私董会破局方案的涌现：如何做到？

※ 主持私董会可能用到哪些会议管控工具呢？

※ 私董会主持人与一个影视导演有什么相似之处呢？

※ 为什么私董会主持人要具备业务流程及动态系统思维呢？

私董会是一个比较重要的研讨会议，除了会前一个月左右的充分准备外，还要进行必要的会议设计。会议设计就是做一个会议计划，可以借鉴本书章节4.4中图4-4-6所示的5W2H计划方法。

What：私董会的会议目标是什么？通常是为企业经营面对的重大问题找到一个解决方案。

Who：参会人员有哪些？8～12人，其中企业领导人、相关高管等直接参与经营管理的成员占一半以上，其余为公司董事、专家顾问等。

When：会议在什么时间召开？私董会研讨重大不确定性问题，所以通常安排在公司董事会及战略会之前举行。为减少干扰或不耽误工作，可以选择在周六举行。如果一天不够，可以周日继续召开。

Where：会议在什么地点召开？可以选择在公司周边比较僻静、风景优美的地方。

Why：私董会的因果逻辑是什么？遵循“描述问题→结构化分析→方案选择”三步骤因果逻辑。

How：私董会的流程方法是什么？由干事长主持，通过系统化的业务流程作业控制方法，让参会者、重大问题、因果逻辑三者之间一起发生“涌现反应”，最后获得会议期望的目标或结果。

How Many：举行会议所需要的服务支持及人财物准备有哪些？按照公司行政所规定的会议标准进行预算和准备。

可以将组织私董会需要的5W2H相关内容，分别放入系统的“要素、连接关系、目标或功能”三个构成要件中。由此设计的是一个召开私董会的形式系统。它也是一个由人（干事长）驱动的动态系统。

关于“如何开一个高效会议”，可以参照三星公司的开会“八个必有”，即：凡是会议，必有准备、必有纪律、必有议程、必有结果、必有训练、必有守时、必有记录、必有事后追踪。

参会者之间相互有所了解，有利于大家在会议上积极发言与讨论。公司高管、董事、专家顾问等私董会参会者之间，应该是相互熟识的。有些情况下，邀请的专家顾问与其他参会者不太熟悉，或者干事长与公司董事、专家顾问不是特别熟悉。通常，私董会前一天会安排一个晚餐，让参会者有机会相互了解。

俗话说：好的开始，就是成功的一半。一个私董会有三个开始：其一，干事长提前一个月所做的相关调研、文件资料准备；其二，公司行政人员按照5W2H所做的会议计划与安排；其三，会议正式开始的前后时间段。(www.xing528.com)

私董会议开始之前，可以安排2～3个互动小游戏，让参会者的身体、大脑、心情三者活跃起来。此外，讲一下会议规则，重点是让大家把手机关机或调整到无声音，屏幕朝下放置到会议桌中间。告诉大家，每60分钟会议将安排10分钟茶歇时间，让大家查看一下手机、回复重要的电话或消息。会议桌上不必放水果、点心，咀嚼的声音及桌面太散乱等，都不利于高效专注地开会。

私董会由干事长主持。视情况而定，可以先安排20分钟时间让参会者预习会议资料，主要阅读那个预先准备的《××公司私董会分析汇总报告》。该报告要彩色打印并正式装订，人手一册，便于会议开始及过程中参会者查阅和记笔记。会议正式开始后，可以安排公司领导5～10分钟简短致辞。开会还是需要仪式感的，它有利于会议的实质性内容展开。

干事长如何主持及把控会议？就像企业中的产品制造或提供一项服务，我们可以把私董会看成是一个产品交付的过程，如图8-3-1所示。它包括三个步骤：从描述问题开始，然后进行结构化分析，最后总结出几个可选择方案，并在其中选择一个最优方案。既然私董会类似一个产品交付的过程，我们就可以用业务流程思维来理解“如何主持和把控会议”。

图8-3-1　私董会过程三步骤及会议主持要具备的两种思维
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论

在章节5.3曾讲到，一项具体的业务流程通常包括六个要素，应该重点关注承担者、实现方式、作业标准这三项属于输入要素的因素。

私董会的承担者是所有参会人员，当然也包括作为会议主持的干事长。在会议主持的引导下，大家共同创造一个开放、包容的环境，平等、民主的交流沟通气氛，力求鼓励每一个参会者积极发言，毫无保留地贡献自己的看法、建议，让个体智慧协同起来形成群体智慧，推动会议成功召开并取得成果。如果公司领导人比较强势，平时各种会议上喜欢滔滔不绝地讲话，那么这次私董会之前，干事长就要预先与他（她）做一个沟通，建议他（她）要少讲话、多倾听，带头遵守各项会议规则和纪律，尽量不要批评他人，说话语气也不要过于强势。

至于会议流程中的实现方式，比较常用的有ABCO会议引导流程、罗伯特议事规则、平行思考法、思维导图等会议管控或辅助工具。ABCO会议引导流程来自卡耐基，主要用于引导所有参会者专注于会议重点内容并积极贡献，它有行动（Action）、好处（Benefit）、共同面对挑战（Challenge）、克服困难（Overcome）等四个引导逻辑步骤。罗伯特议事规则大部分适用于私董会，干事长可以从中选取一些内容来参考，例如：动议中心原则、主持中立原则、一时一件原则、机会均等原则、发言完整原则、文明表达原则等都有利于私董会的主持和控制。平行思考法的提出者爱德华博士说：“平行”意指进入旁边的路径，从而在不同的模式中进行转换，而不是像垂直思维那样沿着既定的路径一直走下去。“六顶思考帽”是平行思维的一个代表性工具，不同颜色的帽子代表不同模式的平行思维，例如：当主持人宣布对某个问题进行质疑时（类似于戴上了黑帽子），参会者只可以发表各种负面、质疑、批判性意见；当主持人宣布对某个问题进行肯定时（类似于戴上了黄帽子），参会者只可以发表各种乐观、赞扬、建设性观点……平行思维让大家充分讨论和发表某一类型观点，也可以避免“鸡对鸭讲”式的激烈争吵。在私董会讨论过程中使用思维导图，有利于激发参会者的创造思维、发散思维，也可用来对问题进行不同层级、不同构成要素的结构化展开。

对于私董会流程中的各项内容，干事长要有一系列让参会者参考或遵守的作业标准。例如：谁来进行问题描述，大致用多长时间？结构化分析步骤中哪一步是重点模块，谁来分析，需要多长时间，使用哪个分析工具？方案选择步骤有几种备选方案，哪一种要详细阐述优势与劣势等，哪一种可以一带而过？总之，对“分析汇总报告”叠加作业标准，就形成了私董会的演出“剧本”。干事长就是私董会的“总导演”，负责对这场演出的内容进行轻重布局、先后布置、安排研讨深度与广度、分配角色与时间等。

上文讲到通过5W2H计划方法设计的私董会是一个形式系统，而干事长主持私董会就是将这个形式系统有效地动态化。参见图8-3-1，用动态系统思维看，私董会也是由要素、连接关系、目标和功能系统三要件构成，沿着时间展开的主流程因果链是：存在问题→原因分析→方案或结论。这能给我们什么启发？例如：从构成要素看，甲参会者不善言辞，也不积极发言，但是他很有思想；乙参会者，特别爱讲话，但是废话太多。会议主持就要有意识地鼓励甲多发表意见，延长他的讲话时间，而尽量减少乙的说话机会，限定他的发言时间。几个参会者讨论问题时，转移到了另一无关的事，“跑题了”但相谈甚欢。主持人就要使用调节回路，将跑题者拉回到原来的问题中来。如果A问题讨论还不充分，但是大家感觉黔驴技穷，那么可以暂时跳转到B问题，待条件成熟时再返回A问题的讨论中。大家讨论X问题时思如涌泉，观点碰撞积累，建设性观点接踵而来，但这时午餐时间到了，怎么办？主持人应该延后午餐时间，不要打断原来的增强回路，让大家的讨论继续，可以适当提供一些水果、点心，直到把这一议题的价值尽善尽美地涌现。

如图8-3-1所示，以业务流程思维和动态系统思维，私董会主持人的重点工作是推动“描述问题→结构化分析→方案选择”这三大步骤。

在描述问题阶段，通常由公司领导人有所准备地发言，其他经管团队成员补充。描述问题不能轻描淡写，也不能有所顾忌，要坚持讲真话，敢于揭短亮丑、自我批判。任正非说：“极端困难，把我们逼得更团结、更先进、更受用户喜欢，逼得我们真正从上到下能接受自我批判、自我优化。”

结构化分析就是围绕关键问题，利用分析工具或模型，从上到下或从整体到部分，层层剥茧地发现原因、寻找或评估解决方案。为此，要利用一些与企业赢利系统相关的工具模型。举例来说：A公司的创始人是一个科学家，他特别喜欢开发新产品，久而久之A公司有30多种计划推向市场的新产品。由于产品太多，没有规模经济效应，所以A公司的经营陷入了困境。这是一个私董会的实际案例。我们应该如何对A公司存在的问题进行结构化分析？第一步，可以用五力竞争模型结合行业研究方法，分析这些产品各自在相关产业结构中的竞争力。第二步，对于认定有竞争力的部分产品（通常取前20％），再用三端定位模型及波士顿矩阵进行结构化分析，形成一个包括明星产品、现金牛产品、幼童产品、瘦狗产品的产品组合。第三步，利用核心竞争力模型、T型同构模型，结合市场空间预测，分析哪一类产品可以成为培育公司核心竞争力所需要的根基产品。

在一次私董会中，大约80％的时间用在结构化分析步骤上。如果结构化分析完成得好，那么私董会的第三大步骤“方案选择”就会自然流现、水到渠成。“自然流现”是U型理论的关键词，相当于忽然顿悟、破局而出——找到了问题的根源，自然而然地涌现出问题的解决方案。通过结构化分析，有可能最优方案破局而出，而大多数情况下，一般会自然流现出两三种备选方案。“方案选择”就是在这些备选方案中选择一个最优方案。