F7是华为，26是中兴，分别出自对方之口，颇有调侃乃至嘲笑的意味。
华为的汉字拼音HuaWei缩写是HW，恰恰是英文夫妻即Husband&Wife的谐音，因此中兴员工以F7指代华为。
而中兴英文简称是ZTE，Z在英文中是第26个字母，因此被华为人拿来指代中兴。
F7与26，“相爱相杀”，转眼已经20多年了。
“一山不容二虎”，偏偏华为和中兴在机缘巧合下都诞生在深圳这个窗口城市，如同孪生兄弟。
两者几乎同时起步，做着基本相同的产品线，面临着同样的市场环境，偏偏两者的发展都还不错，只是中兴偏重技术，华为则尤擅营销。
资源总是稀缺的，等到华为和中兴各自成长到一定程度，二虎相争的局面随之到来，不可调和，也不可避免。
刺刀见红的时刻终于到了。
1998年，在湖南、河南两省的交换机投标会上，华为递交了一份特别的标书。在这份标书上，华为将自己的产品同中兴的产品进行了详细对比，并委婉表示华为产品在性能上远优于中兴。
不过令任正非始料未及的是，第二天，中兴如法炮制，全面更换了一份打击华为的标书，最后抢得大额订单。
这在处处要求争先的任正非看来，是不能容忍的。
他迅速拿起了法律武器，在河南省高级人民法院和长沙市中级人民法院起诉中兴，状告其将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，引来各路媒体争相报道。
侯为贵有样学样，“以牙还牙”。最终，四起官司，华为和中兴各赢一半，华为被要求赔偿中兴180.5万元，中兴被要求赔偿华为89万元。
从赔偿金额来看，华为吃了一个小亏，但华为输了官司却赢得了品牌和市场，大大提升了知名度。
从1998年到2000年，中兴年销售额从41亿元增至102亿元，而华为年销售额则从89亿元增至220亿元。华为对中兴的优势进一步拉开了，一举奠定了自己的王者地位。
但是，接下来华为便连输两局，中兴奋起直追，渐渐逼近华为的王者宝座，形势一时微妙起来，令任正非无比郁闷。
1998年，中兴和华为都准备竞标中国联通第一次CDMA95招标项目，但由于和高通公司知识产权问题尚未解决而暂时搁置。
继续保留CDMA95项目，还是将重心转移？中兴和华为都必须进行战略取舍。选对了，一步登天；选错了，一败涂地。
任正非认为，中国联通短期内很难上马CDMA项目，且WCDMA是欧洲标准，未来必定是3G市场最大的蛋糕，应该直接选择更为先进的CDMA2000。于是华为迅速撤掉了原来的CDMA95小组，投入重金，转攻CDMA2000。
侯为贵这次却做出了与华为相反的决定，选择继续研发CDMA95，同时投入小部分资源研究CDMA2000。侯为贵的分析是，联通肯定会上马CDMA项目，而95标准不逊于GSM，从安全性能角度考虑，移动网络不可能不经过95阶段的检验就直接跳到2000，即使转向研发2000，也需要95标准的积累。
2001年5月，中国联通重新启动招标，最终选用的恰恰是CDMA95的加强版，中兴中标，一举争得10个省共7.5%的份额！
紧接着，凭借一期优势，在联通CDMA二期建设招标中，中兴又获得了12个省份总额为15.7亿元的一类主设备采购合同！
中兴的强势反击使得华为两次投标都颗粒无收，然而，更令任正非郁闷的还在后面。
2000年，风靡日本的小灵通PHS技术被UT斯达康引进中国后，任正非和华为再一次面临重大抉择。
小灵通其实就是无线市话通信方式，说简单一点儿，就是无绳电话的大功率版，用的是固定电话的线路，电信运营商架设一个覆盖全市的基站发射无线信号。当时，国内手机话费和终端都比较贵，小灵通号码短，单向收费，比使用手机便宜多了。当然小灵通也有缺点，那就是覆盖差、信号弱，经常被用户调侃道：“手持小灵通，傲立风雨中，昂首又挺胸，就是打不通。”
对于PHS技术，任正非认为它既落后又不能向未来的3G演进，不出5年必然被淘汰，华为不能因此成为一个机会主义者，于是战略性放弃了，把大笔投资放在了当时在全球还没有商用的3G业务上。
为了研发3G产品，华为投入了近两千人，相当于全公司一半的人数，到2001年，华为第一次与业界巨头同时推出3G产品，成为全球少数能够提供全套商用系统的厂商之一。没想到全球IT泡沫破裂，国内的3G牌照一下子变得遥遥无期。华为的3G业务光投入不产出，三年内颗粒无收！
盼星星，盼月亮，就是等不到3G牌照，任正非只得转战海外市场，壮着胆子与海外通信巨头硬拼，被压得喘不过气来。
任正非急坏了，只要听说哪里有3G项目，他马上就飞过去。
到2003年年底，华为3G产品终于破天荒地中标阿联酋的一个项目，实现了零的突破，华为3G产品起死回生。
巧合的是，就在华为宣布放弃小灵通业务的几天后，侯为贵对着全体中兴员工说，中兴今后市场主攻产品就是小灵通。中兴又一次拾起华为丢下的市场精耕细作。
就这样，中兴和UT斯达康一同成为中国电信小灵通的供货商，贴牌销售日本京瓷公司的小灵通。
没想到，小灵通在中国爆发出了强大的生命力，很快大热，让中兴、UT斯达康和朗讯数钱数到手软。到2004年年底，小灵通用户已达6000万。
夺得CDMA和小灵通市场后，中兴与华为的差距迅速缩小。2003年，中兴年销售额达到251亿元，其中小灵通业务占到了1/3，而华为年销售额为317亿元，二者仅仅相差66亿元！
UT斯达康甚至开始瞄准华为的业务范围，打算以小灵通的高利润作为基础，捆绑销售软交换、光网络和无线产品，伺机抢占华为的地盘。
任正非幡然醒悟，痛定思痛，终于决定也做小灵通手机。因为是贴牌销售，所以不存在技术难度，任正非拿出两亿元，要求只有一个：不准高利润，也不准亏本，自己养活自己，滚动发展！
运营商是华为的强项，定下这个策略后，打开销售渠道就变得非常容易。2003年11月，华为推出了自己的小灵通手机。而且华为创造性地不做售后，发货的时候，按照损坏率，额外给运营商一定数量的手机，坏了就换。
很快，华为小灵通的市场占有率就达到了25%。华为的参与，使小灵通手机的价格迅速下滑，老百姓很欢迎，但是，小灵通暴利时代也就此结束了。
风光一时的UT斯达康，在2003年的净利润高达两亿美元，在华为的阻击下，2004年便骤降到7000万美元，到了2005年、2006年，分别亏损4.87亿美元和4.82亿美元。
到2007年，中国电信关闭了小灵通PHS网络，小灵通彻底成为历史。
在小灵通业务上的失误让华为开始把终端业务上升为公司的重点，组建了独立的手机部门。如今大名鼎鼎的华为手机，就是从这里出发的。
从这里就能看出任正非与侯为贵的巨大差别：
任正非是军人出身，有着浓浓的军人烙印：追求卓越，一切都是为了赢得胜利；推崇集体主义，讲求绝对服从，管理正规而严格，赏罚分明；追求效率，执行力极强；敢于大手笔砸钱冒险，鼓励试错；用人和营销不拘一格，大刀阔斧。华为，其实就是一座商业化的大军营。
侯为贵则属于典型的知识分子：儒雅，温和，稳健，中庸，很少有过激行为；喜欢追随技术的脚步，而不是像华为那样开创技术；管理相对松散；倾向于“水到”自然“渠成”。这位技术骨干出身的企业家有自己的一套投资哲学：“我跟踪了很多东西，一看到这个机会非常大，我就发力；一看到机会不大，渐渐就放弃了。”他确实看准了很多东西，但也相应地缺乏强烈的进攻性，显得沉稳有余，进取不足，结果与华为站在同一起跑线上，之后却被华为越甩越远。
侯为贵与任正非相同的一点是，他们都几乎没有什么工作以外的爱好，都很少公开接受媒体采访，显得很内敛。侯为贵曾说：“我不是一个演员，不太擅长场面上的事情，而更愿意脚踏实地从事企业的经营和管理工作。”
网上曾有一个段子，大概可以简单归纳任正非和侯为贵的区别：
何谓王道？对手不乖，便从他身上碾过去。
何谓霸道？就算乖的，也碾过去。
何谓儒道？碾之前跟他说一声。
…………
任正非大概偏于霸道，而侯为贵更接近儒道。(www.xing528.com)
时任中兴执行副总裁的何士友曾这样描述侯为贵和任正非：“1992年我初次接触侯总的时候就感觉他像国营企业的厂长，一个老工程师的感觉，对人比较慈善和友好，他比较强调人性化的一面。而任正非完全按照军事化的方式管理人，赏罚比较清晰，他认为好的事情他就会很快去做，如果你能够做得不错，他能够把你捧到天上；如果做得不好，他可能一脚把你踩在脚下，这使华为员工之间竞争很激烈，也很残酷，每个人都承受着巨大的工作压力，我的一位在华为工作的朋友说晚上睡觉都在做噩梦。”
刘平也有相似的评价：“华为的掌门人任正非看上去像一个老农民，他也经常以‘农民’自居。有时候憨憨地一笑，满脸的皱纹。有一次，我陪任总见一批邮电局的客人，说到兴起的时候，任总慷慨激昂地给客人演讲。中兴的掌门人侯为贵看上去像一个退休的老工程师，温文尔雅的，说话慢条斯理。有一次参加中国移动的签约仪式酒会，我和侯为贵及中国移动的领导坐在一桌。席间，侯为贵只是笑眯眯的，很少说话。他们两人性格不同，但并不妨碍他们成为成功的企业家。成功的人各有各的不同。”
创始人的性格决定了两家公司的性格和气质。
在中兴，员工往往穿着随意，气氛轻松；而一到华为，立马感觉气氛“严肃、紧张、团结、活泼”，员工个个西装革履，精神抖擞，干脆利落，有随时上战场的精神准备。
业界人士经常说：“如果你看到成群结队的人出现，那肯定是华为的人；如果是单枪匹马，则肯定是中兴的人。”
业界素有“华为是狼，中兴为牛”的说法。说华为是狼并不为过，但中兴这头牛脾气同样不小，抢起市场来，与狼一般凶狠，互不相让，必置对方于死地。
在海外市场，华为和中兴依然是死对头，打得血肉横飞，展开了一场旷日持久的海外市场血腥争夺，可以说，有中兴员工的地方，就有华为的员工。
中兴与华为，几乎同时开始海外探索开拓，到2000年，华为已经在亚、非、拉三洲站稳脚跟，开始向欧洲、美国挺进。
2003年，在印度MTNL公司的一次竞标中，华为和中兴分别通过印度本地合作伙伴同时参与了项目竞争。华为的竞标价格为34.5亿卢比，中兴的价格略高一点儿，最后MTNL公司选择的是华为。
侯为贵很是愤怒，他很快从招标书中找到了华为的一处漏洞，将一份统计资料送达MTNL公司。虽然此举并没有改变华为中标的结果，但也给华为带来了很大的麻烦，MTNL公司还特地派出一个调查小组，搞得任正非大为光火。
2004年，中兴决定进攻尼泊尔市场——这是华为进入最早、费时最多、防卫最严的海外市场。为此，中兴不惜亏本，以400万美元100万线CSM网络建设赢得了竞标，这个价格只有华为报价的一半！
任正非怒不可遏，双方的厮杀越来越凶猛，在价格上不断绞杀，以至于国外的运营商已经找到了窍门，每逢招标只要叫上华为和中兴，就一定能把价格压下来。
双方打得一塌糊涂，从价格战到无所不用其极，都在铆着劲儿，看谁先流干最后一滴血。
恶性的价格竞争给华为和中兴都带来了惨重的损失。2003年，华为的净利润率为14%，到了2007年，虽然营收大幅增加了，净利润率却下降到5%，而中兴在2007年的净利润率甚至还不到4%。
2008年，中国通信设备商终于迎来了最敏感的时期——3G前夜。
WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA，对这三大标准到底如何选择？
前途未卜，中兴和华为只能在三大标准上都加以投入。任正非认为WCDMA是欧洲标准，与GSM一脉相承，必定是3G市场最大的蛋糕，为此他不惜投入数百亿美元和几千人的研发队伍专攻WCDMA方向。
侯为贵便没有豪赌的气概，他以中庸之道予以应对：不放弃WCDMA，适度投入；依靠CDMA95标准大规模商用基础，平稳向CDMA2000过渡；在TD-SCDMA方面，拉拢业内国字号大唐电信，共同起草TD-SCDMA国际标准，争取政府支持。
2008年7月，中国电信率先抛出270亿元CDMA网络招标订单，这是中国电信接下C网后的首次动作。面对这份大餐，中兴和华为剑拔弩张，势在必得。
就在华为和中兴在北京为CDMA大订单争得头破血流的第二天，有消息传出，华为将在全国范围内大幅赠送设备，并传言华为在此次100多亿元的设备招标中，竟给出了6.9亿元的“地狱价”，仅为报价最高的阿尔卡特朗讯的1/20。
消息出来当天，中兴在A股和H股市场上全线下挫。
首轮争夺，华为成功将自己在国内的CDMA市场份额提升到25%。
2009年初，等来了WCDMA标准3G牌照的中国联通发放招标。中兴与华为再次交手。双方不仅互放裁员烟幕弹，力图用舆论压制对方，中兴还使出更让人触目惊心的价格屠刀：“0”报价！
无奈中兴在WCDMA领域的表现实在一般，远远不如拥有研发及市场优势的华为，最后它仅获得20%的市场份额，而华为则拿到31%份额的订单。
华为两战雪耻！
任正非在寒风中咬牙坚持数年，终于赢得了最后的胜利。
但是华为和中兴的竞争乃至各种拆台远没有结束。
2005年，沃达丰主管销售的一位高管来华为访问，随口问了一句有没有3G数据卡。
这一问，就问出了一个利润超厚的项目。
当时的数据卡非常难用，需要安装驱动程序，还要进行复杂的设置，驱动也只能用光盘安装。这时候就体现出华为员工的超强创造性了。华为研发就想出来了免驱动和免设置，在数据卡中内置存储卡，来存放安装程序，插上电脑就会自动安装驱动程序，同时把设置直接内置到安装程序中，免去了复杂的设置。
经过这些小小的改进，华为的数据卡很快点燃了全球数据卡市场的熊熊大火，市场占有率提升到了70%。
你做初一，我做十五。与当初任正非阻击中兴小灵通类似，这次轮到侯为贵后发制人了。
侯为贵带上“低价屠刀”，在欧洲数据卡市场上掀起了一场价格混战。
2009年，华为数据卡全球出货量高达3500万部，中兴出货量也逾2000万部。华为和中兴大打价格战，数据卡的利润率一年便下降了90%以上，原本售价200欧元的数据卡降至17欧元，致使华为损失惨重。
最早做数据卡的比利时Option公司怒了。2006年，Option的市场份额还是72%，华为和中兴一脚踹开数据卡大门后，Option的市场份额下滑到27%，而到了2009年，已经跌至可怜的5%。亏损严重的Option向欧盟提出，要对中国生产的数据卡进行“反倾销”调查。
2010年，欧盟开始对从中国进口的数据卡进行反倾销调查。如果被认定倾销，华为和中兴将面临灾难性的惩罚，甚至有可能退出欧洲市场。华为只好同Option做了两笔“无用的交易”，付给Option公司3500万欧元，了结了此事。
当时有人提出，中兴也是受益者，应该一起出钱。任正非拒绝了，说：“就让华为为整个中国的电信业尽一份心吧！”
时至今日，中兴已经被华为甩得远远的。
2017年，中兴营业收入约1088亿元，同比增长7.49%；净利润53亿元，净利润率为4.8%；研发投入129.62亿元，占营收的11.9%。
相比之下，华为2017年实现全球销售收入6036亿元，同比增长15.7%；净利润475亿元，同比增长28.1%；研发费用达897亿元人民币，占营收的14.9%。
不仅是中兴，其他通信巨头与华为相比也相形见绌：
爱立信2017年营收约合255.92亿美元，净亏损44.76亿美元。
思科营收480亿美元，净收入96亿美元，同比下降11%。
对于这些“友商”，华为前董事长孙亚芳曾经充满感情地总结道：
因为有中兴公司的存在，才逼得华为不敢多打一个盹儿，拼死拼活地往前赶。客观上为我们缩短与西方公司的差距起了促进作用。因此，它的存在是有益华为的。它的紧紧追赶，使我们没有太胖的羊、太懒的羊产生，一个充满危机感，又有敏感性，又无懒羊拖累的公司是一定能生存下来的。羊群不光要靠头羊领，而且要靠外部威胁，羊群才能紧紧团结向前进。
不仅中兴公司，而且很多竞争对手都促使了华为的进步。特别是近十年来，西方著名公司进入中国，它们不仅是竞争者，更是老师和榜样。正是它们让我们在自己的家门口领教了什么叫国际竞争，知道了什么才是真正的世界先进。它们的营销方略、职业化素养、商业经营品德等都给了我们不少的教益。我们正是在学习中成长，我们正是在竞争中壮大。全世界范围内的竞争者们的快速进步和发展，同样令我们深感到咄咄逼人，真是稍有松懈，差距就可能再次拉开、拉大；而国内同行兄弟的紧紧追赶，也使我们不敢有半点怠惰，亦从客观上促进了我们的快速进步。
竞争迫使所有的人不停地创新，使合作创新更加快速、有效。
2016年，74岁的侯为贵正式退休。执掌中兴30年，商海浮沉，当年南下创业、雄姿英发的中年人，虽依然儒雅，终究难挡岁月侵袭。终于人生圆满，可以颐养天年，侯为贵也表示卸任后不会再参与公司具体业务，也不需要参与了，希望卸任后的生活丰富一些。
岂料，树欲静而风不止，仅仅过了两年，中兴便遭遇了美国制裁。这位76岁的老人不得不重涉江湖，用自己瘦弱的身躯再次撑起危难中的中兴。人生际遇之无常，实在难言。
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