涌现模型：行业领先者的炼成之路

※ 荷兰的“小公司”阿斯麦，如何涌现成了行业领导者？

※ 为什么说所在的环境对一个企业的影响也比较大？

※ 如何利用金字塔涌现体系助力企业发展？

在芯片制程领域，有一种叫光刻机的重大装备。一家叫阿斯麦的荷兰公司，它生产的光刻机有“印钞许可证”之称，一台就卖1.2亿美元，以74％的市场占有率几乎垄断了全球市场。

早在20世纪80年代，阿斯麦还只是飞利浦旗下一家只有31位员工的合资小公司。在那个芯片制程还停留在微米的时代，光刻机的本质其实与“投影仪＋照相机”差不多，能做光刻机的企业少说也有数十家。恰逢那个年代，日本尼康公司凭借着相机技术的积累，成为全球光刻机领域当之无愧的巨头。

谁也不曾想到，近40年后，阿斯麦这个原来的“灰姑娘翻身成了王后”，以处于垄断地位的EUV（极紫外光刻）光刻机执掌起了全球芯片代工厂的生杀大权。

想当年，阿斯麦抓住的第一个机遇是什么呢？20世纪90年代末，摩尔定律持续发展，但光刻机的光源波长被卡死在了193nm。行业巨头尼康公司决定走稳健路线，采用157nm的F2激光，一步步来。在这样的对弈中，阿斯麦选择“赌一把”！大胆采用台积电工程师林本坚提出的“另类”技术路线：在光刻机的透镜和硅片之间，加上一层水。通过光的折射原理，让原有的激光波长，从193nm缩短到132nm。这种方法被称为沉浸式光刻技术。后来，阿斯麦赌赢了！2004年造出了第一台沉浸式光刻机，然后拿下了IBM、台积电这些大客户的订单。尼康在这场比赛中落伍了，随后市场份额第一次被阿斯麦反超。

阿斯麦赢下的第二步棋是什么呢？1997年，英特尔与摩托罗拉、AMD（超微半导体公司）、IBM等全球有名的美国半导体公司，联合3个美国国家重点实验室，共同成立了一个叫EUV LLC的联盟。这个联盟主张采用EUV，也就是极紫外光刻方案。美国能源部批准阿斯麦进入了这个联盟，成为EUV相关技术创新落地的设备厂家。由于美国对日本技术崛起的担忧，尼康公司被排除在这个联盟之外。从此，阿斯麦成了美国半导体行业的“政治盟友”。

阿斯麦赢下的第三步棋是，在美国及EUV LLC联盟共同支持下，阿斯麦用25亿美元收购了EUV光源制造商美国Cymer公司。Cymer公司拥有顶尖EUV光源技术，在全球范围内数一数二。通过这次收购，阿斯麦又完全控制了EUV光刻机的核心零部件，从而让行业竞争者及潜在进入者望而却步。为了表现诚意，阿斯麦同意在美国建立一所工厂和一个研发中心，以此满足所有美国本土的产能需求。另外，还保证55％的零部件均从美国供应商处采购，并接受定期审查。所以，为什么美国能禁止荷兰的光刻机出口中国，一切的原因都始于此时。

2012年，英特尔连同三星和台积电，三家企业共计投资52.29亿欧元，先后入股阿斯麦，以此获得优先供货权。与目标客户结成紧密的利益共同体，这算阿斯麦在光刻机领域赢下的第四步棋。

参考资料：刘芮、邓宇，《光刻机大败局》，微信公众号：远川科技评论

简要概括地说，经过以上“四步棋”，阿斯麦成了芯片光刻机领域处于垄断地位的领导者。从企业赢利系统角度说，阿斯麦这个行业领导者是“涌现”出来的。诸多企业想成为行业领导者，以它们挂在墙上的企业愿景为证：……成为××行业的领导者！但是，如何“涌现”一下，让墙上的口号变成现实呢？(www.xing528.com)

由于系统中的非线性作用，导致某些变量从量变到质变，所以，一个非线性系统的整体与部分之和不相等，两者之间的差异就是涌现。按照凯文·凯利在《失控》中的说法，在涌现的逻辑里，2＋2并不等于4，甚至不可能意外地等于5，却有可能2＋2＝苹果。举个例子，我们的智能手机可以有图像、声音，能够进行银行理财、移动办公等成千上万种功能，背后不过是“0与1”的涌现。

企业赢利系统是一个有生命的耗散结构系统，是企业家或经管团队驱动的非线性系统，所以一定存在涌现。将一个创业企业很快涌现成一个行业领导者，这个难度是极高的，除了经管团队的努力，还需要环境机遇等多种因素的作用。虽然罗马不是一天建成的，但是路对了，目标就一定可以实现。我们可以建立一个企业赢利系统的涌现模型，如图7-4-1所示。参考这个模型，通过经管团队的努力，持续为企业涌现优秀的产品组合及智力资本，当然，也会伴随着涌现出一些问题和困境。但是，如果解决了那些困扰企业发展的问题和困境，并且产品组合及智力资本等能不断地优化升级，那么企业就向成为行业领导者的目标迈进了一步。

图7-4-1　企业赢利系统的涌现模型
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论

参照学者苗东升的说法，构材效应、规模效应、结构效应、环境效应四者共同造就系统的整体涌现性。围绕企业赢利系统，如何让涌现发生呢？如图7-4-1所示，从系统构成、自身及所处的环境出发，可以从四个方面入手：一是改变系统的构成要素或不断优化系统的构成要素；二是改变系统要素之间的连接关系，也称为改变系统结构；三是改变系统的规模与范围；四是改变系统所处的环境状况。

（1）构成要素。系统是由要素构成的，它们是涌现的根基。除了初始要素差异、调换要素可以创造不同的涌现外，要素自身的持续迭代也会导致系统涌现。经管团队、商业模式等都是企业赢利系统的一级要素。由于这些要素的差异、替换及持续迭代，从而导致企业迥异的命运。例如：由于郭士纳及其助手加入，共同改变了IBM；由于熊猫直播领导者的“佛系”管理，导致了企业的失败。同样是电商平台的拼多多、京东、淘宝、网易精选等，它们的商业模式不同，涌现出的企业生态也就具有巨大差异。

（2）连接关系。连接关系是系统构成的三大要件。要素的连接关系改变后，系统的结构就会改变，这可能创造出涌现。最典型的例子是石墨与金刚石，它们都由碳原子组成，但是连接关系不一样，导致两者涌现出的性能大相径庭。再如：业务流程、组织结构等属于企业赢利系统的二级或三级要素，它们其中含有很多连接关系。企业搞业务流程创新、组织结构变革，实际上主要是改变其中的连接关系，从而让企业涌现出一些优异的竞争力。

（3）规模与范围。企业赢利系统的规模与范围不同，含有的要素、连接关系也就不一样，并且出现了层次性的差异。“船小好掉头”，说明小企业反应快，具有灵活性；“船大不怕浪高”，说明大企业敢于投入，抗风险能力强。一家公司在成就事业方面往往优于一个人奋斗，是因为公司规模大，能够创造出更多的涌现。以格力电器、春兰空调来举例说明，在某个产品领域，往往专一化的企业（窄范围）能够涌现出竞争力，而多元化的企业（宽范围）更可能涌现出系统混乱。

（4）环境状况。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，是因为环境状况在为系统提供“营养”，并可能改变系统要素及连接关系。中国深圳之所以涌现了很多的科技创新型企业，是因为一个城市的产业链、供应链、人才链及文化氛围等，都会渗透影响到企业赢利系统。如果当初诺基亚智能手机事业部设立在美国硅谷，也许后来诺基亚的命运就会不一样。“敲锣打鼓招商，关起门来打狗”，这也是一些营商环境差的地区，入驻企业较难“涌现”而出的原因。

根据上文阿斯麦案例的有限资料，对照以上四个方面，我们看看它是如何涌现而出的？第一步，阿斯麦选择了沉浸式光刻技术，实际上改变了产品组合的构成要素及连接关系。第二步，阿斯麦获准加入美国EUV LLC联盟，是在全球范围改变了自己的环境状况，这既可以吸收EUV LLC联盟无偿提供的世界顶级的技术创新“营养”，也为产品推广拿到了全球通行证。第三步，收购美国Cymer公司，不仅增加了阿斯麦的业务规模与范围，而且EUV光刻机产品的构成要素及连接关系获得进一步加强。第四步，阿斯麦获得了英特尔、三星、台积电的巨额股权投资，与它们结为“企业所有者”联盟，这标志着企业货币资本及关系资本的极大提升，大幅改善了企业赢利系统中商业模式的资本要素。

参考本书章节6.2的图6-2-1，企业赢利系统中有一个金字塔涌现体系。在系统赢利场的作用下，首先，将进入企业或企业拥有的各种资源涌现为智力资本。智力资本就像一个魔术袋，人力资本、组织资本、关系资本都在其中了。其次，从智力资本中涌现出企业竞争力。最后，在企业进化扩张过程中，涌现出核心竞争力。并且，竞争战略的核心内容是如何达成产品组合的差异化，而通过金字塔涌现体系可以助力实现产品组合的差异化。

至此，“为什么优秀企业难模仿”就有一个来自“系统思考”的答案：在构成要素、连接关系、规模与范围、环境状况等四个方面，优秀企业能够持续推动从量变到质变的各种积极性涌现，促进企业赢利系统不断成长与进化；企业作为生命系统，与宇宙中生命万物一起，沿着时间之矢前行，即时光不可倒流，那些积极性涌现及其过程不可逆、难以重现。