※ 在管理体系中，业务流程发挥什么作用？
※ 从业务流程角度分析，为什么说“海底捞，你学不会”？
※ 哪些属于紧流程，哪些属于松流程？
1992年，尼克·里森被英国巴林银行派往新加坡任期货交割主管。不久，他“毛遂自荐”，又兼任交易主管。如果一人身兼交易和交割主管两职，则会使银行内控流程的相互制约功能丧失。里森为了获取更高的个人收入和提高自己在银行内部的地位，采用虚假账户、伪造票据等手段隐瞒交易亏损，并持续投入巨额资金的错误赌注。
1995年1月17日，日本神户大地震，日经指数大幅下跌。里森手里所有的交易策略都遭受了巨额损失。由于出现了亏空，维持正常交易的保证金需要重新补足。这在风险管理流程中，本来应该迅速核查造成如此严重问题的来源。可是，英国的巴林银行总部，选择了确信远在新加坡的里森可以力挽狂澜，立马就批准了3.54亿美元的追加保证金。拿到了新资金的里森，不甘心就此认输。他开始豪赌，想凭一己之力力挽狂澜，于是他持续买入更大份额的期货多头合同，盼着日经指数上涨。在这个过程中，被蒙在鼓里的巴林银行陆续又给予里森8亿美元现金支持。最终，里森一个人造成的损失高达14亿美元。因为巨额亏损无法抵补，曾经辉煌了233年的巴林银行就这样倒塌了。
参考资料：HiFinance，巴林银行是如何倒闭的？知乎/百度百科
至今还有不少人讨论“巴林银行是如何倒闭的”。有人说，1995年时里森也才28岁，肯定是年纪轻、胆大妄为造成的。有道是，自古英雄出少年，巴菲特8岁就开始投资股票了。有人说，里森出身中下层阶级，虚荣心重、太自私、缺少道德感。这种说法也不对，难道高贵出身的人就不自私、不虚荣，道德高尚吗？反例太多了。
导致巴林银行倒闭的最根本原因是合规或风控流程存在严重漏洞及不认真执行已有的相关流程。例如：里森身兼交易、交割主管两职，既是运动员，又是裁判员。日经指数大幅下跌多日后，巴林银行总部却继续给予里森多达10亿美元的资金支持。里森常年采用虚假账户、伪造票据等手段隐瞒巨额交易亏损，一直没有被发现及问责，反而获得了更多的分红奖励及授权信任。
合规或风控流程都属于企业的业务流程，尤其被金融类企业所重视。在管理体系OPO模型中，管理体系＝组织能力×业务流程×运营管理。一个企业的业务流程之所以重要，是因为它让商业模式及战略指导方案可落实与执行，转化为可供日常运营的具体行动步骤。在T型商业模式中，有一个创造模式的公式：产品组合＝增值流程＋合作伙伴＋支持体系。这里的增值流程就是为形成产品组合，企业必须开展的业务流程，它通常是一个企业的主干流程。不仅创造模式，而且让营销模式、资本模式转变为可执行的活动，同样也需要依赖一系列的业务流程。
一个企业的业务流程可以简要划分为产品增值流程和辅助支持流程。产品增值流程主要对应T型商业模式中的“增值流程”，是面向目标客户需求形成产品组合的一系列连贯性活动，它包括主干流程及其分支流程。辅助支持流程主要对应T型商业模式中的支持体系等相关要素，例如：技术创新流程、财务管理流程、人事行政管理流程等。
举例来讲，某风险投资机构围绕产品增值流程的主干流程为融资、投资、管理、退出四大类活动——从业者将其简称为“融投管退”；其中每一大类活动都可以再分解为分支流程；分支流程的某些活动步骤还可以进一步展开为再下一级的分支流程，如图5-3-1所示。在图5-3-1中，是将“投资”活动展开为下一级的分支流程，主要包括项目接触、调研评估、投资决策、协议签署、付款交割等五项基本活动。为了进一步说明，又将“协议签署”这项基本活动进一步展开为具体的业务流程——协议签署流程图。
图5-3-1下半部分所示的协议签署流程图，从商务谈判到协议存档等，是一系列预先规定好的“关于如何操作与执行”的步骤。按照管理学对计划的定义，流程（或叫程序）是计划的一种形式——流程是在执行之前预先制订的，所以可将流程图看成是一种业务如何执行的计划文件，是管理中计划职能的体现。管理有四大职能，除了计划职能之外，还有组织、领导及控制职能。按照流程图执行业务流程，要及时组织所需要的人、财、物及信息，这是发挥管理的组织职能。流程执行中出现了例外情况，例如，新来的员工出现了工作失误，就需要领导出面纠正及协调，这是发挥管理的领导职能。假如有员工消极怠工或徇私舞弊，相关管理人员还要及时检查、审计，这是发挥管理的控制职能。这里需要指出的是，业务流程的执行属于企业运营管理的范畴。
图5-3-1 某风险投资机构的主干流程、分支流程及其展开的具体流程图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
需要说明的是，虽然流程图等业务流程管理文件属于计划类文件，但是它们与组织设计类的文件一样，都是相对固定可以重复使用的管理文件，已经转变为了企业运营管理所能依托的“基础设施”。一个企业的“基础设施”好，运营管理才通畅，管理体系才能真的好！
按照教科书的说法，一项具体的业务流程通常包括六个要素：
（1）客户，是指流程服务的对象，对外来讲是企业的目标客户等利益相关者，对内来讲是流程输出结果的接收者。(www.xing528.com)
（2）价值，是指流程运作的功能作用及为客户带来的好处，例如，保障产品质量、提高运营效率、降低费用或成本、增强风险控制、减少推诿扯皮及提升协作水平等。
（3）输入，是指运作流程所必需的资源，不仅包括传统的人、财、物等有形资源，而且包括信息、关系、计划等无形资源。
（4）活动，是指流程运作的各个步骤环节。
（5）连接关系，是指活动之间的相互关系，把流程环节从头尾串联起来。
（6）输出，是指流程运作的结果，它通常承载着流程的价值。
虽然以上业务流程六要素的说法比较全面，还具有普适性，但是实践中要关注具体、关键的因素，才能把工作做好。在图5-3-1中，协议签署流程应该重点关注承担者、实现方式、作业标准三个因素，这三个因素应该归属于流程六要素中的“输入”。
在具体流程中，明确谁是活动的承担者很重要：一来可以明确责任，增加工作者的积极主动性；二来减少推诿扯皮，让人与事对应，促进承担者提高专业水平。在图5-3-1中，明确了投资部负责拟定协议草稿，负责项目的投资经理平时就非常有必要提升这方面的专业水平，并在商务谈判中将具体协议条款逐项落实到位、表达清楚。
实现方式在具体流程中也非常重要，常常可以协助突破流程中的瓶颈环节，并使之成为流程关键点。在图5-3-1中，如果该投资机构的风控部建立了协议风险点数据库，并采用人工智能进行自动比对，那么该流程中风控合规的审核效率及质量都会大幅提高。
作业标准为流程活动承担者提供了一个清晰的结果导向的工作样板或标准。在图5-3-1中，如果该投资机构长期以来一直采用比较简要且本土化的协议文稿，且将历史协议文稿归纳整理，已经形成了法务部的作业标准，那么一位新入职的法务人员就会很快改掉其习惯的冗长拗口的“国外翻译体”的协议文稿风格。
并且，对于通常的具体流程来说，承担者、实现方式、作业标准这三个业务流程关键因素具有普适性，可以用于解决流程关键点的困扰及瓶颈问题，同时有利于业务流程的优化迭代。例如，在中国成语典故“滥竽充数”中，新继位的齐湣王更改了御用乐团的演奏流程，让乐师们一个一个独立表演吹竽。这让人与事相互对应，落实到具体承担者，所以不会吹竽的南郭先生不得不溜之大吉，而技高一筹的乐师就会由此脱颖而出。现在，各企业都在使用移动互联网客户端召开视频会议。这是开会的实现方式变了，所以就能突破传统会议流程的时空及物质条件限制。为什么日本“寿司之神”小野二郎的寿司店能够捏出享誉世界、别具一格的美味寿司？在产品增值流程中具有独特的作业标准是一个重要原因。
对于大部分制造型企业，产品增值流程（通常也是主干流程）一般包括研发、采购、制造、组装、销售、售后等若干大类活动步骤。就像长江水系的上中下游，各大活动步骤之间是上中下游的串联关系。在串联连接关系的流程中，上游的问题将会累积到中下游。甚至由于牛鞭效应，上游活动的质量、工期、成本严重制约着中下游活动的质量、工期及成本。例如，如果奶制品企业在上游的采购环节出现严重的监控疏忽，导致原奶被掺了杂质，即使后续的生产包装流程采用了先进的无尘无菌洁净车间及全球领先的智能化生产线，那么该企业最终也不可能生产出合格的奶制品。
由于线下服务类产品涉及人与人之间的更多接触与沟通，所以业务流程中承担者的积极主动性、创造创新性将成为企业的竞争优势。例如，在海底捞就餐排队时，提供擦皮鞋、修指甲的服务，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋等，这些全部免费！打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来。很多但不限于餐饮企业，经常到海底捞实地学习取经。这些企业最终为海底捞贡献了收入，但就是学不会，模仿不来。究其原因，海底捞“变态”服务外显流程的背后有诸多隐含流程。例如：创始人坚持善待下属，能够有效指导管理层成长。管理层成员坚持以身作则，能够长期成为员工效仿与学习的服务榜样。企业舍得付出代价为一线服务员提供舒适的生活环境等。海底捞别人学不会，是因为这些隐含流程别人学不会。如果再挖掘隐含流程背后的原因，那是因为大部分企业不具备这方面的基因。
根据流程中各项活动的严谨程度，有紧流程与松流程之分。对于紧流程，像高档零部件的精密加工流程、高危业务的作业流程、金融产品的交易及风控流程等，通常有齐备的业务流程管理文件，例如：流程图、作业标准、第三方检查制度等，活动承担者要不折不扣地严格按照流程管理文件操作与执行。对于松流程，流程管理文件只是指导性的或者就不太需要。这样可以给活动承担者很大的发挥空间，例如：市场营销人员去拜访一位老客户、设计师对产品包装进行设计、客服经理去处理一起非常棘手的客户纠纷等。
所谓创建流程化组织，就是以客户或产品为中心，设计与优化组织结构（通常是矩阵制），构建主干流程与各分支流程等健全的业务流程体系。所谓流程变革或优化升级，就是打破官僚型企业的“部门墙”，采用数字化、智能化手段，建立以客户为中心快速响应的市场化流程体系。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
