※ 做生意、办企业“同行不同利”的主要原因是什么？
※ 如何将众多个体能力集成化、系统化，以形成强大的组织能力？
※ 为何一些学者喜欢过度解读矩阵制的“一仆二主”等所谓的缺点？
希波战争是2500年前波斯帝国为了扩张版图而入侵希腊的战争。
那时的希腊，一共兴起了几百个以城市为中心的城邦国家，其中雅典、斯巴达这两个城邦发展较为迅速和强大。而那时的波斯帝国，统一了全国货币，修筑道路、开通运河、修建水库，建立了中央集权制度，巩固了对征服地区的统治，是一个横跨亚洲、非洲和欧洲三大洲的大帝国。
希波战争前后持续了半个世纪，强大的波斯帝国曾三次大规模入侵希腊。
公元前490年春，波斯帝国派5万远征军第一次入侵希腊，于当年9月登陆雅典城外40千米的马拉松平原。雅典城邦派出1万重装步兵前往迎战。这场发生在马拉松平原的大战很快结束，雅典军队大获全胜。
马拉松会战获胜后，雅典军中的长跑健将斐力庇第斯跑回雅典传信。他极速跑了42.193千米，报捷后便倒地身亡，这就是马拉松长跑的来源。马拉松会战成为古代战争史上以少胜多的范例之一。马拉松战役中，雅典军只有192人阵亡，而波斯军则损失了6400多人。
尔后，波斯帝国又发动了第二次、第三次对希腊的入侵，一次比一次出动军队更多，并派出数以千计的战船。而雅典、斯巴达这些城邦国家一次又一次能够以少胜多、克敌制胜。例如：在温泉关战役中，斯巴达300勇士与其他城邦的7000军民共同顽强抵抗波斯帝国100000陆军的进攻。在这次战役中，仅斯巴达300勇士就杀敌数万。
希波战争最终以希腊获胜，波斯惨败而告结束。如此强大的波斯帝国怎么就败在了希腊的雅典、斯巴达这些城邦国家手上了呢？除了占据天时、地利外，希腊军队能够屡战屡胜，就更多是人和的原因了。
（1）那时的希腊军队采用了一种方阵式“组织结构”。他们的步兵会排成8～12排的方阵，相当于一个一个的“人肉装甲车”。作战时整个方阵一点点往前移动，如果前排士兵牺牲了，后排士兵必须顶上去，直到全部阵亡。为了应付突发情况，方阵一般都呈正方形，在遇到侧面或后方威胁时可以自由转向。
（2）当时，虽然世界处在奴隶制时代，但是希腊各城邦国家中已经有了民主政治，其中主权在民是基本原则。在民主政治下，公民为了保持人身自由、维持自身尊严，保家卫国、抵御外敌，即使付出生命代价也在所不惜。
（3）希腊的重装步兵来自城邦中的贵族和富裕市民。他们有充足的财力购买精良的装备，同时还拥有较高的素质，在战斗中能够做到步调一致、令行禁止。在作为主力的重装步兵行动时，弓箭手、标枪手和轻骑兵等由贫民和奴隶组成的辅助部队将对其提供一定程度的火力支援和侧翼掩护。
从现代观点来看，虽然波斯远征军在人数上更占优势，但是人多势众仅仅是资源占优。如果人力资源不能转化为组织能力，那么保有更多人力将增加管理复杂度，消耗更多物质补给，优势反而转化为劣势。希腊城邦的军队虽然人数少，但是通过恰当的组织结构、作战流程、激励制度与文化、优良的装备及相互协作，组织能力上反而更胜一筹。
管理企业也是如此，由于组织能力上的较大差异，有“同行不同利”之说。同一个行业的诸多企业，几乎相同的产品、类似的商业模式，随着行业集中度提高，通常仅有几家能持续赢利，而其余大部分处于亏损状态或消失不见了。例如：1987年，华为在深圳初创时注册资金只有2万元，主营业务是代销香港一家公司的电话交换机，从中获取差价。当时全中国搞这样倒买倒卖电子产品的公司很多，规模比华为大几倍甚至上百倍的公司也有不少，但是华为的组织能力更胜一筹。30年间，华为通过持续吸引一流人才加盟，不断增加技术研发投入、优化升级管理体系等，逐渐成为一家世界知名的通信行业领导型企业。
至今，对于组织能力的认知与讨论莫衷一是。例如：战略理论中有能力学派。核心竞争力是能力学派的重要成果之一，但是如何打造核心竞争力，该学派的学者们并没有系统地阐述清楚。日本学者藤本隆宏提出“表层竞争力”和“深层竞争力”这两个概念，并认为深层竞争力才是一些行业领导企业的关键性能力。显然，深层竞争力与核心竞争力有些类似。再一个是杨国安先生提出的“组织能力杨三角”，包括员工能力、员工思维模式、员工治理方式三个方面。“组织能力杨三角”的讨论焦点是普遍意义上的员工，与能力学派侧重于战略性核心能力有明显的差异化特色。民国时期清华大学校长梅贻琦说：“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也！”如果这句话用在企业界，那么就可以强调企业家在组织能力中扮演着举足轻重的角色。
在管理体系OPO模型中，管理体系＝组织能力×业务流程×运营管理。简单来讲，组织能力就是企业的能力总和，其大小或强弱取决于以下三个方面：(www.xing528.com)
（1）员工个体能力是组织能力的根本保障。这个好理解，百丈高楼也是由一块块材料垒起来的。人才是企业最宝贵的资源。苹果首席设计师乔纳森·艾维离职的消息刚一公布，苹果的市值就应声蒸发了90亿美元。谷歌公司对入职员工的能力素质非常挑剔，前来应聘者平均要参加多达20次面试，录取率只有0.25％。激发员工的学习积极性、职业进取心及开展企业培训、合作交流等都是提升员工个体能力的有效途径。
（2）组织设计是组织能力建设的“放大器”。通过优秀的组织设计，将人与人连接、人与事组合，形成1＋1＞2的协同效应。金刚石与石墨皆由碳原子组成，只是连接方式不同，一个异常坚硬、价值千金，另一个松软易折、随处可见。组织设计的内容主要包括：组织结构、组织手册、员工手册。它们都是组织能力的基础性构成内容。
随着公司规模扩大，商业模式趋于更复杂、业务内容更丰富，必然需要设置更多的层级、配置更多的部门、衍生出更多的业务岗位。虽然“人多力量大”是组织能力扩大的基本途径，但是应该通过组织结构设计、组织手册、员工手册等，将人与人有序连接、人与事正确组合，将众多个体能力集成化、系统化，从而形成强大的组织能力。
组织结构表明了企业设置的部门与商业模式的业务活动之间相互对应、分工协作、管理层级与隶属关系等。组织结构设计要重点考虑工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化等六个关键方面。通常用一张组织结构图来简明扼要地可视化表达企业中部门与业务之间的各种结构关系。
组织结构有直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等多种形式。如果不是纯粹讲授知识的话，就要问哪一种更常用，哪一种更有利于培育与提升组织能力？几个人的小作坊或工作室，通常有一个管理人员就够了，重要的事项都经由这个人拍板，所以比较适合直线制组织结构。像通用电气这样的特大型多元化企业，子公司规模足够大，子公司之间的产品几乎没有什么关联，所以可以采用事业部制组织结构。而处于两者之间的企业大部分以专一化经营为主，企业的产品组合之间有很强的关联性及相似性，所以适合采用矩阵制组织结构。
组织手册是组织结构功能作用的具体展开与说明，是企业中各部门单位开展工作的依据。组织手册的内容包括组织结构说明书、管理原则与制度、工作标准与规范、各部门职责范围、内部协作关系、职位说明、定岗定编等。
员工手册是员工的行动指南，它分为通用化部分与个性化部分。员工手册的通用化部分是企业规章制度、企业文化与企业战略的浓缩，是企业内的“法律法规”，同时还起到了展示企业形象、传播企业文化的作用。员工手册的个性化部分包括该员工的岗位说明书、职业生涯规划、学习与成长计划等。
（3）组织能力在经营管理活动中获得持续增强与提升。组织能力沿着赢利系统构成要素展开，包括团队合作能力、商业模式创新能力、战略规划能力、管理体系建设能力、文化塑造能力等；沿着商业模式的业务活动进一步展开，包括研发能力、技术创新能力、营销能力、市场竞争能力、资本运作能力等；沿管理职能展开包括计划能力、组织能力、领导能力、控制能力等。这些组织能力的构成内容不是在企业创立之初就有的，也不能指望“天上掉馅饼”，它们都是在企业经营管理过程中得到持续提升的。组织能力不是静止的，逆水行舟，不进则退。在企业生命周期中，官僚主义及“部门墙”极有可能出现，它们是组织能力提升的巨大障碍。此时，组织能力中的变革创新能力就显得尤为重要。
组织能力是众多个体能力的集成化、系统化。人与人应该如何连接，人与事应该如何组织？前文提到矩阵制结构适合绝大部分以专一化经营为主的企业。下面就这个问题进行一些简要阐述。
矩阵制组织结构有点像一个纵横交叉的渔网。纵向是共享的专业职能管理轴线，而横向上是个性化的客户或产品轴线。例如，A企业生产X、Y两种产品，其中X产品面向国内市场，Y产品面向国际市场。在商业模式方面，除了市场营销有较大差异外，X与Y产品的增值流程基本相似，都是由研发、采购、制造、组装等环节组成，辅助的财务、人事等职能也是共享的。矩阵制组织结构的简要形式，如图5-2-1所示。
图5-2-1 矩阵制组织结构简要示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
如果一个公司的产品种类不多，例如苹果公司，图5-2-1所示的矩阵制组织结构会更扁平化，类似于职能制结构。这样扁平化的矩阵制结构，就需要一个强大的经管团队或一个有威望的领带人来协调横向客户（或产品）轴线与纵向专业职能轴线的业务流程交叉问题。
连锁企业大部分是非常“窄化”的矩阵制组织结构。例如，麦当劳有3万家快餐店，分布在世界各地。参考图5-2-1，这些店处于横向的区域客户轴线，负责成品烹制、客户服务、安全清洁等直接面对顾客的大部分增值流程，同时它们共享采购、中央配送、研发等总部负责的纵向专业职能。对于非常“窄化”的矩阵制组织结构，总部就要向各横向分部（或分店）充分授权，以服务好区域内的目标顾客。
像华为、IBM等这样产品众多并关联紧密的超大型企业，它们往往采用区域客户、产品划分等多重矩阵组织结构。所谓“小前端、大中台”——名称上换了个“马甲”，实质上也属于矩阵制组织结构。诸多“小前端”直接面对客户提供个性化产品，属于矩阵制的横向轴线；“大中台”就是纵向的专业职能部门的集成与共享。
有人会说，矩阵制组织结构存在“一仆二主”“双重领导”等不可避免的缺点。顺便说一句，矩阵制组织就是流程型组织，否则流程型组织就好像是创造出来的一个不能落地的概念。企业的各层次业务流程上规定了活动的承担者，所以“一仆二主”“双重领导”等引起冲突需要协调的工作内容并不多。如果企业在业务流程建设方面处于一片“荒芜”或杂乱无章状态，出现了“一仆二主”“双重领导”以外的诸多问题，那么再好的组织结构设计也会沦为一个摆设。每一种组织结构运转起来，都有一些需要协调的工作内容。协调也是领导者或管理者的日常工作职能之一。
之所以大部分企业应该采用矩阵制组织结构，是因为横向轴线可以充分满足产品个性化特色及客户满意度提升的需求，有利于为企业培养综合性经营管理人才，持续提升组织能力；纵向轴线共享专业职能可以降低成本，减少重叠的机构设置，也就降低了管理复杂度，既有利于发挥整体的协作效应，也有利于持续提升组织能力。
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