90年代中国通信市场上的四国演义：巨龙、大唐、中兴、华为

20世纪80年代末90年代初，中国的小型交换机生产企业野草般生长起来，尤其是在珠三角地区。随着交换机技术的升级，从模拟转向数字，绝大部分企业都被淘汰掉了，最终剩下四家——“巨大中华”，分别是巨龙、大唐、中兴和华为，在90年代的中国通信市场上，展开了一场惊心动魄的“四国演义”。其中，中兴与华为的较量延续至今。

在“巨大中华”四家里，其实中兴成立最早，比华为还要早3年。

80年代，美国半导体产业刚启动，时任航天部副部长的钱学森要求航天691厂跟进半导体产业。1981年，作为691厂技术科科长的侯为贵，被派往美国负责技术引进。

随后，1985年，43岁的侯为贵离开691厂，南下深圳，创办中兴半导体有限公司，注册资本280万元（相比之下，任正非只有可怜的2.1万元，是真正意义上的白手起家）。彼时，为了生存，中兴主要干些低端电子产品的来料加工。这与任正非初创华为类似，都需要先生存，徐图发展。

侯为贵后来多次谈到为什么投入电信行业：一是看中了电信行业的巨大市场容量，二是可以充分发挥自己的技术优势。

1986年，中兴开始研制68门模拟空分用户小交换机。一年后，任正非创立了华为。

1990年，在侯为贵的主导下，中兴第一台数字用户交换机ZX500成功面市。

1992年，中兴ZX500A农话端局交换机的实验局顺利开通。到1993年，中兴2000门局用交换机的装机量已占全国农话年新增容量的18%。

1995年，中兴启动国际化战略，比华为早一年。

1996年，中兴获得孟加拉交换总承包项目。

1997年，中兴在深交所A股上市。

2004年，中兴在香港上市，成为中国第一家A+H上市公司。侯为贵也获评“2004年CCTV中国经济年度人物”。

对比中兴与华为的发展历程，我们发现，华为和中兴的路径非常相似，如双生子，这也造成了之后20多年双方的血腥竞争和积怨。

对比之下，巨龙和大唐则是含着金饭勺出生的“富二代”。

巨龙由数家国企于1995年发起，甫成立便有前文提到的邬江兴1991年发明的“04万门机”来主打市场。“04机”极其厉害，在短短3年之内，累计销售超过1300万线，总额100多亿元，可谓红遍中国。

三年后的1998年，大唐成立，这已经比华为晚了11年，可是大唐的前身是有40年历史的电信科学技术研究院，技术实力雄厚，国家给予了它巨大的扶持。

1998年，大唐成立当年，便有9亿元的销售额。巨龙与中兴相差不大，销售额超过30亿元，中兴超过40亿元，而华为则超过这三家之和，达到89亿元！

通信行业一致认为，论政府资源、技术实力，在相当长的时间里，生于北京的巨龙和大唐要远胜位于深圳的中兴和华为。

没想到最先没落的恰恰是惊艳出场的巨龙。

借助“04机”，巨龙占到了全国网上运行总量的14%，可惜的是，巨龙沉浸在收取“04机”技术使用费的“温柔乡”，短视地认为找到了一座可以吃一辈子的金山，忽视了后续的发展。

新技术的出现不会以人的意志为转移，要么驾驭它、追随它，成为弄潮儿，要么就等着被新技术的车轮无情碾碎。

“04机”被胡乱授权，巨龙管理混乱，厂家之间互打价格战，华为乘虚而入，大口吞掉了巨龙的地盘。

到90年代中后期，中兴和华为都已经完成了万门机的研发和推广，开始从农村走向城市，与国际公司抢夺饭碗。

借助政府的帮助，《本地数字交换机和接入网之间的V5.1接口技术规范》淘汰掉了几乎所有外国机型，国产机型顺理成章地进入了新扩容的市场，占比高达80%，彻底翻身。中兴、华为和上海贝尔（中外合资）在这个过程中受益最多，成为中国程控交换机市场份额最大的三家公司。巨龙和大唐没有对接入网进行跟进，认为这个“二传手”技术不会有前途，与新增容量这一难得机遇失之交臂，巨龙从此走向没落。

一步慢，步步慢，通信行业“快”的特点在这里发挥得淋漓尽致，落后即死。在这之后的几大新兴市场——移动、光通信、数据领域，“巨大”同样反应迟钝，错失发展良机，被华为和中兴越甩越远。

到了2001年，华为的销售额已经达到了255亿元，比1998年增长了近两倍，利润超过20亿元；中兴的也达到了140亿元，利润5.7亿元；大唐后来居上，达到20.5亿元；巨龙的销售额竟然从1998年的30多亿元，下降到了不足4亿元，而利润为-9000万元。

2002年后，国内市场上已经基本看不到巨龙的身影了。

大唐的起点非常高，甚至拥有TD-SCDMA（电信联盟关于3G的三大标准之一，另外两种是WCDMA、CDMA2000）的知识产权，可惜犯了跟巨龙同样的错误，错失了移动、光通信和数据领域的市场，自断前程。国内的三大运营商中，仅有中国移动一家采用了TD-SCDMA制式的3G网络，而到2014年，商用仅5年时间的3G通信便被4G通信所取代。原本可以享用10年的标准专利费收入也骤然缩水。

雪上加霜的是，大唐的市场意识、营销能力远远弱于华为和中兴，到2003年，大唐的销售额只有18亿元，仅为华为的6%、中兴的8%，已经不能与之称为同一梯队了。

根据《大唐电信科技股份有限公司2017年年度报告摘要》，2017年，大唐电信营业额为43亿元，比2016年下降39%，由2016年的亏损近18亿元变为2017年的亏损26亿元。

对比之下，2017年华为实现全球销售收入6036亿元人民币，同比增长15.7%，净利润475亿元人民币，同比增长28.1%……(www.xing528.com)

体制的问题、企业家的问题、对技术发展趋势判断的问题、管理水平的问题，纠缠在一起，慢慢绞死了巨龙，让大唐苟延残喘，欲振乏力。

同为“巨大中华”的一员，在同样的机会面前，四家企业的命运截然不同。天堂和地狱之别，令人扼腕叹息。

“巨大”起于技术的先进，最后却没落于跟不上技术更新的脚步。

1993年后的任正非，切切实实感受到了技术突破对于华为的巨大牵动力，也时刻感受着技术研发的风险和压迫。

一路行来，华为面对的客户越来越高级，对手也越来越强大。可以预见的是，未来几年，华为将与贝尔、AT&T、中兴走上生死擂台，赢者通吃，输者树倒猢狲散，不掌握先进的技术，在擂台上轻则鼻青脸肿，重则倒地不治。

用任正非的话说：“在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”

1993年，华为在美国硅谷成立了芯片研究室，1999年，又设立了达拉斯研究所，意在提升华为的技术水平和软实力。

1994年年底，华为派人在北京筹建北京研究所，1996年，刘平被派往北京，担任研究所所长。

任正非没有给研究所下达明确的指示，刘平也就没有多招人。

一次，任正非视察完研究所，问道：“刘平，你这里怎么才这么一点儿人呀，我不是叫你多招一些人吗？”刘平小心翼翼地回答：“任总，数据通信做什么产品还没确定下来，招那么多人来没事做。”任正非生气地说：“我叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。”于是，刘平在北京研究所的一个重要工作就是通过各种手段招人。

招来的人没产品做怎么办呢？刘平就在北研所设立了一个协议软件部。因为不管将来做什么数据通信产品，通信协议是少不了的。协议软件部就研究各种通信协议，这就是任正非所说的洗沙子。后来这个部门开发出华为的通信协议软件栈，成为华为数据通信各种产品的平台，也为华为后来从窄带向宽带过渡打下了坚实的基础。

从1995年成立到1997年，北研所处于漫长的积累期，一直没有重大的研究成果，即便如此，任正非每年仍然不动声色地大把往里扔钱，毫不心疼，毫不手软。甚至1996年年底他还花了一个亿，在上地买了一栋6层的大厦，又花了将近一个亿来装修，1999年才全部完工。由此可见任正非在研发上的大手笔和豪迈魄力。

到了1997年，北研所开始进入丰厚的回报期，相继在多个重大项目上实现突破，华为后来的STP（信令转接点）、ISND终端产品、宽带网、ADSL、宽带服务器等，都来自北京研究所的技术积累。

北研所研发的接入服务器产品Quidway A8010上市后，直接将服务器的价格从某外国公司的每线12000美元降到每线数百元人民币，华为市场占有率一度高达70%以上，为中国早期互联网的普及做出了巨大的贡献！

即使是华为的宿敌思科，其接入服务器在容量和兼容性上也比不上华为的A8010，更不用说符合中国电信市场的需求了。1999年，邮电部传输所以A8010为参照，制定了国家接入服务器标准。如此一来，中国接入服务器市场基本就被华为控制了，原本一直以国际标准自居的思科，在中国被华为硬生生挤出了这个领域。

到2000年刘平离开北研所的时候，北研所的人员已经超过1000人。

像北京研究所这样的研发机构，华为在全世界有14个！

可以说，对于“巨大中华”以及被淘汰掉的几百家小型交换机公司而言，是否投入了巨额资金做研发，仅仅这一点，就已经决定了它们之后的命运。

有一次，联想集团总裁杨元庆去华为访问，对任正非提出联想要做“高科技联想”的战略，任正非却不看好：“联想想发展成技术型的企业，难！华为一年投入几十亿元的研发费用，才赚几十亿，但我们这种高投入、高产出的业务模式已经形成。联想想做足研发费用，但如果卖不出高价，短期不收益，股东和投资人不答应，还是难！”

其实，联想原本是有机会走“技工贸道路”的，而且是华为的有力竞争对手。

1992年，联想在倪光南的主导下，开始研究局用程控交换机项目，进军电信市场。到1994年元旦，联想的第一台交换机LEX 5000在河北廊坊顺利开局，容纳用户数量是华为C&C08 2000的2.5倍。11月15日，国务院副总理邹家华和电子工业部部长胡启立视察了联想集团。第二年，LEX 5000被卖进了中国顶级的单位——中南海里的中办和国办。

品牌、资金和技术等各方面都比华为优越，联想却在这个时候开始“内斗”。1995年，倪光南被免除在联想的一切职务，“技工贸道路”就此中断，也使联想第二大部门的成控部随之烟消云散。

之后，柳传志选择了把联想“做大”，他在一段时间内确实做到了，收购IBM、收购Dell服务器部门、收购摩托罗拉，从国内走向国际，看似风生水起，却背上了沉重的负担，并没有将其转化为自己的真正实力。

2008年前，规模不断扩大的联想一直压着华为，但华为的后劲儿越来越足，2014年后，华为与联想彻底拉开了距离：2017年，联想营业收入为3162.63亿元，是华为的一半，净利润仅为人民币50.48亿元（其中营收占比最大的联想集团，给联想控股带来的净利润和公司权益持有人应占净利润均为负数），大概是华为的 1/10。

这么多年来，联想仅付出了2%的研发投入（华为长期保持在10%～15%），仅能维持传统PC业务的升级换代，在芯片、硬盘、面板等相关领域均是一片空白。

1997年圣诞节前，任正非访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普。访问结束后，他写了一篇《我们向美国人民学习什么》，对比了中美两国在技术开发上的巨大差异：

IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间内席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。

太多的中国企业善于取巧而不愿做开荒的工作，沉迷于跟随在外国企业的身后，以外国企业的“残羹冷炙”果腹，并乐此不疲。

华为宁愿做辛苦捕食的老鹰，也不愿意做一只捡拾腐肉的秃鹫。

没有任正非对研发不计成本的投入，就不会有后来的华为大爆发，干脆利落地打败上海贝尔和AT&T、朗讯了。