路径创新变革：选择对了，路就不怕远

※ 为什么说企业赢利系统的各要素都不能单独存在？

※ 如何用三端定位模型评价一个企业创新？

※ 创新与变革有哪些联系与区别？

20世纪90年代，摩托罗拉公司那个耗资高达60亿美元的铱星计划，起源于公司工程师巴里的妻子的一个抱怨——巴里的妻子说，她在加勒比海度假时，无法用手机联系到客户。

之后，巴里与另外两名工程师想到了一种创新方案来解决这个问题：由77颗近地卫星组成一个星群系统，让用户从世界上任何地方都可以打电话。后来，这个方案被当时摩托罗拉的决策部门批准了，并被称为铱星计划。实施后的铱星系统与原有方案稍有不同的是，卫星总数降到了66颗。

1998年11月1日，铱星系统正式投入使用时，命运却和摩托罗拉公司开了一个很大的玩笑。由于技术进步、用户基数激增导致的成本和资费下降，原来采用地面信号传输系统的手机已经全面普及。大家都知道，在尚不久远的功能机时代，手机越做越小，商家为了赚取通话费，纷纷无偿赠机。而依托于铱星系统的卫星移动电话，由于本身存在诸如“手机个头大、特别笨重、运行不稳定、价格昂贵、不能在室内和车内使用”等不足，导致该项目从开业到申请破产保护，在全球也只发展了5.5万用户。

创新是有一定风险的。即便像摩托罗拉这种有完善的决策机制、众多一流专家顾问的跨国巨头公司，创新项目最终失败所付出的代价也是非常惨重的。

创新也是有极大价值的。熊彼特说，创新是企业家对生产要素的重新组合。创业往往意味着要有一个创新的商业模式，然后持续不断地更新迭代。成熟企业面对同质化竞争，也只有通过技术与产品创新，才能找到差异化成长与发展之道。同时，创新还可以提高企业管理效率，降低运营费用和成本。

创新与变革有所不同，也有紧密联系之处。创新是指为了获得收益而改进原有或创造出新的事物，变革侧重于改变原有事物。通过创新替代了旧事物，也是一种变革；通过变革去掉旧事物，也需要新的事物补充。由此看来，创新与变革又难舍难分地紧密联系在一起。在企业赢利系统中，将创新与变革合在一起讨论，合称为“创新变革”。本节将侧重于阐述创新的部分。

在企业经营管理活动中，创新变革必不可少，如何趋利避害？创新变革发挥了像杠杆一样的作用，促进了企业赢利系统优化迭代、成长与发展，所以称之为企业赢利系统的杠杆要素，如图6-4-1所示。事实上，企业赢利系统的各个构成内容也都与创新变革相关——可能自身需要创新变革或为创新变革提供支持。企业有自身的生命周期，所以企业赢利系统是一个生命系统。在一个生命系统中，部分是不能单独存在的，部分与部分相互关联，有机地连接在一起。就像人体有运动、消化、呼吸、泌尿、生殖、内分泌、免疫、神经、循环等九大子系统，它们互相关联，有机连接成为一个“整体的人”。人体系统中的某个子系统不能单独分离出来，也就不能独立存在。同样，创新变革是在企业赢利系统范围内的创新变革，与其他“子系统”相关的创新变革，它不能被单独分离出来，也不能独立地存在。

图6-4-1　创新变革与企业赢利系统、三端定位模型、目标和愿景的关系示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论

图6-4-1分为四个部分，Ⅰ与Ⅱ部分是分别表示创新变革和企业赢利系统，Ⅲ部分是T型商业模式“三端定位模型”，Ⅳ部分表示企业的目标和愿景。可以这样理解：从企业赢利系统出发进行创新变革，它应该符合T型商业模式“三端定位模型”，并为实现企业的目标和愿景服务。

创新与创意、发明、创造等概念有所不同。创新依赖创意、发明、创造，但创新是为了获取商业化收益，并为组织的成长做出贡献。经常有企业老总说“我的公司有××件发明专利”。发明专利不等于创新，如果不能商业化，只是费用负担，或有一点点广告宣传的价值。也有一些企业，经常通过喝茶聊天、头脑风暴激发创意，如果发现了好创意，老板们会非常激动，以为发大财的机会来了。前文摩托罗拉的铱星系统，起源于一个创意，其中有很多发明专利，实施过程中有方方面面的创造，但是铱星系统不能商业化应用，不能获得收益，所以不是一个成功的创新。(www.xing528.com)

创新能够带来巨大的商业化收益，所以一直是大热门话题。研究创新的学者很多，关于创新的课程培训比比皆是，书籍文章汗牛充栋。如何评价一个创新？也许理论方法已经有很多了，图6-4-1再给出一个新方法——用三端定位模型评价一个创新。如果大家再复习一下本书章节3.2后半部分的三端定位模型及图3-2-2的相关内容，那么将非常有助于理解下文的相关阐述。

以前文的铱星系统为例，我们用三端定位模型分析如下：它所提供的卫星移动电话，不仅信号差、速度慢、存在延迟，而且设备价格贵，资费很高。从产品组合的价值主张来说，它不能很好地满足目标客户的需求。如果市面上没有替代品，喜欢尝鲜者或必需者还可以接受。如果市面上出现了像诺基亚那样价廉物美的功能手机或现在具有操作系统的智能手机，铱星系统的客户只会越来越少。从产品组合的制成过程来看，当时微电子技术处于萌芽成长期，能够提供卫星设备、卫星发射、移动电话、通信设施等制造或服务的合作伙伴非常稀少，而且价格相当昂贵。这样的条件下，目标客户不满意，合作伙伴不好找且价格昂贵，赢利机制必然不成立，企业所有者就会为这个创新付出巨大代价。

之前曾讲到，三端定位模型主要用来评价商业模式创新或新产品创新。我们知道，一个企业的创新活动包括很多方面。在企业赢利系统范围内，除了商业模式创新之外，还有战略创新、管理创新、文化创新等。这些创新是否也可以用三端定位模型评价？

企业是一个商业模式中心型组织，企业赢利系统的中心内容是商业模式。企业的一切创新都是围绕商业模式展开的，最终反映在目标客户的价值主张或企业的赢利机制等这些商业模式要素方面。例如，甲企业要请A咨询公司做一个管理创新项目。为了评价这个管理创新项目，甲企业的经管团队可以用三端定位模型问三个问题：A咨询公司提供的管理创新能否对产品组合有所贡献？它是否提升了让目标客户受益的价值主张？是否改善了甲企业自身的赢利机制？采用5Why工具，对这三个结构化问题追根溯源，就可以一定程度上杜绝“为了创新而创新”。本书第4章主要谈企业战略，新竞争战略的相关内容就是一种企业战略创新。本章第1节重点阐述了企业文化创新。为了解决目前企业文化建设形式僵化并与经营管理脱节的问题，我们创新地提出了水晶球企业文化模型。该模型聚焦于建设、优化和维护企业核心价值观，而核心价值观的第一要务就是坚持“产品制胜，客户至上”。

T型商业模式有三大部分13个要素，涉及的创新内容很多，例如：创造模式创新、营销模式创新、资本模式创新及其进一步展开的产品组合创新、价值主张创新、赢利机制创新、增值流程创新、供应链创新（或合作伙伴创新）、技术创新（或支持体系创新）、资本机制创新、营销组合创新等。在使用还原论将一个事物细分成“碎片”的时候，我们不能忘记“聚焦到核心”和用系统化思维评价。三端定位模型就是这样一个“聚焦到核心”和系统化评价的工具。商业模式局部或要素层面的创新，都要用三端定位模型评价一下。

参见图6-4-1，从Ⅰ创新变革到Ⅳ目标和愿景，中间有一条核心轴线，代表企业的核心业务。可持续成长的企业都需要一个核心业务为基础，通过创新变革逐渐培养核心竞争力，进行一系列沿着“核心轴线”的扩张。无独有偶，克里斯·祖克在《回归核心》和《从核心扩张》中指出：什么是企业的最佳成长路径？专注于一个强大的核心业务，从各个方向和各个层面创新开发其最大潜力；以核心业务为基础，创造一套可重复运用的扩张模式，向周边领域进行一步一步地扩张，让企业有机增长；选择适当的时机，通过创新来重新界定自己的核心业务。

华为、阿里巴巴等企业之所以有今天，是因为它们以核心业务为基础，持续沿着“核心轴线”发展，不被诸多的“时代机会”诱惑，专注于实现自己的目标和愿景。

创立于1932年的乐高积木是全球著名的玩具品牌。2000年左右，乐高公司整套积木系统的专利过期，很多仿制品冒出来了，乐高遇到了生存危机。随后，乐高开始一系列业务创新：大幅扩充产品线，做了很多新玩具，比如：婴儿玩具系列、模仿芭比娃娃系列、玩偶玩具系列等。除此之外，乐高公司开办了乐高培训教育中心；模仿迪士尼，建设起了乐高主题乐园等。

几年之后，乐高公司的这些创新业务不但没有任何进步，而且给公司带来了严重的现金流问题。新任CEO上任后，下决心砍掉那些偏离核心的所谓创新业务，坚持“回归核心”——从核心业务出发，沿着“核心轴线”创新。路对了就不怕远，很快乐高公司就起死回生了。当时新任CEO说了这样一句话：我们非常容易忽略的是“乐高的独特性”。乐高的独特性或者讲乐高的核心竞争力是什么？它独有的“积木搭建系统”。

杰弗里·摩尔所著的《公司进化论》内容重点是：在企业生命周期内，如何进行创新管理。《公司进化论》的英文版名为Dealing with Darwin，意即“达尔文主义的经营”。达尔文主义的理念就是持续进化、适者生存。自然界的进化是被动的、缓慢的，而企业的创新与进化是主动的，且速度越来越快。外部环境从来都是变化的，所以企业的创新与进化一直在持续，永远不停歇。

本节讲创新变革，侧重点在企业创新的范围、评价、路径及目的。至于如何变革，可以重点参考约翰·科特所著《领导变革》一书中的变革八步法：①制造强烈的紧迫感；②建立一支强有力的指导团队；③确立正确而鼓舞人心的变革愿景；④沟通愿景，认同变革；⑤更多地授权，促进成员采取行动；⑥取得短期成效，以稳固变革的信心；⑦拒绝松懈，推动变革进一步向前；⑧固化变革成果，形成企业文化。