企业需要多少位首席运营官来管理运营？

※ 为何一些管理者喜欢将“把信送给加西亚”奉为圭臬？

※ 戴明协助日本产品“咸鱼翻身”的方法论是什么？

※ 为什么说每个管理人员都是自己的首席运营官？

小说《把信送给加西亚》讲述的是美国陆军中尉罗文，将一封重要书信，成功送达古巴岛起义军首领加西亚的故事。

19世纪末，西班牙殖民地军队对古巴起义军的残酷镇压，已经损害了美国在古巴的经济利益。1898年2月15日，美国派往古巴护侨的军舰“缅因”号在哈瓦那港爆炸，美国遂以此事件为借口，要求惩罚西班牙。两个月后，美国与西班牙两个国家相互宣战，美西战争终于爆发。

战争开始，当时的美国总统麦金利急需将一封决定战争命运的书信，秘密送到古巴起义军首领加西亚手里。但是，加西亚是一个被西班牙军队恨之入骨的人。由于被西班牙军队到处追杀，加西亚躲进了古巴的山区丛林中，居无定所，行踪不定，没有人能知道他的确切地址。当时也不像现在，120多年前根本没有任何无线电通信设备。

美国情报局长瓦格纳对书中主人公罗文说：“你必须把总统的这封信送给加西亚。你能够在古巴东部的某个地方找到他。你必须自主计划行动。这个任务是你的，你必须独自完成。”在没有任何护卫的情况下，年轻的罗文孤身一人就立刻出发了。他没有任何推诿，不讲任何条件，历尽艰险，多次突破敌人的重重包围，走过危机四伏的战火之地。徒步三周后，他以绝对的忠诚、责任感和创造奇迹的主动性完成了这件“不可能的任务”——把信交给了加西亚。

在过去的一段时间里，很多企业老板将“把信送给加西亚”奉为圭臬，培训或开会就对员工大谈“忠诚、责任感、创造奇迹”等。“像罗文那样，不要为过程中的困难找借口，请给我结果！”一些老板如是说。

20世纪50年代，一些日本工厂开始在第二次世界大战后的废墟上重建。大家普遍认为，日本员工忠诚，有责任感和工匠精神。而当时的日本产品价格低廉、粗制滥造，被世界认为是“垃圾产品”的代名词。一些日本企业把工厂开到美国乡村，以便让产品能贴上“美国制造”的标签。

十来年后，奇迹发生了，日本产品全面翻身，逐渐成了质量优异的代名词。到20世纪80年代，日本制造的汽车、机床、电视、摩托车、相机等成千上万种产品成功地行销全球。日本制造全面超越美国，竟然把美国货挤兑得没有还手能力。

谁是日本产品“咸鱼翻身”的幕后推手？美国管理学家戴明。1960年，日本天皇将日本的“瑞宝奖”颁发给美国人戴明，理由是：“日本人民把日本产业得以重生并成功地行销全球，归功于戴明在此的所作所为。”

1950年，戴明对日本工业振兴提出了以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想。随后，戴明提出并在实践中完善的PDCA管理改善理论及管理14条原则在日本企业中获得了全面持续的贯彻。

PDCA循环强调在企业产品形成过程中持续改善质量、降低成本。因此，日本企业在第二次世界大战后得以全面振兴，能够长期在世界市场占有重要的一席之地。其实推广用之，PDCA循环也是企业运营管理的基本内核。PDCA循环包括四个阶段，即PIan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）。在企业运营管理中，四个阶段不停顿地、周而复始地运转，促进运营质量不断改善、运营成本不断下降、运营绩效不断提升。

运营管理向上对接于企业战略，将战略指导方案转化为日常运营。在管理体系OPO模型中，管理体系＝组织能力×业务流程×运营管理。企业的运营管理就是以目标客户为中心，通过产品组合为目标客户创造价值的过程，也是商业模式的创造模式、营销模式、资本模式构成要素协同一体形成飞轮效应赢利循环的日常化与具体化过程。在管理体系中，运营管理基于组织能力和业务流程等空间维度上的要素存在，主要表现为在日、周、月、季、年等时间周期维度上对企业的相关业务进行周而复始的过程管理。(www.xing528.com)

如何搞好运营管理？以前，很难找到一个统一的说法。通常来说，运营管理包括业务流程管理、运营过程管理两大方面。业务流程属于企业各相关部门涉及的具体业务内容。教科书谈到的供应链管理、生产管理、产品开发管理、销售管理、财务管理、人力资源管理等，是关于该学科涉及的业务模块构成及相关知识的理论体系，例如：人力资源管理可以分成人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效、薪酬福利、劳动关系六大业务模块。业务模块展开为一系列与企业特点密切相关的具体业务流程后，才能应用于企业运营管理实践中。这些内容，上一节（章节5.3）已经简要阐述。在管理实践中，肯定不能玩虚的，而是要追求在一定时间周期内持续形成赢利绩效、实现经营目标，所以运营过程管理应该是关注的重点。

为了便于实践操作，运营过程管理应该划分成若干个作业步骤。结合PDCA循环、管理职能及现代运营管理理论，笔者将企业的运营过程管理划分为目标分解、计划落实、精益执行、指导监控、绩效考核、持续改进六大作业步骤，简称为“运营管理六大作业”，如图5-4-1所示。

图5-4-1　运营管理六大作业步骤示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论

（1）目标分解。管理学的理论认为，目标属于计划的一部分。俗话说，目标刻在石头上，而计划写在沙滩上。目标不要轻易改变，而计划可以有所调整。运营管理的目标主要是指运营周期的总体性目标、关键性指标。目标分解有两个方向：一个是沿着年、季、月、周时间维度展开，另一个是沿着公司、部门、班组、个人展开。现在各大科技、互联网公司纷纷采用的OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）工作法，就是一种目标分解的方法。OKR工作法，不仅设定了目标，而且也明确达成每个目标所需要的、可衡量的关键成果。这些关键成果勾勒了实现目标的大致路线图，并且根据内外环境因素的变化，定期对路线图进行一些必要的校正。一直以来，有些公司采用KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）绩效考核，为了结果考核时有据可依，也需要事先进行目标分解。

（2）计划落实。计划落实有两重含义：其一是计划制订，指每个运营管理周期开始，企业相关人员参与制订计划的活动；其二是形成计划文件，指形成用文字、图表等格式表述计划内容的管理文件。计划制订遵循一定的程序或步骤，属于业务流程管理的一部分。制订计划时，可以参考“5W2H”“SMART”（Specific：具体的，Measurable：可以衡量的，Attainable：可以达到的，Relevant：具有相关性的，Time-based：有明确的截止期限的）、“WBS”（Work Breakdown Structure，工作分解结构）、时间四象限法等一些相关工具。“凡事预则立，不预则废。”《孙子兵法》里讲“多算胜，少算不胜，况无算乎”。计划文件就是做事之前的思考与准备，包括对人、机、料、法、环及检测等相关资源的输入、使用、输出的具体落实与安排，在运营管理过程中必不可少。因为计划文件中含有目标的详细展开、相关工作策略、预算方案、采用的政策、相关的程序与规则等，所以计划文件不仅是计划职能的书面体现，也是组织、领导、控制职能的书面体现。

（3）精益执行。由精益生产扩展到精益管理，它们都属于精益执行的一部分。精益生产重点在现场问题解决，是源自丰田生产方式的一种现场管理哲学。通过不断创新总结，现在精益执行已经积累了诸多管理工具，包括看板管理、层级会议、根本原因分析、8D法、5Why分析法、5S管理、Andon（安灯）系统、可视化管理法、消除七大浪费等多达几十种。稻盛和夫说：“答案在现场，现场有神灵。”任正非说：“让听到炮声的人呼唤炮火！”科学恰当地采用各种管理工具，不断解决现场问题，坚持改善改进，是精益执行的核心内容。

（4）指导监控。领导应当是教练，多指导少命令。员工是企业的智力资本，靠自己赢得信任但要接受检查。《高效能人士的七个习惯》的作者柯维曾说，一个教练式领导会问员工五个问题：工作进展如何？你在学习什么？你的目标是什么？我能帮你做什么？我作为一个帮助者做得怎么样？监控属于管理中的控制职能，对于计划执行、现场管理不可或缺，尤其对于涉及重点、关键、高危、高风险业务的流程或过程管理更加重要。控制包括事前、事中及事后控制。对于运营管理，通过事前控制，可以防患于未然；通过事中控制，及时纠正偏差与失误；通过事后控制，发挥亡羊补牢的作用，及时总结经验教训。

（5）绩效考核。已经在目标分解、计划落实作业中设定了细化的目标要求，才能执行好对结果的绩效考核。像平衡计分卡、KPI、OKR等既是目标分解的工具，也是绩效考核的工具。作为运营管理的重要作业步骤之一，绩效考核必不可少，但也常有不少副作用。索尼前常务董事天外伺郎在《牛津商业评论》发表的文章中写道，绩效主义毁了索尼。但又有人说，绩效主义成就了华为团队、阿里铁军，让亚马逊、特斯拉取得了巨大成功。绩效考核没有错，关键在如何考核。抱怨KPI、绩效主义没有用，而在于经管团队是否肯下功夫，不断探索与持续改进，找到适合企业的绩效考核方法。

运营管理是对过程的管理，从目标分解→计划落实→精益执行→指导监控→绩效考核，是一个前者影响及决定后者的“串联电路”，并建立在持续提升组织能力、不断改进业务流程等基础管理之上。像前文提到一些企业老板存在的心智模式——“不要为过程中的困难找借口，请给我结果！”如此这般的企业，它们远离了运营管理的真谛。《把信送给加西亚》描述的是执行一个简单任务的艰险历程，是一次极其偶然的成功。它可以是一个企业文化故事，但并不适合广泛地应用于企业运营管理场景。如果忽视了运营管理的前提条件及过程步骤，过分依赖所谓的激情、忠诚、责任感，那么管理绩效和结果常常会令人失望，企业的竞争优势终究难以建立。

（6）持续改进。其实，前述运营管理的五项作业都需要持续改进。之所以将持续改进再列为第六大作业，是因为在每一个运营周期的结束要有一个总结活动，称为复盘。它不仅是对以往持续改进的一个归纳总结，更重要的功能为了“下一个更好的开始”。德国大众的KVP（持续不断改进）、中国法士特集团的KTJ（科学改进、提高效率、降低成本）、日本丰田的Kaizen（改善）小组活动等，都为持续改进提供了一些优秀的参考样板。

企业运营管理有公司、部门、班组等很多个层级。它们应该分别采用多长时间的运营周期，是否都要贯彻以上六大作业步骤呢？一般来说，对于公司层的运营管理，至少要有向董事会汇报的年度运营周期，以上运营管理六大作业步骤必不可少。部门层适合采用季度或月度的运营周期，以上六大作业可以适当简化。对于班组的操作层来说，例如机床操作工、计件组装工等，通常要细化到每周/每天的运营周期，根据以上六大作业步骤的核心思想，可以设计一个简要的、标准化的运营管理作业流程。

以上六大作业步骤，既适用于公司层的总体运营管理，也适用于产品开发、采购、制造、营销、财务、人事等部门或班组的运营管理，经适当简化后也可以用于个体的自我运营管理。从这个意义上说，总经理是公司层不可推责的首席运营官，各部门负责人都是本部门的首席运营官，每个管理人员都是自己的首席运营官。