※ 为什么创业者或企业家要有自己的虚拟专家组呢？
※ 私董会3.0分为哪三个阶段？其重点工作内容各是什么？
※ 企业有董事会，为什么还要搞私董会呢？
我们从小到大接受的教育，其哲学方法论以“还原论”为主。从局限性看，还原论这种无限分解、不断拆分的方法，很容易让我们“只见树木，不见森林”。尽管有些教科书安排有目录、总论、总结等“整体论”的部分，但是整体论只是还原论的简单逆向操作，并非真正的系统论，所以仍难以有力地协助我们在实践中进行系统思考。
一个企业领导人能够系统思考，才能驾驭整个企业赢利系统。本书前1～6章阐述了企业赢利系统的各个构成要素，并在第7章安排有系统思考的相关内容。畅销书《赋能》中有句话：“还原论思想深入社会肌理。”所以，系统思考何其难！套用德鲁克谈管理本质的那句话，莫非系统思考也是“不在于知，而在于行”？
系统思考的助力模型通过虚拟专家组、私董会、赢利三会、团队修炼四个方面来助力经管团队进行系统思考，如图8-1-1所示。
图8-1-1 系统思考的助力模型
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
（1）虚拟专家组。现在科技创新型企业增多，团队背景以技术创新、产品研发为主，而精通企业经营管理且有系统思维的人才相对比较缺乏。本书章节2.1曾讲到，一个“钻石级”的经管团队应该是“行动者、对外者、思考者”三种角色的搭配。从公司治理看，有董事会、管理层这样的战略决策与管理执行团队，但是缺乏专门的参谋顾问团队。
弥补手段之一是成立为企业经管团队服务的虚拟专家组，人数可多可少，少则1～2人，多则7～8人。虚拟专家组成员有这样三个特征：①他们是“旁观者”，多数成员独立于企业的组织结构之外，并不专职在企业工作；②他们通常是科技前沿、经营管理、创业投资领域的资深人士，有相关业绩、成功经验或经历；③他们通常与企业领导人有密切的个人关系，敢于直言不讳、提出异议或批判性建议。
例如：扎克伯格创立脸书之初，只是一个20多岁的辍学学生。10多年后，脸书已经是全世界市值排名前十的公司之一，扎克伯格也从一个“1.0”的创业者成长为了极具系统思考能力的“3.0”企业家。扎克伯格背后就有一个强大的虚拟专家组，成员包括巴菲特、乔布斯、肖恩·帕克、马克·安德森等。
（2）私董会。私董会是私人董事会的简称。目前，中国有三种形式的私董会，分别称为私董会1.0、私董会2.0和私董会3.0。
私董会1.0最流行，容易组织，也比较常见。它的普遍形式为：在私董会导师的主持下，10多位企业老板找个度假村之类的风景区聚在一起，针对某一个企业的特定问题，大家积极发言，进行一次“头脑风暴”。毕竟，经过认真甄选后，参会者都是有些经验的企业领导人。如果大家敢于相互批判、积极提出建议，通过去中心化的平等交流，最终还是能解决一些令老板们困惑的问题。
私董会2.0可以认为是“私董会1.0＋专业咨询”的组合。它的主要特色如下：首先，它有一个强大而专业的组织机构，构成人员包括总裁教练、领导力教练、企业家教练、秘书、研发中心顾问等。其次，通过事先精心挑选，企业家教练都是相关领域小有成就的企业家，且有一定水平的教练技能。最后，经过私董会2.0后，通常会延伸到一项或几项针对企业问题的专业管理咨询服务。(www.xing528.com)
私董会3.0是由笔者从风险投资、投后管理的长期工作实践中，摸索总结出的一套私董会方法论。私董会3.0并不是私董会1.0或私董会2.0的升级版，它只是为了相互区分的一个特定名称。概括来说，私董会3.0有如下三大特色：
首先，私董会3.0的核心宗旨是“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”“自己最懂自己，自己的问题自己解决”，所以它的参会人员主要由本企业的经管团队成员构成，包括企业领导人、相关高管、若干外部董事等，视具体问题也会邀请一些外部专家参与。
与私董会1.0及私董会2.0有所不同，在私董会3.0参会人员中，将尽量避免邀请外部的企业老板或企业家。这样做的理由有三点：
①私董会3.0会议召开之前，参会人员要投入较多的精力，来做各种会前准备。而外部邀请的企业老板都比较繁忙，还有一些“自信满满”，所以这些会前准备工作很难认真推行。私董会通常讨论本企业中比较高端、复杂、不确定性而又现实的难题。没有调查研究，就没有发言权！如果与会者对企业情况不了解，又没有充足的会前沟通与准备，那么召开这样的私董会，就可能变成形式主义至上的会议。
②私董会3.0注重结构化分析、工具使用及理性的论证逻辑，而那些外部的企业老板，不仅对企业缺乏了解，发言也不必承担责任，而且表述的内容主要是自己的感性认识和经验操作。
③当然，有人会担忧这种“以内部参会人员为主的私董会3.0”，没有民主气氛或不能去中心化。其实，这并不是问题，也有办法避免。新一代企业领导者大部分不再是“土皇帝”、一言堂的风格。并且，会议主持人会事先提醒平时“爱讲话”的企业“一把手”，让他（她）尽量少发言、多倾听。私董会3.0主要讨论商业模式与战略问题，基本不涉及敏感或隐私内容，所以参会人员能够积极发言、多提建议。
其次，私董会3.0围绕企业赢利系统发现问题、解决问题，通过理论与实践相结合的方式，培养经管团队的系统思考能力。
私董会只是一个会议形式，而促进企业赢利系统成长与发展才是硬核内容。私董会3.0聚焦的主要问题是：①商业模式创新及优化所面临的机遇与困境；②企业发展战略问题。除了以上两类重点内容之外，私董会3.0也会辅助讨论一些诸如管理体系中的组织结构调整、企业文化中的核心价值观、创新与核心竞争力等方面的难点问题。
最后，功夫在诗外！私董会3.0分为私董会之前、私董会之中、私董会之后三个阶段，其中私董会之前、私董会之后更加重要，是私董会的实质所在。
“私董会之中”是指私董会的会议召开期间，通常为1天，很少超过2天。尽管“私董会之中”是一个重要的节点，但是对于讨论的重点问题，“私董会之前”就已经进行了结构化梳理，并且大致“成竹在胸”。私董会的适时召开，只是为了统一思想和认识，再次交流观点、让创新涌现，让解决方案更上一层楼。“私董会之后”主要聚焦在会议方案的具体执行与落地。本章随后的3节，将分别介绍私董会之前、私董会之中、私董会之后的相关重点内容。
（3）赢利三会。企业的赢利三会是指董事会、战略会、经营分析会。董事会主要为企业的重大发展议题表决，背后的逻辑是“谁出资多，谁的话语权就大”，所以这种表决的决策失误也比较多。有道是，善于从失败中总结经验教训，也可以培养经管团队的系统思考能力。战略会按年度召开，经营分析会月度或季度召开，它们都是围绕企业赢利系统，分别讨论企业全局性经营管理方向与方案、绩效偏差及改进措施等问题，所以有利于培养经管团队的系统思考能力。
（4）团队修炼。本书章节2.1中曾讲到，为了实现针对企业赢利系统的系统思考，经管团队修炼主要包括这三项内容：动力机制、团队合作与能力建设，简称为“铁人三项”。此外，彼得·圣吉提出的“五项修炼”也是企业团队培养系统思考能力的重要参考内容。本章最后一节将专门讨论“五项修炼”及构建学习型组织。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
