1997年，任正非访问了美国IBM公司，深受震撼，明显感觉到了华为自身的局限和改革的迫切。
在任正非看来：“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断地自我优化。”
其实，将这个问题放到整个国家，就是著名的“兴衰周期律”问题，兴衰治乱，往复循环，概莫能外。
1945年，黄炎培以国民政府参政员的身份到访延安，见到了中国共产党的领袖毛泽东。
毛泽东问他：“任之先生，这几天通过你的所见所闻，感觉如何？”
黄炎培直言相答：“我生六十余年，耳闻的不说，所亲眼见到的，真所谓‘其兴也勃焉，其亡也忽焉’，一人，一家，一团体，一地方，乃至一国，不少单位都没有能跳出这周期率的支配力。大凡初时聚精会神，没有一事不用心，没有一人不卖力，也许那时艰难困苦，只有从万死中觅取一生。既而环境渐渐好转了，精神也就渐渐放下了。有的因为历时长久，自然地惰性发作，由少数演为多数，到风气养成，虽有大力，无法扭转，并且无法补救。也有为了区域一步步扩大了，它的扩大，有的出于自然发展，有的为功业欲所驱使，强求发展，到干部人才渐见竭蹶，艰于应付的时候，环境倒越加复杂起来了，控制力不免趋于薄弱了。一部历史，‘政怠宦成’的也有，‘人亡政息’的也有，‘求荣取辱’的也有。总之，没有能跳出这周期率的。”
华为的盘子越来越大，它的迅速崛起让很多人兴奋、骄傲，任正非却是忧心忡忡，很多原本简单的事情开始变复杂了，千头万绪，根本管不过来。每个人都拼命干活儿，无用的损耗却越来越多，效率越来越低。任正非很清楚，华为根基未稳，头重脚轻，如果不从游击队向正规军转化，继续胡吃海塞下去，自己会压垮自己。
留给任正非的时间不多了，容不得他犹豫。
唯一能借鉴的，是国外的公司。
IBM之行给了任正非一个明确的答案：脱下“草鞋”，换上一双“美国鞋”，请洋和尚念经，实行IPD。“华为只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费；IBM的经验是他们付出数十亿美元的代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
IPD是“集成产品开发”的简称，强调以客户需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。它涉及一个产品从概念产生到最终发布的全过程，核心是流程重整和产品重整。也就是说，这套系统是建立一条渠道，把每个人无方向的“布朗运动”引导向同一个方向，形成一股合力，减少无用的消耗。
1999年3月，华为的IPD项目正式启动。
为了尽快让公司走上正轨，任正非用了强硬手段，强迫公司跟随自己的脚步，完全照搬，全盘西化，为此不惜“削足适履”，“通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦”。
外来的顾问指手画脚，华为内部自然有人不爽，抵触也不少。任正非发了狠：“一切听顾问的！不服从、不听话、耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。……IBM的管理也许不是全世界最好的，我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习，这个变革才能成功。”
任正非的设想是“先僵化，后优化，再固化”。前两三年以理解消化为主，之后适当改进，实现中国化，最终固定，成为华为自己的管理模式。
如同马克思主义来到中国，在没有实践前，是很难提出有效的改进策略的。只有等到与中国国情结合，才实现了马克思主义的中国化，诞生了中国特有的毛泽东思想。
而一旦产生了自己的模式，就同时开启了自我进化的道路，可以主动演化。
果然，接受西方技术容易，接受西方的管理模式就难多了。全盘西化的管理模式骤然代替原有的模式，“削足适履”引起的混乱和带来的困扰虽然没有让华为“大乱”，但新模式的推进还是困难重重，始终无法取得突破性进展。
对此，任正非早有心理准备：“要学会IBM是怎样做的，学习人家的先进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白‘IT’这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，千万不要有改进别人的思想。”
值得欣慰的是，任正非两年的硬推，还是找出了华为管理上存在的根本问题和解决方案。
接下来便是整整10年的优化阶段，华为彻底从“游击队”转变成为“正规军”。(www.xing528.com)
前些年研发“闭门造车”的状况渐渐杜绝了，变成了以客户需求为导向。任何产品一立项，就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），对整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发过程的透明以及与客户要求的一致。市场需求指向开始渐渐融入华为人的血液，研发和销售互不关心的现象在IPD模式下基本得到解决，双方形成了有效的合力，而不是各自为政做无头苍蝇般的“布朗运动”。
数量与质量并重，让华为的整体实力有了巨大提升，通过了英国电信和沃达丰的认证，在欧洲开疆辟土，开始跻身国际一流电信设备制造商的行列。没有IPD等，华为走出国门，立足欧、非、拉，就是一句空话。
2003年，IBM专家撤离华为。5年时间，华为每小时付给专家300～680美元，累计缴纳的学费令人瞠目结舌！但任正非依然觉得很值：“我们虽然支付了昂贵的咨询费给IBM，但IBM教会了我们如何爬树，我们爬到树上摘到了苹果，这就是老师发挥了作用。老师不可能教得天衣无缝，他教给你一把钥匙去开门。”
等到优化阶段结束，2009年，华为脱胎换骨，正式进入了创新变革元年。
2014年，任正非在一次媒体见面会上概括了这段经历：从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了ITS&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化，后优化，再固化。僵化是让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化，固化是在跑的过程中理解和学习流程。要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，华为取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑公司进入了ICT领域的领先行列。
很多在改革初期不理解的人，等到几年后华为规模越做越大，订单越来越多，人员越来越复杂，尤其是国外市场不断开拓，需要跟更多高标准的国际厂商合作的时候，才慢慢理解一个严密规范的流程和迅速有力的平台是多么重要。
对比友商中兴，华为在流程方面的规范管理明显高出一筹，这也影响了中兴与华为在海外市场竞争的结果。
华为能够从追求短期利润的小公司成长为一个有着长远目光的大公司，在2000年后不断创造“奇迹”，实现“多多益善”的效果，一骑绝尘，来自IBM的IPD功不可没。
但是，流程管理也是一把双刃剑。
西方管理体系中过多的流程控制点，不但降低运行效率，而且容易滋生官僚主义和教条主义。它用严格的步骤来规范“过程”，用来消除不确定性，稳固性、安全性大大增加，等于是有了沉重的底盘，但就不可避免地牺牲掉了灵活性。
流程化变革以来，据不完全统计，华为共计发布流程文件152803份，从开始的没有流程变为过于迷信流程、迷信管理，增加了很多流程和管理动作，也增加了很多部门以及相应的领导，逐渐出现“脑袋大于手脚”的情况。一些擅长钻营、能说不能干的人混进了领导层；那些能干不能说、不适应烦琐流程的技术骨干和销售骨干却往往在考核中落后，得不到相应的提升，一线组织的作战能力和积极性受到了损害。
以华为比较成熟、引以为豪的IPD流程为例：
这个流程有多少流程文件呢？有人做过不完全统计，是6631份。
做一个完整的IPD项目，最多要输出多少文档呢？664篇。
一个完整的流程，要走过多少决策评审的关卡、环节呢？DCP决策点4个，各领域KCP点51个，KCP下层分解审核检查点超过300项，各种XR评审点35个，XR评审要素超过500项。XR评审守关的“铜人阵”有多少人呢？最多的时候超过30人。
华为的员工吐槽道：“你会发现软件的领导都很忙，不是在进行决策，就是在决策的路上；软件的各路‘专家’也很忙，不是在进行评审，就是在评审的路上。大家都很忙，忙得天昏地暗，地动山摇。”
2017年12月18日，任正非在落实日落法及清理机关说NO工作组、合同场景师推动小组座谈会上讲话，提出公司二三级部门不能随意发文，要“增加一个文件，减少两个旧文件”，再逐渐根据“日落法”去减少文件和流程，最终做到全公司都是蓝军。
所谓“日落法”，是美国的一条法规，大意是指授予某一行政机关立法权，经过限定的时间，该行政机关的授权立法权就自行失效。在被授权机构或项目的结束日期到来之前，国会要对该机构的工作或该项目的执行情况进行全面审查，以决定它们是否继续下去。任正非借鉴日落法，充分放权，让一线员工来提出哪些流程是花架子、假动作，哪些是无用数据，只要有利于增产，有利于人均效益提升，确认后就可以取消。
用任正非2018年的话来说：“流程的本质是服务于业务，杜绝形式主义，不要让流程左右了我们的行为。针对不同业务场景实施质量差异化、流程差异化，授权业务团队按需适配，不要管出左脚还是出右脚，我们要的是结果，不过多关注过程，不要成为流程的奴隶。我们还要在公司内部打破信息垄断，千军万马打下上甘岭。我们要区分作战组织与职能组织，能产粮食、直接做事的组织是作战组织；不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。发文要收敛到三级部门及以上，发文就是发令口，我们精简文件，就是要精简发令口。如果往下细分的部门都有发文权力，变成一个蛛网状，就会相互干扰。”
这就是任正非的思维：肯定，否定，否定之否定，如此循环往复，不断推向前进。
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