实现永不落幕的私董会——学习型组织

※ 如何在企业中实际应用SECI知识管理模型？

※ 为什么说团体学习并不是读书看报、培训讲课？

※ 《第五项修炼》没能在企业落地生根的原因是什么？

现场研讨会结束后，私董会将以“云组织”形式继续存在。最简单的私董会“云组织”形式，便是将参会成员聚拢在一起的微信群。虽然一部分私董会参会者不在公司任职，他们可能分布在五湖四海，但是通过视频会议、微信交流、电邮沟通等形式，所有成员可以实时“云见面”“云研讨”而无障碍。

私董会微信群应该是一个具有工作、学习、研讨等多种功能的云社群。作为负责私董会全流程的干事长来说，如何办好私董会微信群，继续让大家贡献思想和建议，发挥群策群力的作用，也是私董会之后“抓落实”的一项重要工作内容。

根据日本学者野中郁次郎的SECI知识管理模型，在一个学习型组织中存在四个知识交互作用场，即原发场、交流场、系统场、实践场。私董会微信群是一个“云组织”学习平台，也可以借鉴SECI模型中四个知识场的交互作用原理，让自身获得成长与进步。针对私董会微信群来说，原发场是指知识从各个参会者个体的工作、学习场景中产生出来——这是知识创造的源头。在适当的促进及激励机制下，参会者有了分享、讨论的动机，就会将自己的思想建议、实践感悟在微信群中与大家相互交流。这是知识从原发场转化到交流场。通过这个过程，个体的隐形知识变成了私董会微信群的显性知识。通过相互交流，个体知识得到了升华，并涌现创造出集体认可的新知识。系统场是指将私董会微信群这个交流场创造出的集体认可的新知识，传播渗透到企业赢利系统中，成为全员都可以接受到的“广泛性新知识”。实践场是指企业全员将这些“广泛性新知识”用到工作实践中，不断提升自身能力和组织能力，并最终凝结为企业的智力资本。当然，企业中有诸多知识原发场，只不过私董会成员位高权重，且他们的学习、创造及概念技能更强，所以他们的知识原发场占有较大的权重。像PDCA循环一样，SECI的四个场也在不断循环、持续提升。

创建学习型组织，需要以SECI知识管理模型为理论指导。私董会参与者由经管团队成员和外部专家顾问构成，其中经管团队占较大比例。从核心与外围的关系看，经管团队是核心，而外部专家顾问属于外围。经管团队是企业赢利系统的重要构成要素，也是企业赢利系统的主要构建者，更是创建学习型组织的主导力量。

组织能力是经管团队能力的全员化放大与扩张，是企业智力资本的主要构成内容。创建学习型组织是提升组织能力的最有效途径之一。通常，私董会的研讨会议1～2天就结束了。而经管团队带领企业全员，创建学习型组织，从而让组织能力、智力资本的叠加速度大于企业进化发展的速度，以不断克服企业发展中遭遇的各种挑战与困境。从这个意义上说，创建学习型组织，不断提升组织能力，才是企业真正永不落幕的私董会。

除了上述SECI知识管理模型，彼得·圣吉提出的“五项修炼”也是创建学习型组织的重要理论指导模型。这“五项修炼”分别是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考，如图8-5-1所示。

图8-5-1　围绕企业赢利系统进行“五项修炼”示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论

（1）自我超越。自我超越是指个体从现实到愿景的超越。你面对的现实可以并不美好，像面临困境、处处碰壁、资源短缺、创业维艰等，但你的愿景可以是美好的、宏大的、充满吸引力的，例如：成为知名企业家、带领企业IPO、成为亿万富翁、成为世界级专家等。从现实到愿景之间有一个巨大的差距，如何才能自我超越？这就用到其他四项修炼：改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。这四项修炼完成了，尤其你能够系统思考了，标志着自我超越大致完成了。真的这么简单与神奇吗？首先，后面的这四项修炼挺难的，大部分人完不成。其次，自我超越是在团队集体环境中的自我超越，而不是在深山密林中孤身一人的自我超越。最后，达成组织愿景及团体学习是个体实现愿景和自我超越的前提。每个成员都实现了自我超越，当然所在经管团队就强大无敌了。

另一方面，如果个体意志力不足，也难以实现自我超越。现实到愿景的差距，将形成结构性张力，它会激发一个人的前进动力。同时，遇到困境，有些人就会唉声叹气，导致前进动力不足，要么降低愿景，只顾眼前利益，甚至甘于现状，要么就以情绪性张力抵消前进动力，让自己返回舒适区而裹足不前。(www.xing528.com)

一个企业在市场上难有建树，其原因大多是企业领导人很难实现自我超越。笔者理解，人类的基因是“自私”的，利他是为了更好地“利己”，所以团队“五项修炼”应该重点关注个体的成长与发展，起点是个体的自我超越，终点也是个体的自我超越，这样就形成一个首尾相连的闭环。其余四项修炼是闭环中的过程串联节点，它们都是为了个体的自我超越。经管团队中的每个成员都走在自我超越的路上，就是在创建学习型组织。

（2）改善心智模式。每个人都有一个与遗传因素、成长环境与历程密切相关的心智模式。结合中国企业来看，一些领导者存在诸如精致利己、显摆自私、投机钻营、一言堂、“土皇帝”、盲目多元化、到处战略合作、拉帮结派、形式主义等形形色色不利于自我超越及企业发展的心智模式。如果我们把心智模式看成一个自己专有的特定“容器”，那么它是否与我们追求的自我超越相匹配？如果严重不匹配，就要彻底改变心智模式；如果有些不匹配，就要优化调整自己的心智模式。

例如：“五项修炼”中的团体学习要求每个团队成员都要勇于自我批判、保持开放学习心态，而甲就喜欢夸耀自己，对别人指手画脚、吹毛求疵。显然，甲必须改变自己的心智模式，否则他在团队环境中就修炼不下去了。建立共同愿景、系统思考修炼也有对团队成员诸如“不能搞独立愿景、不能局部思考”等心智模式要求。换句话说，后续的团体学习、建立共同愿景、系统思考等各项修炼，也有益于改善个体的心智模式。前文说过，企业核心价值观是对团队成员的约束与要求，为个体在组织中的成长和发展指明方向，同时也有益于改善个体的心智模式。

（3）建立共同愿景。团队的共同愿景就是企业愿景，它是经管团队各个体愿景的总交集，也是团队凝聚力的象征。个体愿景应该包含在共同愿景中，而不允许出现游离于共同愿景之外的个体独立愿景。在一个企业中，通过建立共同愿景，可以让每个人的努力与企业要求、整体目标统一起来。建立共同愿景有以下三个步骤：①激励个体愿景，畅想企业愿景；②综合各个体愿景，塑造出企业愿景，即共同愿景；③领导者以不凡的胸襟和谦恭的态度倾听实施过程中的不同意见，不断优化个体愿景和共同愿景，让两者真正实现浑然一体、水乳交融。

有了共同愿景，我们就会不执着于个别事件及短期利益，更容易看到事实和真相，减少工作中的冲突与矛盾，有利于培养团队成员长期主义的心智模式。

（4）团体学习。团体学习是建立在个体学习基础上的共同学习与提高，是建设学习型组织的核心内容，是提升组织能力及增加企业智力资本的重要途径。曾有一位企业高管问笔者，平时看看短视频、一起讨论微信文章、参加知识平台、读个总裁班、捧场各种演讲等，算不算团体学习？勉强算吧。但是，如果这样的“团体学习”过分了，那就是“不管自己的良田，专帮别人种禾苗”。

笔者认为，团体学习是指解决企业问题与困境的实践过程中的共同学习。对照企业赢利系统的各组成要素及其所属各层级模块，找出哪些是薄弱环节，哪些存在问题与困境，哪些需要改善与提升？对于企业赢利系统各个构成模块来说，像客户服务、产品优化、质量提升、精益生产、技术创新、文化传播等方面，都有持续改善与提升的必要。可以根据各模块存在问题的轻重缓急，成立项目组，配置人财物资源，按照PDCA循环把握进程。团体学习并不是读书看报、漫谈闲聊，也不是转发文章、培训上课。积极解决实际问题的过程就是团体学习的过程，就是创建学习型组织的过程。对于专业度高的系统性问题，也可以请外部的咨询公司协助，但是企业应该配备与咨询公司一起工作的自有项目团队。当咨询公司离开后，企业的项目团队能够将该项目持续提升和不断改善。如何能让“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，这是团体学习所要追求的目标。

（5）系统思考。笔者认为，经管团队进行系统思考修炼主要包括以下三个部分：①本书重点阐述的企业赢利系统，是经管团队进行系统思考的对象。只有更加充分了解自己公司的企业赢利系统，经管团队才能脚踏实地进行系统思考，否则可能成为空中楼阁式的系统思考。从20世纪90年代就开始流行“五项修炼”，提倡系统思考，但是一直没有人阐述“企业赢利系统”。缺乏“系统”，如何系统思考？所以“五项修炼”乃至构建学习型组织提出近30年来，一直没能在企业执行落地。②从系统的三个要件“要素、连接关系、功能和目标”入手，对企业赢利系统进行系统思考。关于这方面，本书第7章已有具体的阐述。③遇到具体问题，要应用系统方法论结合企业赢利系统的实际状况进行系统分析与思考。例如：确定企业核心价值观时，既要考虑企业文化子系统的水晶球模型，还要考虑它对经管团队、商业模式、企业战略、管理体系、创新变革等企业赢利系统要素将产生哪些积极或消极影响。

彼得·圣吉的著作《第五项修炼》出版后，风靡全球，形成了一个创建学习型组织的热潮。后来，围绕“五项修炼”，彼得·圣吉团队及诸多专家学者又出版了几十本相关书籍、发表了难以计数的文章。企业经营管理者要干实事，根本没有那么多时间，阅读如此浩瀚的书籍和文章。有道是，溶剂太多，溶液太稀释，溶质就找不到了。所以，与“五项修炼”相关如此多的书籍文章，可能导致了大家一起舍本逐末！

本节结合企业赢利系统及与时俱进的理论思想，再次阐述“五项修炼”，可以看成是对彼得·圣吉及其首要著作《第五项修炼》的致敬！