※ 用“鹅肝效应”说明为什么资源太多会坏事。
※ 在企业“赢利场”的作用下，内外资源怎样转变为核心竞争力？
在很久以前，三个士兵离开战场后，又在不见人烟的荒岭小道连续赶了两天的路，来到了一个小村庄，他们又饿又渴。当时兵荒马乱年代，这里的村民见到三个士兵后，纷纷把吃的东西全藏起来了。
尽管三个士兵都懂点厨房的手艺，在行军打仗时常为军阀头头们做饭，但是怎奈“巧妇难为无米之炊”。眼看天要黑了，再不吃东西，恐怕就要饿死了，士兵们被逼出了一个绝招。他们弄来一些洗净的彩色石头，对着远处的村民说：我们要煮一锅全世界最好喝的石头汤。这种石头汤非常美味，是官家贵族吃饭的配方，不仅可以强身健体，而且能治风湿病、关节痛。如果谁能贡献一口大锅，他就可以品尝一大碗美味石头汤。
有一位村民很好奇，也希望让孱弱的孩子有机会喝上一碗石头汤，身体变得好一些，就率先回应道：我愿意把家里的大锅拿出来。
三个士兵把石头和山泉水都放进了大锅里，开始熬制起来，稍后又对村民说：如果这汤里加一些胡萝卜和土豆，这汤就会更好喝。还是老规矩，谁能贡献一些胡萝卜和土豆，谁就有机会喝上一大碗石头汤。
很快就有村民拿来了上等的胡萝卜和土豆。如法炮制——村民们或许为了好奇、为了强身健体或为了治风湿病、关节痛，也许就是从众心理作怪！不多一会儿，村民们贡献的牛肉、卷心菜、大麦、牛奶、盐、胡椒等各种上好食材及佐料已经放满大半锅了。
一个多小时以后，美味的石头汤就做好了。三个士兵信守诺言，让参与贡献的村民都喝上了美味的石头汤。这么一吃一喝，三个士兵与村民们消除了距离，晚上就在这个村子安全地住了下来。
后来，三位士兵说服了几个富裕的村民拿钱入股，在附近的城镇上开了一家小餐馆。再后来，三位士兵把餐饮酒店生意做得非常大，连锁分店遍布海内外。
参考资料：［法］马西娅·布朗，《石头汤》故事书
就像这三位士兵，多数成功的创业者或企业家也有类似经历，当资源短缺、限制条件苛刻时，反而唤醒了他们沉睡的创造力，在种种限制中找到了解决问题的线索。
企业就是一个资源平台。办企业需要人才资源、资金资源、客户流量资源、供应商资源、信息资源等。当你足够好，资源便纷至沓来。不必放眼全球！仅2020届中国高校毕业生就有874万人，这些是潜在的人力资源。中国有3万多家风险投资机构，资金资源充沛，民间热钱汹涌，就是很难找到优质的企业可以投资。至于供应商资源、客户资源、信息资源等，中国有14亿人口、3000多万家中小企业、数以千万计的媒体信息平台。
发现周边资源多了，有人就想做个资源整合者。一个令他们兴奋的故事是：一个聪明的商人通过一番巧妙包装，说服比尔·盖茨将女儿嫁给了自己儿子，又以这个身份让儿子当上了世界银行的副总裁。事实上，比尔·盖茨比那些投机分子要聪明且谨慎得多；即便有世界银行，也不会“这样”招聘副总裁。这本来是杜撰的一个笑话，很多人却深信不疑，走上了资源整合之路，都期望着突然就整合进来一个冤大头，然后从他身上大赚一笔。这样搞的一些人，比较勉强的成果是，一些资源整合者确实是“人脉广、圈子多”，但是浪费了大量时间，一事无成，维护这些资源还需要成本。如果迟迟不能变现的话，资源就成了“烫手的山芋”。也有更差的结果，例如：有个叫张三的资源整合者，整合进来一个更厉害的“资源整合者”，不仅让张三倾家荡产了，而且他还摊上了法律纠纷。
也有人将“一手好牌”，打得稀烂。海航集团、乐视集团等也许因为资源太多，能够不断从股市上融资，人才也不缺，合作者接踵而至，最后把各方资源都坑了，自己也难独善其身。
马云有一个创业真经，是说“钱太多会坏事”。1999年10月时，蔡崇信帮马云搞定了高盛、软银共2500万美元融资。突然有了2亿元人民币，穷小子往往是沉不住气的。那时的阿里巴巴立即在香港和英国设立了办事处，在硅谷成立了研发中心，在日本、韩国等国家成立了合资公司，还把总部搬到了香港。不到半年，获得的2亿融资就花掉了一大半。资源见底了，马云彻底慌了。有了资源约束限制和紧迫感，阿里巴巴团队才激发出了创造力，然后“阿里铁军”诞生了，淘宝、支付宝先后出现了……
为什么资源太多会坏事？一个解释是“鹅肝效应”：在硅谷模式中，从天使轮→A轮→B轮→C轮……融资确实能协助企业快速成长，但是喂了太多资本而承受不了超高成长的压力，最终企业会崩溃。就像鹅肝好吃，实际上是填充式喂养导致的脂肪肝。这些年有大量IPO失败、独角兽死亡案例，根源都在于“鹅肝效应”。
另一个解释是《逆转》书中提出的倒U形曲线理论：最开始的时候，增加资源有利于企业发挥优势。就像一个倒置的U，资源增加到临界点（倒U形顶点）附近时，资源增加带来的优势就逐渐减少了，然后增加的资源反而会给企业带来劣势。(www.xing528.com)
有人说，我们资源极度短缺，尤其是缺钱，有了钱就有了一切。有人会问，如何能更好地利用资源？有什么可以参考的理论吗？
社会上人、财、物及信息等各种资源很丰富。短缺资源的企业可以先从自身找问题，对标先进或标杆性企业，然后进行一下自我批判，也许会有解决方案。关于资源管理方面的理论，有些高校会开一门选修课叫作“企业资源管理”，讲一些资源管理的概念与内容、任务和原则、意义和影响、新变化和新趋势方面的内容。另外可供参考的就是战略资源学派、能力学派提出的一些学说。持续50多年了，研究这两个战略学派的学者很多，至今资源与能力的概念及区别还没有讨论清楚。
每个企业都需要人才、资金、客户流量、供应商、信息等多种资源，所以每个企业都可以看成是一个资源平台。在企业赢利系统中，资源平台是其中重要的杠杆要素。杠杆是能够省力及以小力撬重物的有效工具，资源平台如何发挥杠杆作用呢？
就像电磁场，企业也有一个场，叫作企业赢利系统场（简称“赢利场”），如图6-2-1所示。赢利场可以看作经营体系三要素、管理体系、杠杆要素等相互作用、发生非线性反应而综合在一起的能量场。外部的各类相关资源进入企业后，在赢利场的持续作用下，一部分转变为物质资本或货币资本，还有一部分转变为智力资本。并且，有些智力资本还可以进一步跃迁升级，成为企业竞争力或核心竞争力。
图6-2-1 资源、智力资本及核心竞争力在赢利场中的转换、跃迁示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
“天下没有免费的午餐”，无论是股权激励、股权融资、货币购买，还是资源互换等，外部输入企业的人才、资金、客户流量、供应商、信息等多种资源都是有成本的。并且，如果企业获得或拥有的相关资源不能及时转换为资本，它们还会发生存储成本、贬值损失，甚至归零变负，造成损失。
企业拥有的各种资源是企业家手中的牌，而智力资本是打牌的水平。资本是能够为企业带来增值的各种资源或能力，包括物质资本、货币资本、智力资本三大类别，其中物质资本及货币资本的增值也依赖智力资本的水平，所以企业应该重点关注所拥有的资源如何转化为智力资本。
美国学者托马斯·斯图尔特认为智力资本是“公司中所有成员所知晓的能为企业在市场上获得竞争优势的事物之和”。他提出了智力资本的“H-S-C”结构，就是企业的智力资本价值体现在企业的人力资本、结构资本和客户资本三者之中。参照中国学者李平的文章《企业智力资本“家族”及其开发》，对人力资本、结构资本和关系资本简要解释如下：
企业人力资本由企业家资本、经理人资本、职员资本和团队资本构成。具体到知识或能力等表征现象，则主要体现为管理能力、创新能力、技术诀窍、有价值的经历、团队精神、协作能力、激励程度、学习能力、员工忠诚度和受到的正式教育和培训等。
组织资本（原文中叫作结构资本）是指当雇员离开公司以后仍留在公司里的知识资产，它为企业安全、有序、高效运转以及职工充分发挥才能提供了一个平台。它主要由组织结构、企业制度和文化、知识产权、基础资产构成。其中，企业制度和文化体现为组织惯例、工作流程、制度规章等；知识产权体现为专利、著作权、设计权、商业秘密、商标等；基础资产体现为管理信息系统、数据库、文献服务、信息网络技术的广泛使用等。
关系资本是指企业与所有发生联系的外部组织之间建立的关系网络及其带来的资源和信息优势。关系资本表现为两大类：一是指企业与外部利益相关者之间建立的有价值的关系网络；二是在关系网络基础上衍生出来的外部利益相关者对企业的形象、商誉和品牌的认知评价。组织间的关系网络一般由企业与股东、消费者、供应商、竞争对手、替代商、市场中介、政府部门、高校和科研机构等组成。
概括来说：人力资本附着在员工身上。当某员工离职了，他（她）的人力资本也就离开企业了。组织资本是指当员工离开公司以后能留在公司里的共享知识资产，即员工带不走的智力资本。组织资本是结构资本的另一个名称，笔者认为用“组织资本”更贴切一些。关系资本主要是由与企业相关的客户资源、供应商资源、股东资源、高校科研单位资源等转化而来的智力资本。企业与它们形成了密切合作关系，在优秀的赢利系统下，关系资本可以不断为企业带来增值及赢利。企业外部的广泛客户资源相当于通常说的流量，而回头客组成的私域流量基本等同于关系资本。
优秀的企业赢利系统就是能将更多的内外部资源转变为企业的智力资本，而智力资本是形成T型商业模式中飞轮效应（或复利效应、指数增长等）的核心要素，也是企业能够持续赢利的最重要驱动力。
巴菲特有个护城河理论，包括“供给侧的规模经济、需求侧规模经济、品牌、专利或专有技术、政策独享或法定许可、客户转换成本”等六个方面，这里称它们为护城河资本。它们要么属于组织资本，要么属于关系资本，都是企业的智力资本，如图6-2-1所示。
从前文谈及的智力资本构成可知，各类经营管理能力也属于智力资本。根据市场竞争或企业发展需要，将一些重要能力从智力资本中挑选出来，加以重点培育，最终打造成为企业的竞争力。诸如此类的企业竞争力包括：产品竞争力、服务竞争力、品牌竞争力、质量竞争力、成本竞争力、营销竞争力、创新竞争力、资本竞争力等。例如：消费者难以分辨饮料的利弊，所以饮料企业通常重点培育品牌竞争力。全国有百万家火锅店，口味、装修难分胜负，海底捞就搞服务竞争力。格兰仕及奥克斯，避开格力、美的与海尔，在家电行业重点塑造成本竞争力。在创业阶段，滴滴出行依靠资本竞争力杀出了重围。
在诸多企业竞争力中，最值得关注的是核心竞争力，本书章节3.4已经有简要的阐述，书籍《商业模式与战略共舞》第4章可以找到具体、详细的阐述。
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