企业文化中人物的重要性：探究结构洞的影响

※ 企业文化形成的原因、功能和作用是什么？

※ 为什么说老板是企业最重要的结构洞人物？

※ 为什么阿里巴巴要搞价值观考核与奖惩？

※ 为什么说建设企业文化，就是要持续打造一个好产品？

帕蒂·赫斯特出生在美国的洛杉矶，是世界传媒大亨威廉·赫斯特的孙女，是一位令无数人艳羡的千金名媛。1974年，19岁的帕蒂在加州大学伯克利分校读大二。一个午夜，帕蒂和她的男朋友在学校公寓里被三个陌生人打晕带走了。

一个反政府恐怖组织“共生解放军”（SLA）随后宣称，是他们绑架了帕蒂。SLA开出了释放人质的条件，其中之一是：要求赫斯特家族提供8亿美元的赎金，并给加州贫困者免费发放食品。当时的8亿美元可算是一笔巨款，赫斯特家族不能马上办到。

2个月之后，SLA派人给赫斯特家族送来一盒录音带和几张照片。在录音里，帕蒂语气平静地说：“我已加入共生解放军，和队友一起为人民和自由而战。”在附带的照片里，帕蒂戴着贝雷帽，手拿机关枪，站在共生解放军的横幅前。几天后，帕蒂参与了一起SLA策划的银行抢劫案。监控清晰地录下了她的身影，帕蒂手持枪械，协助这些极端分子作案。

短短2个月时间，帕蒂从千金名媛变成了银行抢劫犯，其间，发生了什么？

她被蒙着眼睛，关在SLA总部的衣橱里，重复听着SLA成员激进的信仰和死亡威胁，不时遭受到SLA各类人物非人般的蹂躏。经过一系列不见天日的日夜“洗脑”与摧残，帕蒂的心理防线彻底崩溃，最终成了犯罪分子的帮凶。

由于屡次制造恐怖事件，帕蒂与SLA成员都成了美国FBI的通缉要犯。没多久帕蒂被捕了，被判有期徒刑35年。后来，经过家人的努力斡旋，帕蒂刑满2年就出狱了。再后来，帕蒂嫁给了自己的一位保镖，生了两个女儿。多年后，帕蒂成了一名作家，她的女儿又长成了一代名媛。

参考资料：英国报姐，《从巨富千金到银行劫匪，天使被逼成了精神病》

仅仅2个月时间，帕蒂从巨富千金变成了银行劫匪，虽然是在胁迫之下，但也可见恐怖组织“洗脑”文化的威力。一些传销性质的组织采用“洗脑”文化，让成员不断招募新人，让一个又一个人上当受骗，甚至倾家荡产。

其实，文化的正向作用非常强大。人类从茹毛饮血的原始社会发展到精神与物质财富极其充足的现代社会，归根结底是先进文化起到了促进作用。现在是创业维艰、奋勇争先的商业时代，多少人生逆袭，多少企业从小到大，背后都有优秀文化的支撑与凝聚作用。

2000年时阿里巴巴还处在创业期，由于生养孩子几年没有工作的童文红，通过应聘成了阿里巴巴的前台接待。虽然前台接待工作看起来很简单，但是再就业不易，童文红还是相当珍惜这份工作。为了能尽快熟悉这份工作并做出特色，她常在闲暇时刻总结工作心得，不断提高工作质量。有同事要出差，她会提前准备好交通信息；来访客户有疑问，她会努力帮助解答；哪个部门缺人手有困难，她都是尽心尽力去帮助和解决。有句话说：你足够好，才能得到上天的垂青。童文红从前台接待起步，经过10多年时间，一步一步做到阿里巴巴集团首席人力官、菜鸟网络董事长，并成为阿里巴巴27名合伙人之一。

从前台接待到集团高管，童文红的成长之路，有幸运、机遇及自己的奋斗，更离不开阿里巴巴优秀的企业文化。有人说，阿里的文化太强大了，其貌不扬的马云带领团队造就了一个世界排名前十的互联网企业。有人说，阿里巴巴的文化太牛了，不仅吸收及培养了几百个像蔡崇信、王坚、童文红那样出类拔萃的人才，而且离开的“阿里人”中至少有200名成了中国500强企业的高管。还有人说，马云为维护企业文化也是拼了，坚持搞价值观考核，多次掀起内部反腐风暴，不念私情“挥泪斩马谡”，对功勋卓著的集团CEO、公司总裁等人物也坚持追责到底。

一直以来，企业文化“管辖”的范围很广泛，经营管理中的任何事情都可以与文化挂起钩来。例如，对于华为的成功，有学者总结了八大文化：狼性文化、床垫文化、工号文化、压强文化、危机文化、服务文化、服从文化和自我批判文化。后来又有学者补充说，华为还有军队文化、客户至上文化、奋斗者为本文化等。提起乔布斯，人们说他为苹果打造了产品至上的文化。说到海底捞，人们将其称为“变态”服务文化的开创者。美国3M公司以创新文化著称，西南航空是仆人领导力文化，谷歌的文化特色是办公区内安装了很多滑梯，中国联想公司的文化是不能称呼高管领导为××总，等等。

因为语言、文字就是文化，所以学者们研究起“文化”来，就可以无所不包。关于什么是文化，已经有了200多条定义，这似乎还不足够。但是，如何创建一个优秀的企业文化？回答好这个问题，对于企业家及创业者，才具有实际意义。

我们借用黄金圈法则来探索一下。西蒙·斯涅克提出的黄金圈法则可由三个同心圆表示，如图6-1-1所示。

最外层是What——企业文化的行为或表现是什么？前文中列举的帕蒂、童文红等，其实介绍的是一些文化行为或表现，回答的是What层面“现象”类问题。对于“现象”类问题，虽然可以东施效颦地进行一些模仿，但是并不能真正地帮助企业创建一个优秀的企业文化。

黄金圈的中间层是How——用什么模型或方法塑造企业文化？后文将给出“水晶球企业文化模型”。

黄金圈的最内层是Why——探索企业文化形成的原因，它有什么功能与作用？常听到说，企业文化就是老板文化。这个说法有一定道理，后文的水晶球企业文化模型会谈到，老板是重要的结构洞人物，几乎与企业的每一位员工“连接”，一言一行都会对企业文化产生影响。但是，老板带头盲目地建设企业文化，常常也是令人啼笑皆非的。有这样两个见诸报端的消息：①2017年末，江西南昌某公司年会上，老板推出了一个企业文化团练项目。他让全体员工集体跪地，一对一地轮番互相打耳光，美其名曰“培养员工狼性文化”。②2015年9月，沈阳某火锅餐饮公司的几百名员工，在广场上一排一排地轮番为管理层、老板下跪，口中喊着“感谢企业给了我们工作机会”等响彻云霄的口号。后来记者采访这家公司，负责人说他们每天早晨都这样安排（员工下跪及喊口号），为的是增强企业凝聚力。

建设企业文化有什么功能和作用？标准答案是：导向作用、凝聚作用、约束作用、激励作用、调适作用、辐射作用等。这样的回答，通常也是考题，全答对了的学生就是“学霸”。这样教科书式的回答，虽然言简意赅，也言之有理，但就是不接地气，对于实践几乎没有指导意义。

关于企业文化形成的原因、功能和作用，图6-1-1下面的简图都表示出来了：员工→文化→产品→客户→持续赢利→员工→文化……企业文化是原因，也是结果，它是一个不断循环的过程。企业文化是为了持续打造一个好产品；好产品才能不断创造顾客；顾客盈门，企业才能持续赢利；企业持续赢利，员工不断增加收入，才有持续建设企业文化的积极性；企业有了文化，才能做出一个又一个好产品……这样不断循环，通过日积月累，优秀的企业文化就形成了。(www.xing528.com)

图6-1-1　企业文化的Why-How-What黄金圈法则示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论

如果让“企业文化就是老板文化”这句话更有道理的话，那么老板们就要深刻认识到：建设企业文化的主要功能作用或者说“首因”，就是要打造一个好产品。好产品自己会说话，客户至上也才能落到实处。员工参与创制好产品、积极服务客户，本身就代表了企业文化。员工不断增加收获，他们就会积极建设企业文化。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，任正非的这句金科玉律，是华为的核心价值观，就基本代表了企业文化建设的精髓。

企业文化是企业赢利系统的杠杆要素。企业文化建设活动，发挥以一当十的杠杆作用，直接或间接地必须与打造产品、创造顾客建立起连接，这才是康庄大道。我们不断重复的商业模式第一问：企业的目标客户在哪里？如何满足目标客户的需求？其实也是将产品、客户放在第一优先级的顺序上。从这个角度说，建设企业文化就是经管团队带领全体员工，众志成城、上下同欲，持续打造一个优秀的商业模式。

再回到黄金圈的中间层How——用什么模型或方法塑造企业文化？可以用水晶球企业文化模型（简称“水晶球模型”），如图6-1-2所示。它主要参照美国学者特伦斯·迪尔与阿伦·肯尼迪共同提出的企业文化五种要素学说，这五种要素分别是：企业环境、价值观、企业英雄、风俗和礼仪、文化网络。

与两位美国学者的理论有所不同的是：第一，水晶球模型将核心价值观放在了中心位置，而其他五个类似的要素围绕核心价值观而展开，都是为了维护、传播、说明、践行核心价值观。笔者认为，企业文化建设的内容不能太广泛，一鸟在手胜过双鸟在林，能够搞好核心价值观就足够好了。第二，将企业英雄改成结构洞人物。企业英雄是指那些让全体员工学习的榜样。虽然说榜样的力量是无穷的，但是让人才走个性化发展之路也很重要。而且，企业英雄不常有，也不好判断。结构洞人物是指那些在企业的组织结构或人际网络中起到关键性连接作用的人物。看一下企业的组织结构图可知，除了老板、相关高管是关键结构洞人物之外，像公司前台、人事经理、财务出纳、总经理助理等诸多岗位人员，他们与企业的每一个部门甚至每个人都会有业务接触（连接），都可能是重点结构洞人物，他们的一言一行对企业文化的影响很大。第三，增加了一个要素——文化考核与奖惩。这一项确有必要，来自实践启发，也是实践的需要。像阿里巴巴的价值观考核与奖惩就比较成功，对建设企业文化大有裨益。继阿里巴巴之后，很多企业以不同形式也在践行价值观考核与奖惩。至于为什么叫作水晶球模型？答案是：其一，总要有个好听易记的名字。其二，外面五个要素围绕处于中间的核心价值观，具象上似一个球体——称为水晶球，对应企业文化无处不在的空间氛围特性。其三，比喻企业文化像水晶球那样晶莹、透明，还有点神秘感，更需要用心维护。

参见图6-1-2，下面对水晶球企业文化模型的六个构成要素进行一些简要的解释与说明：

图6-1-2　水晶球企业文化模型示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论

（1）核心价值观。核心价值观是企业文化的中心要义。美国学者菲利浦·塞尔日利克说：“组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”价值观是企业生存、发展的内在动力，是企业行为规范与制度的基础，是把所有员工联系到一起的精神纽带。

市场瞬息万变，新技术不断涌现，产品要经常更新换代，社会鼓励人才流动。我们常讲，以不变应万变！那么，什么是企业中相对不变的精神信仰呢？企业不是一个宗教类团体，但是又必须打造团队，众志成城，上下同欲，所以核心价值观应运而生。

价值观与核心价值观有什么区别吗？两者是等同的。笔者更喜欢用核心价值观这个概念，因为：实践中为了方便传播与考核，价值观的内容不能太多，一般不要超过七条。如果企业价值观的条数太多，那么水晶球文化模型“管辖”不过来，就可能低效或失效。

核心价值观与产品、客户有什么关系？通常企业的核心价值观可以分为三个层次：第一层次，对员工有哪些要求？例如，阿里巴巴六脉神剑核心价值观（下文简称“六脉神剑”）中有三条：诚信、激情、敬业。第二层次，对团队集体有什么要求？六脉神剑中有一条：团队合作。第三层次，如何对待产品与客户？六脉神剑中有两条：客户第一、拥抱变化。其中“拥抱变化”展开的含义就是“适应环境变化，不断提升自我、不断进行业务与产品创新”。这三个层次是一个金字塔结构。第三层次“如何对待产品与客户”是基于第一层次和第二层次基础之上的。

（2）结构洞人物。前面说到“结构洞人物对企业文化的影响很大”。所谓企业文化就是老板文化，因为老板是企业“第一号”结构洞人物。雷军是小米公司最关键的结构洞人物。柳传志虽然退休了，“子弹”总会飞一会儿，所以他依旧还是联想最关键的结构洞人物。任正非自称是华为的文化教员，他写的相关文章不仅对华为，甚至对整个中国企业的文化建设都产生了不小的影响，所以任正非是华为当之无愧的“第一号”结构洞人物。

结构洞人物应该是企业核心价值观的执行带头人和维护者，但是一些企业不仅没有明确的核心价值观，而且重要结构洞人物的所作所为常常不利于企业文化建设。例如：A企业的财务出纳是创始人小姨子，人事经理是创始人小舅子。这两兄妹仗着自己属于“嫡系部队”，经常插手公司采购、基建业务，对于员工前来办理财务报销或人事业务更是吹毛求疵、横加指责。老薛曾是B公司的二号人物，之前做过重要贡献，深受老板敬重。现在老薛退休了，但是利用自己的影响力，常常组织B公司骨干人员聚会。逐渐他成了公司的“第二人事部及宣传部”，干涉人事及传播小道消息，多次让公司“一把手”的工作陷入被动局面。老魏是C科技公司创始人的大学同学，从事业单位离职后来到C公司任职行政总监。老魏积极肯干，也爱张罗校友、同学的事，不仅通过各种手段往C公司安排了30多个老校友、同学的子女，而且又说服人事部从母校招收了一大批毕业生，并在C公司内成立了母校的校友分会，经常利用工作时间组织一些校友联谊活动。

（3）企业环境。从广义上说，企业环境包括所处的宏观环境、行业环境及微观环境等。这里重点是指企业的文化环境，包括所处的地域位置、厂容厂貌、企业形象等重点内容。对于企业环境的选择和设计，应该有利于传播和维护企业核心价值观。

（4）文化网络。文化网络是指与传播、弘扬及维护企业价值观相关的文化传播渠道、连接网络及相关内容资料的统称，通常包括内刊、网站、企业微信群、内部论坛、移动办公软件、例会、培训、通知文件、培训资料、信息简报等。文化网络广泛存在于企业之中，不仅起到了上下左右、内外交错的渠道作用，而且承载着企业的核心价值观，并为各层次各部门以及全体员工所共享。

（5）文化仪式。文化仪式是指企业内的各种表彰与奖励活动、聚会及文体游玩活动等。它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现企业的核心价值观。通过组织这些生动活泼的活动让全体员工领会企业文化的内涵，起到“寓教于乐”的作用。企业文化不能没有仪式感，但是不能为了仪式感而搞一些花哨无用的仪式。

（6）文化考核与奖惩。文化考核与奖惩，其重点就是核心价值观的考核与奖惩。很多企业的价值观都是流于形式，成了挂在墙上的口号。马云曾经说过，价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。在企业文化建设方面，阿里巴巴、华为、京东等诸多企业都有价值观考核与奖惩。

在2003年前后，阿里巴巴开始把价值观和绩效考核结合起来，虚事实做。当时，阿里巴巴人力资源部将六脉神剑核心价值观中的各项内容细化成5个行为等级，共30项考核细则，并且价值观考核和绩效考核各占50％权重，考核结果用于奖金和晋升。华为建设企业文化的源头可以追溯到《华为基本法》的制订，通过制度、流程把企业文化变成每个人的自主行动，从此使每一个华为人都明显带有企业的DNA。华为将核心价值观“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、至诚守信、开放进取、团队合作”纳入职位或岗位考核，并且尽量多采用绝对量化指标进行评价。如果读者对华为、阿里巴巴的价值观考核与奖惩有进一步了解的兴趣，请网上搜索“价值观考核”，可以查阅到很多详细资料。

京东创始人刘强东在一次讲话中曾经谈到企业的用人与考核原则。他表达了这样一个观点：企业中有一类员工，能力非常强，业绩非常好，但是他的价值观跟企业的价值观不匹配。这类人可以称为“铁锈”，企业要在第一时间干掉“铁锈”。如果有一天他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于“铁锈”，不管公司业绩有多大的损失，一分钟都不留！

企业文化是企业赢利系统的一个杠杆要素。结合前文的阐述，核心价值观的三个层次皆有助于建设企业赢利系统，有助于经管团队带领全体员工，众志成城、上下同欲，持续优化、创新商业模式，在企业战略各个阶段致力于构建长期竞争优势，如图6-1-3所示。

图6-1-3　核心价值观因果循环示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论

哲学家康德说：“人是目的，而不是工具。”通过水晶球模型，全体员工积极践行与维护企业核心价值观，持续构建优秀的企业赢利系统。这对企业员工有什么益处，他们为什么要这样做呢？一个优秀的企业赢利系统、企业文化可以满足员工的三大基本诉求：心情、薪酬、前途。对应而言，员工的工作心情与经管团队的沟通方式、人际能力等密切相关；员工薪酬高低与企业的商业模式直接相关；员工的职业前途与企业战略发生关联。图6-1-3就是图6-1-1下面虚线框图的详细展开版，从核心价值观→赢利系统→员工需求→水晶球企业文化模型→核心价值观……践行与维护核心价值观就是塑造企业文化。这既是原因，也是结果，是一个不断循环的过程。