（一）管理快速消费品渠道冲突
在中国，快速消费品行业的市场化程度最高，企业的操作规则高度同质化，渠道网络成员对企业的操作手段也最熟悉。与之不对称的是中国快速消费品经销商市场操作素质低、不具备战略眼光和经营管理思想是普遍现象；加之快速消费品经销权转移成本低，导致经销商普遍唯利是图，只强调短期效应、信用低下，无法按照企业的意愿操作市场，将企业的市场营销推广方案束之高阁或大打折扣，不按企业所计划的方式来经营市场；砸价、窜货、套取企业的渠道政策、滥用促销物料甚至对市场进行掠夺性开发，不惜一切代价最大化当前利润。这些都是快速消费品渠道建设的成长阶段渠道冲突的突出表现。归结起来，渠道冲突的表现及反冲突的控制方法如下：
（1）由于产品市场价格不明造成的冲突。
由于快速消费品价格普遍不高，消费者购买频率高，产品的需求价格弹性大，因此微小的价格差异能够带来较大的需求反应。如果企业在渠道设计时没有建立统一的销售价格体系就可能导致经销商为了资金快速周转、避免产品压仓、获得企业的销量返利就会降低产品的批发价格，使二批价格低于总经销价格，从而导致价格体系混乱。对于这种类型的渠道冲突，企业一定要提前做好防范措施，在签订经销合同时必须附上统一的价格体系、制定有效的“乱价”惩罚条例并严格执行，一旦发现此种现象，从渠道政策、年终返利等方面予以惩罚。这种办法通常可以减少此类渠道冲突的发生。
（2）由于市场区隔造成的相邻经销商的冲突。
快速消费品市场运营到今天，大部分企业已经明确知道了市场区隔不明的危害。但是由于中国市场区分的复杂性和经销商的唯利是图、善打“擦边球”的本性导致由于市场区隔造成的渠道冲突依然普遍存在。对此企业应从两个方面加以防范和管理：首先在签订经销合同时对有争议的地区必须作严格的市场限定并明确双方市场经销商的责、权、利；另外，企业的产品必须贴有“区域市场专卖”的专用防伪标，这个工作从产品上市开始所有的市场都应该严格做到。
（3）由于不同层级渠道网络成员责权不明造成的渠道冲突。
快速消费品是一种流动性很强的商品，采取的是一种长短渠道相结合的渠道管理模式。如果不同层级渠道网络成员之间责权不明很容易引发渠道冲突，具体表现为：不同经销商同时以不同价格向末端渠道供货。对此企业必须明确不同层级渠道网络成员责权利关系，并通过正向的渠道激励政策奖励合约的严格遵守来维护渠道系统的稳定性。
渠道冲突的表现形式多种多样，但总体而言主要由于上述原因所致。究其根本原因主要因为渠道系统是由若干不同利益目标和思考模式的组织构成的。企业希望维护市场利益以获得长久的市场机会和更大的发展空间；而经销商追求的是眼前利润的最大化。从这种意义上来说，渠道冲突是不可避免的，营销人员此时必须善用心理学深究不同经销商内心最关心的核心利益点进行突破，从而在渠道冲突出现之前针对各经销商最关心的重点制定奖励或惩罚措施达到防范渠道冲突的目的。从根本上讲，渠道冲突的防范必须从与经销商建立战略合作关系着手。试想，一个与你共存共荣的利益体还会放弃共同的“双赢目标”来制造冲突吗？
（二）快速消费品渠道网络成员的激励
纵观中国快速消费品渠道发展，多数企业对渠道网络成员的激励往往单一建立在对销量的依赖上，往往以物质奖励为单一指标。许多企业对经销商的激励就是“最大”：谁的销量最大，企业给谁的市场支持就最优惠、返利奖励就最多。为了激励经销商多销售本企业产品，提高产品销售量和市场占有率，企业往往向经销商抛出高额年终返利、特殊奖励等诱饵。经销商完成的销量越大，奖励越多。这样做的结果是导致经销商为争取销量不惜砸价、不惜窜货、破坏市场秩序。很多企业已经认识到此种激励办法的弊端，但是却无所适从，无奈之中不知不觉地将自己的企业拉向了不归路。事实上，针对快速消费品行业经销商数目多、专业化程度低的特点，企业完全可以设计更加合理的渠道拓展激励体系，既提高经销商的积极性，又实现企业的渠道发展目标。(www.xing528.com)
（1）快速消费品渠道网络成员激励体系的建立。
单纯的物质激励只会使经销商像一个永远吃不饱的孩子。个别的激励只会导致渠道冲突的加剧；单纯的正向激励只会纵容经销商的违规市场操作行为。因此，快速消费品企业要真正发挥渠道激励对实现渠道运营目标的作用决不能采用单一、个别、短期的激励办法，而必须建立如图4.3所示的合理有效的全方位渠道拓展激励体系。
快速消费品在渠道设计中应该建立全方位的激励体系，对每一项激励的享受条件、具体操作办法、评价指标做出详细的运营方案，并对经销商开展详细具体的解说，使其切实感受到企业对其达成自身目标的支持，以赢得经销商的认同。只有这样才能使快速消费品企业逐步摆脱单一激励所带来的负面影响，促成经销商目标和企业发展目标的双重实现。企业在执行激励方案时应该兼顾个体和全局，兼顾短期和长期，考虑财务成本。总之，一切渠道运作必须服从于企业总体的营销战略目标。
（2）渠道网络成员激励的原则。
如何操作渠道网络成员激励体系呢？具体而言，这是一项复杂而庞大的工程，应根据企业的资源实力、渠道建设状况、财务状况、企业战略目标、经销商的利益关注点等等的不同，由市场营销管理人员酌情把握，笔者在此不详细论述。但是不论对于什么情况，渠道激励体系的操作应该遵循以下原则：
图4.3 快速消费品经销商激励体系
①激励额度适中。渠道激励实质上是渠道利益的再分配过程，它是利用渠道资源的掌握及分配来调节渠道网络成员之间关系的一种手段。因此企业不能超出自身资源条件的限制来提高经销商的积极性。同时企业也不能设定过高的标准来要求经销商，以至阻挠他的努力。总之，激励应该适度，不能过度也不能滞后不足。
②激励手段应适应市场变化。在渠道建设的不同阶段，市场特点大不相同，不同地区的市场特点也有区别。相应地，经销商的利益关注点存在很大的差异性。因此，企业在操作激励体系时，要分清重点，有的放矢，既节约企业资源又达到提高经销商积极性的目的。
③激励手段评价标准要全面统一。激励体系的有效执行应建立全面统一的评价标准，应与经销商的市场管理、价格控制、信息反馈、顾客服务、企业市场营销推广方案的贯彻执行等指标挂钩，并建立有效统一的量化评价体系，以做到公平、公正，不然反而会成为市场窜货、砸价、区域窜通的诱因。
企业渠道管理是多方面的，然而在现阶段中国快速消费品企业的渠道管理还停留在粗放化、经验化的层面上，稍不关注就可能导致渠道全线失效。为了摆脱这种现状，企业必须用战略的眼光来看待和高度重视这一问题，顺利完成渠道关系的过渡，在帮助经销商找到成长方向的同时挖掘最大市场潜力，不断提高市场份额，追求品牌的长远发展，达成与经销商营销推广体系的共赢目标。
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