※ 企业如何从“黑天鹅”事件中获益？
私董会之后，要有一个会议纪要。如果不搞形式主义的话，那么会议纪要就应该简明扼要，有利于方案落地就行了。一个私董会的会议纪要，主要包括以下五方面的内容：①会议的成果或结论，对优选方案的简要阐述；②参会者的重要建议或观点汇总；③重点采用的分析工具或模型及其论证要点；④待议或未尽事项的下一步安排；⑤优选方案的接续执行安排。
因为有了事先的充分准备，干事长的高效推动与主持，私董会通常为一天时间，至多不超过两天。有的企业领导习惯于不断开会，遇到重大事项，长期悬而不决，时断时续地开会讨论，通常要搞上几个月甚至1～2年。他们这样做的理由，大概因为像企业转型、产品组合构建等涉及私董会所要讨论的重大事项，怎么可能一天就出结果？历史上有一些重大会议，确实延续时间很长。例如，19世纪，欧洲各国几乎都参加的维也纳会议，从召开到结束接近一年。第一次世界大战之后的巴黎和会，也持续了六个来月。现在呢？即使是非常重要的国际首脑会议，也就举行1～2天时间，彼此之间真正的会谈时间，也就几个小时。原来靠烽火台或骑马传递信息，现在是5G通信时代，人类可能要移民火星，所以开会也必须跟上时代节奏。
有的专家说，一些企业开会或培训，就像“鸭子到水里游了一圈，上岸后扑腾扑腾翅膀，什么都没有留下”。像产品交付那样，每次开会或培训也是在做产品，所以必须有成果交付，尤其像私董会、董事会及战略会等重大会议，切忌搞形式主义。“少即是多”出自德国极简主义建筑大师密斯·凡德罗的名言。就像乔布斯做产品，一个企业的重大会议不要多，而要少而精，一定要有成果交付。
私董会结束之后，有所谓“扶上马，送一程”之说，干事长还要在企业继续留驻若干天时间，主要工作包括以下两部分：其一是推进与落实此次私董会未来得及讨论的“待议或未尽事项”。私董会是与企业相关的“大咖”、要员参加的会议，大家在一起常常会涌现出很多意料之外的思路或想法，其中很多思路、建议或资源或许有巨大的潜在价值，但需要进一步探索和调研。其二是对此次私董会的会议成果进行落地执行与运营安排。根据笔者的实践总结，这方面工作主要涉及以下四项内容，如图8-4-1所示。
图8-4-1 私董会之后的四项落地工作示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
（1）可选择权。可选择权近似实物期权。通俗地说，可选择权就是对于不确定机会尽早布局，以较小的投入博取未来的巨大机会。如果“赌”输了，由于起初投资不大，所以损失很小；如果“赌”赢了，就进一步追加投资，为企业扩张或转型开辟一个有前景的发展方向。可选择权的未来获利称为期权，有的项目期权价值很小，有的项目期权价值很大。延伸来说，内部孵化式创业、战略合作与并购、申请专利与注册商标、培养有潜力的人才等，都属于采用可选择权投资策略。(www.xing528.com)
例如，《贾宁的财务思维课》中讲到爱尔眼科利用可选择权的案例：爱尔眼科作为一家上市公司，为增强自身实力和防止“错失良机”，需要不断对一些创新型有潜力的项目进行并购。倘若它直接并购，万一这些项目表现不佳，则会影响到爱尔眼科的财务报表，进而影响投资者信心和股票价格。这种情况下，爱尔眼科或控股股东可采用可选择权投资策略进行布局，通常是在上市主体之外设立一个风险投资基金，对市场上有潜力的项目进行投资或并购。如果这些项目后期表现不佳，则继续留在风险基金中或设法“出手”；如果这些项目后期业绩良好、潜力显现，则让上市公司爱尔眼科直接收购它们。
前文说过，私董会重点研讨那些像企业转型、产品组合构建等高端、复杂又现实的经营难题，最后从两三种方案中优选一个方案时，经常会出现“两难选择”或“很难取舍”等决策困境。例如，2011年5月，上海拓璞数控科技股份有限公司（以下简称“上海拓璞”）获得风险投资后，凭借研发团队掌握的具有极大进口替代潜力的五轴联动加工技术，随机试错地进入多个航天军工或民用行业领域，开发了20多项新产品，最终导致企业陷入了经营困境。2012年12月，笔者为上海拓璞组织了一次私董会，研讨摆脱困境的方案。在私董会上，大家积极参与的结构化分析，一致同意砍掉其中大部分很难产业化或商业化的新产品，最后留下三大类产品：通用五轴机床、航空航天钻铆装备、高端叶轮加工。这三大类产品就陷入了“很难取舍”的决策困境，需要进一步调研或者利用可选择权策略，让“子弹”再飞一会儿，等到情况更加明确时再决定去留。
畅销书《黑天鹅》《反脆弱》的作者塔勒布认为，“可选择权”概念建立在以下三个认知之上：①这个世界将会发生什么，我们是难以预测的。一些新产品、新业务所处的“世界”是一个复杂的混沌系统，我们人类的大脑常常无法预测这个系统。②由于混沌系统非线性的存在，常常导致具有意外、重大影响为特点的“黑天鹅”现象发生。例如，由于新冠疫情的爆发，导致口罩、防护服产品销量剧增，而航空客运、旅游度假等服务产业近乎停摆。③面对无法预测的非线性世界，我们应该反脆弱，结合自身实际主动创造“可选择权”，以便能从未来出现的对我们有利的“黑天鹅”事件中获益。
引用学者贾宁的观点，在面对不确定性投资决策时，可以这样有效利用可选择权：①面对高不确定性项目时，通过设计、植入可选择权策略，让投资具有柔性和灵活性。②通过尽早介入、小步快跑的可选择权项目迭代方式，让一些投资决策的试错成本大大降低。③可选择权策略，非常适合那些阶段性里程碑能够清晰定义的项目。
（2）项目制。项目制近似内部创业孵化。经过私董会研讨后，经过优选的方案项目要进入落地执行阶段。其中一些属于可选择权项目，还有的属于早期创新项目，它们并不适合成为公司主营业务的一部分，需要以项目制形式相对独立地发展。我们可以将项目制管控的项目理解为一个小公司，项目负责人就是一个小公司的总经理，在预算范围内有较大的决策权。列入项目制管控的项目，通常设置几个里程碑。做到哪一个里程碑，公司就给予该项目预先承诺的资源支持。如果经过一段时间的运营，发现项目没有前景，那么就会提前止损、结束。
前述上海拓璞的案例中，私董会优选方案进入落地执行阶段时，最终将航空航天钻铆装备列入公司主营业务，而将通用五轴机床、高端叶轮加工这两项业务列入项目制孵化与管控项目。一年多后，经过进一步探索，根据项目的经营成果，决定将通用五轴机床项目暂时搁置，其阶段性成果并入航空航天装备业务；决定将高端叶轮加工以技术转让的方式打包出售。经过这样的可选择权及项目制安排，让“子弹”再飞一会儿，上海拓璞找到了自己的主营业务，即“航空航天高端装备定制化开发与制造”，逐渐明确公司的根基产品组合为五轴联动与镜像铣削系列高端装备。然后，上海拓璞以此根基产品组合为基础，持续培育企业核心竞争力。
（3）对接三会。这里的三会是指董事会、战略会、经营分析会等赢利三会。对于那些股权多元、公司治理相对完善的公司，私董会优选方案中的相关决策内容，还要形成适当的董事会议题，经过后续的董事会表决通过，才能进入落地执行阶段。在一年一度的战略会上，也应该将私董会优选方案业务或项目列入公司战略规划中，通过相应的战略指导方案转化到企业的日常运营管理工作中。由于战略会与经营分析会的先后承接关系，列入战略会的私董会优选方案业务或项目也就列入了公司经营分析会的讨论范围。月度或季度召开的经营分析会，是对一段时间内公司运营管理绩效的一次检验、偏差分析及未来计划的调整与部署。俗话说，是骡子是马拉出来遛遛！正话说，实践是检验真理的唯一标准。经过若干次经营分析会后，私董会的优选方案是否可行，就会水落石出了。
（4）变革系统。正像前文所说，私董会研讨的都是高端、复杂的大事，大部分与商业模式创新与优化相关，其优选出的方案落地执行与运营安排，常常涉及企业赢利系统的变革。一般来说，企业赢利系统的变革顺序为：以商业模式创新、优化为中心，首先涉及经营体系的经管团队及企业战略的变革与调整，其次是管理体系方面组织能力（重点是组织结构）、业务流程及运营管理的改变或调整，最后是企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革这些杠杆要素的支持与匹配。对于企业赢利系统变革，应该是一个有计划、有步骤、循序渐进的过程，绝不可有一蹴而就的心态，所以切不可操之过急，以避免变革失败或半途而废。对于变革中涉及的专业性、确定性重大调整或管理提升，像精益制造、股权激励、销售改善、人才引进、私募融资等方面，如果企业能力不足或无暇顾及，可以请专业咨询或中介机构协助。
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