战略性渠道建设的关键着力点

渠道建设的战略性要求其具有长远、全局性的战略规划，具有动态能力的战略适应观。在战略的实施过程中，企业必须树立行业竞争意识和渠道内合作意识，通过渠道差异化打造独特的竞争优势。为达成上述战略目标，企业的战略性渠道建设的着力点突出表现为以下方面：

（一）确立渠道战略目标

渠道的战略目标服从于企业的营销战略目标，它是对企业形象定位、企业宗旨和经营使命的综合性表达。因此，渠道战略目标的制定必须遵循企业营销战略目标制定的七项原则，如图3.3所示。

渠道战略目标应该表述为目标服务产出水平。巴克林（Louis P.Bucklin）认为：在竞争情况下，渠道机构在安排其功能任务时，应把某些期望达到的服务产出水平的整个渠道费用最小化。企业的渠道战略目标应该包含渠道目标（销量提升、网络打造与占有、品牌塑造等等）、进入的市场、预期要达到的顾客服务水平、中间机构的功能等，各个分目标的确立必须服从经济标准、可控标准和法律准许标准等。归结起来，战略性渠道建设的目标应是：利用渠道优势，节约营销资源，实现最大利益，提升品牌形象。

（二）明确营销渠道建设的战略功能

科特勒将营销渠道的主要功能归纳为：信息（收集和传播营销环境中有关潜在与现行顾客、竞争对手和其他参与者及力量的营销调研信息）、促销（发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客报价的沟通材料）、谈判（尽力达成有关商品和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转移）、订货（营销渠道网络成员向制造商进行有购买意图的反向沟通行为）、融资（收集和分散货物，以负担渠道工作所需费用）、承担风险（在执行渠道任务的过程中承担有关风险）、占有实体（产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作）、付款（买方通过银行和其他金融机构向销售者提供账款）、所有权转移（物权从一个组织或个人转移到其他人）等九大功能。刘永炬先生认为渠道分为通路和推广两部分。推广解决的是消费者愿意购买的问题，而通路解决的是消费者能不能购买到的问题，如图3.4所示。

图3.3　企业营销战略目标制定的原则

他进而把营销渠道的功能分解为零售商、经销商、批发商等不同渠道网络成员的功能，要求对各渠道网络成员的权利和义务进行有效规范。笔者认为，营销渠道除了发挥上述种种职能之外，它作为企业营销战略的重要组成部分，更具有十分重要的战略功能：

（1）为渠道网络成员和消费者创造时空便利，提高了顾客满意度。

营销渠道不仅让制造商、中间商、辅助商获得了信息交流、资金融通和宜于接触消费者、用户的便利性，而且为消费者或用户提供了时间、空间、数量、服务、商品类别上的便利性。只有让消费者看得到、买得到，产品的销量才会上去。因此营销渠道建设的核心应为消费者提供便利，以最大限度地获得消费者的注意，最大限度地满足顾客需求，使其能够获得最方便及时的服务，提高顾客满意度。

图3.4　渠道的推广和通路(www.xing528.com)

（2）扩大了企业产品的市场覆盖面，提高了企业的营销效率。

通过合理的营销渠道建设以及渠道的宣传和扩散效应，营销渠道可以扩大企业产品的市场覆盖面、市场覆盖率，提高企业的市场占有率。渠道合作关系的建立将大大提高企业商品的流通速度，提升企业的营销效率。同时，渠道网络成员间稳定利益关系的建立可以发挥战略协同效应，共享渠道资源，改善交易秩序，降低交易成本，提高企业的盈利能力。

（3）提高了企业的风险承担能力，形成企业综合竞争优势。

营销渠道的形成使渠道网络成员分别承担各自风险，既减轻了制造商的压力，也减轻了渠道网络成员的压力，两者通过分工合作、优势互补，形成利益共同体。同时企业有更多的精力和财力来提高效益，实现规模经济性，提高服务水平，形成综合竞争优势。

（4）通过渠道服务提升了产品价值和品牌知名度。

战略性营销渠道建设必须向客户提供优质的产品和优良的服务，并从下游客户中开发出更多的资源，以一切有效手段来满足消费者的需求，不断提升服务在渠道价值链上的地位，提升企业产品的价值和品牌知名度。通过渠道推动品牌成功发展后又反过来促进营销渠道的进一步上升，从而形成一种良性循环。

营销渠道是企业的无形资产，是其市场制胜的法宝。只有从战略的高度把握营销渠道的功能，才能将企业的渠道作为一个至关重要的战略要素来抓，才能从根本上对营销渠道的设计选择与管理制定有效的策略，克服传统渠道的弊病。

（三）根据产品特点、企业规模和目标市场选择合适的营销渠道

营销渠道的建设受到市场产品、企业规模等影响因素的制约。因此，企业应该认真分析，权衡各项因素，对每一渠道及其成员的选定与布局应依据其所针对的目标市场的需求特点、需求潜力及盈利规模来进行。市场因素包括市场分布、顾客数量、顾客购买特点等。产品因素考虑的是产品的流转速度、技术性、购买效率等。目标市场包括市场特性、市场容量、潜在需求等。营销渠道的选择包括对渠道长度和宽度的选择。短渠道有利于企业全面掌控终端（如掌控最终价格的制定、终端卖场环境市场信息、顾客服务质量等），但对企业资金和资源力量、售后服务的要求较高。长渠道一般具备高度渠道专业化和广泛的地理覆盖等特征，使得企业有能力面对大量而分散的消费者。企业在资金和资源方面压力不大，但对销售终端的零售价格、服务质量等方面的控制能力相对较弱。根据不同的渠道宽度有三种策略可以选择：①独家分销策略，即在一定区域市场内只选择一家经销商实施独家经营，适用于技术性强的耐用消费品和专业产品；②密集分销策略，指企业通过尽可能多的中间商或分销店来销售产品，适用于日常用品、一般原材料、标准件等；③选择性分销策略，指企业在某一区域市场有条件地选择几家中间商进行经营，适用于耐用消费品、高档消费品、工业生产资料等。

（四）战略性的营销渠道规划要求企业对渠道建设中可能出现的问题进行预警，并提出解决方案

市场环境是不断变化的，企业的营销渠道建设同样也处在一个动态的过程当中，在这个过程当中可能出现各种各样的渠道冲突和风险暴露。对此企业必须将其纳入战略规划的预警体系当中并提出解决方案，避免危机发展到不可收拾时再去解决，那样既贻误战机又浪费资源，实在得不偿失。

无论企业对营销渠道进行怎样好的设计与管理，总会存在某些冲突，最基本的原因就是各种独立的业务主体的利益总不可能一致，因此企业在进行渠道设计时必须预警到这一点。

营销渠道冲突常见于垂直渠道冲突、水平冲突以及多渠道冲突。渠道冲突作用是两方面的。渠道冲突有时能产生建设性的作用，它能激发适应变化环境的动力，但更多的冲突是失调的。企业必须更好地管理它、利用它和消除它。从战略上讲，渠道管理人员对渠道冲突的管理不仅仅是防范和消除它们，更重要的是要善于利用它甚至是制造它来促成区域渠道建设总目标的实现。