……

任正非无数次预言的“华为的冬天”，终于来临了！