按照一般人的看法，创业10年后，任正非已经是一个标准的成功企业家，华为也已经是一个著名的企业，前景一片光明，形势一片大好。
1996年，华为全年完成销售额26亿元。此时的华为已经走上了快车道，以它的发展速度，用不了几年，就会成为中国最大的通信设备制造商。
歌舞升平中，任正非偏偏是那个冷眼旁观的人。
他眼中的华为前景明确，同时危机四伏：
华为是以7个人白手起家的，大家为了生存，为了理想，所有的心思都用在做产品上，自发地拼命，吃住都在公司，有时候连宿舍都顾不上回，华为的“床垫文化”就是在这个时期形成的。华为的销售员天南海北地奔波，多是偏远城市和村镇，不辞劳苦。华为能够迈过创业初期的生死线，靠的就是全体研发人员和销售人员的“不要命”。
激情可以创业，但激情不能推动企业一直顺利发展下去。就像道德与法律，道德虽好，但治国必倚重法律，而不能只求助于道德。
就研发而言，华为早期的产品开发跟很多公司大同小异，既没有严格的产品工程概念，也没有科学的制度和流程。一个项目是否取得成功，主要靠领导人的“英明”和个人的英雄主义，运气好就赚得盆满钵溢，运气不好就血本无归，不确定性和偶然性非常大。
华为早期JK1000交换机的失败，便是例证。若不是任正非同时启动了C&C08 2000门数字交换机的研发，华为早就被淘汰了。
迈过生死线后，一些以前不存在或者微小的问题开始显露出来，慢慢成为致命的大问题。
虽然华为每年营业额都几乎翻倍，但浪费也很大，毛利率开始下降，甚至出现了“增产不增收”的效益递减现象。
与国际知名的电信设备制造商相比，华为在很多地方都显得粗陋、幼稚，研发周期是业界最佳的两倍左右，订单及时交货率仅为50%（国际平均交货率为94%），库存周转率只有3.6次/年（国际平均水平为9.4次/年），订单履行周期为20～25天（国际平均水平为10天）。
更为严重的是，华为慢慢有了“大公司病”，开始以自我为中心，不再关注客户的需求，后来还狠狠地摔了几个跟头，头脑才重新清醒过来。
任正非就曾痛心疾首地回顾这段时期：
在90年代的后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。我们那时常常对客户说，他们应该做什么，不做什么……我们有什么好东西，你们应该怎么用。例如，在NGN的推介过程中，我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。历经千难万苦，我们请求以坂田的基地为试验局的要求，都苦苦不得批准。我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。
1994年，华为有600人；1995年，800人；1997年，5600人；1998年，8000人！“放羊式”的粗放管理弊端显露无遗。
头与身子眼看要分离了。任正非觉得自己跟中层的距离越来越远，无法了解他们的想法和工作状况，而底层员工也不知道任正非在想些什么，感觉他的想法天马行空，就是不落地，快要变成一个精神象征了。
尽管眼前沿用过去的土办法还能活着，但不能保证华为今后继续活下去。创业是企业家的第一道关口，正规化则是企业家的第二道关口，留给任正非的时间不多了，现在不着手解决，一个膨胀的公司很快就会垮掉。(www.xing528.com)
创业公司成长为大公司，会经历几个阶段？
第一个关口就是要不顾一切地活下来。这个阶段，大理想是没有实际意义的，仅仅能用来鼓舞员工。眼光和速度最重要，团队拼搏决定一切，流程太过规范反而有害。这是一个英雄主义的阶段，靠价值观驱动的阶段，也是最惊心动魄的阶段。
到了第二个阶段，企业必须形成自己的企业文化，管理开始被提上日程，走向职业化和流程化。公司开始显得平淡，但善战者无赫赫之功，善医者无煌煌之名，少一些力挽狂澜的英雄恰恰是企业走向成熟的表现。
很多蒸蒸日上的企业就是死在了这个阶段，没有把体量转化为质量，死在了“中国企业平均寿命不过三年”的怪圈里。
到了第三个阶段，企业已经步入成熟期，但流程僵化、效率降低的问题会越来越突出，奋斗精神和勤俭作风消退，企业家往往志得意满，丧失了“继续革命”的内在动力。企业陷入超稳定惰性，以一种“恒定不变”的僵化模式每日重复自己，开始从内部瓦解。如果这个阶段能够有效改革，便可以延续生命；不改革或者改革失败，企业就只有“死亡”这一个结果。
细想一下，企业史其实与王朝史基本吻合。
任正非面临的就是第二道关口。
起家靠产品，壮大靠制度。从创立企业到大公司，必不可少的变革和塑造将决定这个企业是否能顺利进入下一个阶段。迈过去，广阔天地，大有可为；迈不过去，就此走向衰落，烟消云散。
相当多的企业就是折戟在了这个节点，令人扼腕叹息。“二次革命”的重要性，对所有企业都是如此。
让我们把视线拉回1996年，看任正非在第二个关口是怎么操作的。
痛定思痛，去掉骄矜之气后，任正非这才清楚地给华为的企业文化做了定位：“华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。”
任正非的头脑非常清醒，在1996年发表的《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》中，他说道：“我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本，没有高质量，就难以参与竞争，必然衰落。”他不仅强调了活下去这一底线，而且阐明了要生存就必须大规模拿下市场，才能赢得竞争，生存下去。
从这一年，任正非对公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面开始了持续不断的变革，准备建立与国际接轨的管理体系。
1997年，任正非正式提出“面向客户是基础，面向未来是方向”“为客户服务是华为存在的唯一理由”，除了客户，华为没有任何存在的理由，所以是唯一理由。华为必须从以产品技术为中心变成以客户为导向、以业务投资为中心，实现职业化和端到端的流程化，淡化英雄色彩，尤其是淡化领导人、创始人的色彩。
任正非的“二次革命”，就此开始。
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