※ 为什么福特的T型车可以做到同行售价的三分之一？
※ “管理始终为经营服务”这句口号如何落地？
※ 为什么说只有通过管理体系，“管理”才能发挥系统性作用？
古今中外的月亮一样圆，但是古今中外造“针”的方法大不一样。“只要功夫深，铁杵磨成针”这个励志警句，顺带着一个故事：中国唐代大诗人李白小时候不专心念书，溜到山涧旁玩耍，屡次看到一位老婆婆拿着一根大铁棒在石头上磨。李白忍不住好奇，便问老婆婆在做什么？老婆婆说她在磨一根绣花针。李白大吃一惊，铁棒这么粗，什么时候能磨成绣花针呢？老婆婆说水滴石穿，愚公移山，只要我功夫下得深，铁棒也能磨成针！老婆婆说完，又低下头继续磨针。李白深受启发，从此开始用功读书，经过日积月累的努力，尔后写出了许许多多名垂千古的经典诗篇。
在中国这个励志故事发生大约1000年后，英国出现了一位经济学家亚当·斯密，他在著作《国富论》中首次提出了分工理论。他说：一个劳动者全凭自己制造衣服上的扣针，按从头干到尾的传统方法完成所有步骤，在当时的机械工具条件下，一天也制造不出一枚扣针。但是，如果更换一种方法，把制造扣针的过程分解为抽铁丝、拉直、切截、削尖……涂漆、包装等18个操作步骤，分别由18个专门的工人完成，那么生产效率就会大大提高。一个实际的例子是，这18个步骤是由10个工人完成的，有人可以兼做2～3个步骤。实际测算下来，这10个工人一天可以制造48000枚扣针，平均每个工人一天可以产出4800枚扣针。
因为分工可以极大地提高生产效率，所以亚当·斯密的理论在当时发挥了很重要的作用。分工带来专业水平提升，也导致新工具不断被发明出来。
尔后，拿破仑在法国执政期间多次对外扩张，对火枪、火炮的需求大大增加。有一年，拿破仑需要制造1000支火枪，这在当时算一个大工程。有人建议采用亚当·斯密的分工理论，把火枪拆分成几十个零件，让不同的技师分别专业化制造，最后再组装在一起。最后，拿破仑没有采纳这个建议，他说：“如果这样生产的话，那做枪师傅的手艺岂不是丢了？”
进入20世纪后，美国人亨利·福特深受分工理论的启发，又吸收了泰勒的科学管理思想后，他把职能与劳动分工、制造模块化与流程化、生产线整体运营等这些先进的管理方法全部应用在了他的汽车工厂。管理真正能出效益！福特公司的T型车售价降到每辆260美元——大约是同类汽车售价的三分之一，仍然有不错的利润。从1908—1927年的19年时间里，福特T型车共卖出了1550万辆，约占同期世界汽车总销量的50％。
通过理论结合实践，100年前亨利·福特摸索出的这一套管理体系今天依然有生命力。按照现在的术语体系来说，笔者总结认为管理体系主要包括组织能力（Organizational Capabilities）、业务流程（Processes）、运营管理（Operation）三个部分，为了简化表达及阐述，将它称为管理体系OPO模型，如图5-1-1所示。此模型可以用一个公式表达：管理体系＝组织能力×业务流程×运营管理，转换成文字表述为：企业以组织能力执行业务流程，推动日常运营管理，周而复始地达成现实成果。在公式中，之所以用“×”连接三个部分，是因为三者必不可少，缺一不可。三者达到均衡时，乘积最大。
图5-1-1 管理体系OPO模型示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
企业赢利系统的经管团队、商业模式、企业战略（目标和愿景、外部环境和战略路径）即经营三要素，构成了企业的经营体系。它们之间的关系可以用一个公式表达：经营体系＝经管团队×商业模式×企业战略，转换成文字表述为：经管团队驱动商业模式，沿着企业战略的规划路径进化与发展，持续实现各阶段战略目标，最终达成企业愿景。
经营体系给出了一个企业赢利、成长、进化的逻辑。本书第1章曾讲到“管理始终为经营服务”，它不应该只是一句漂亮的口号。以OPO模型为指导而构建形成的管理体系，为经营体系服务，将企业赢利、成长、进化等相关经营逻辑“多快好省”地转变为日常运营及现实成果。(www.xing528.com)
经营体系是管理体系的前提，管理体系是经营体系的派生。它们之间的关系可以这样理解：经营体系好比是前面的“1”，而管理体系好比是后面的“0”。当前面的“1”不存在时，后面再多的“0”也没有意义。也就是说，经营思路不对，管理再好也扭转不了乾坤。当后面的“0”不存在或打了折扣时，前面的“1”就几乎成了孤家寡人。也就是说，管理搞不好，经营再好也难做大。从商业发展的历史轨迹看，远古时代就出现了商人、以货易货的商业模式、做生意的策略等经营三要素，而管理体系是在福特“T型车”时代逐渐涌现出来的。
在现代企业中，经营体系与管理体系一唱一和、形影相随，好似一对虚实结合的双胞胎。图5-1-1中，管理体系三部分与经营体系三要素之间具有相互对应的匹配与承接关系。管理体系中的组织能力与经营体系中的经管团队相应对，经管团队是组织能力的源泉与核心，而组织能力是经管团队能力的放大与扩张；管理体系中的业务流程与经营体系中的商业模式相对应，商业模式是业务流程的总纲构成和原理依据，而业务流程是商业模式的逐级展开及执行步骤；管理体系中的运营管理与经营体系中的企业战略相对应，企业战略为运营管理提供指导方案，而运营管理将企业战略转变为现实成果。
前文说，组织能力是经管团队能力的放大与扩张，那主要凭借的工具是什么呢？答案就是组织设计，其重点内容之一是组织结构设计。通过组织设计进行分工协作，企业可以有序集结更多的高层、中层、基层管理人员及所需员工。“人多力量大”是组织能力扩大的基本途径。例如：中国工商银行约有45万名员工，通过组织设计，他们可以在一个组织结构下集结在一起，彼此之间分工与协作，形成比较强大的整体组织能力。除此之外，关于组织能力，本章第2节将进一步阐述：组织能力的构成；培育与提升组织能力；组织设计的主要内容；矩阵制结构具有的普遍适用意义等。
业务流程是商业模式的逐级展开及执行步骤。商业模式第一问是：企业的目标客户在哪里，如何满足目标客户的需求？所以业务流程也必须以客户为中心，围绕产品组合逐级展开。大多数企业适合采用矩阵制组织结构，这也是以客户为中心、满足目标客户需求的必然选择。矩阵制组织或流程型组织，都源于商业模式构建，它们都是商业模式中心型组织在管理体系中的表现形式。关于业务流程，本章第3节将进一步介绍：业务流程的层级与分类；流程图实例及六个构成要素及三个关键因素；业务流程中蕴含的管理职能；上游流程与下游流程、外显流程与隐含流程、紧流程与松流程等。
在OPO模型管理体系中，运营管理将企业战略转变为现实成果。像“寿司之神”小野二郎的寿司店，全世界仅此一家，订单供不应求，维持规模不变，不搞连锁发展，这类企业重点是做好例行的日常运营管理。像海航集团、乐视集团等把企业当成了物品，先是频繁“买买买”，然后迅速“卖卖卖”，这类企业似乎战略规划内容非常多，通常人财物资源捉襟见肘，所以运营管理也会比较忙乱。
大部分企业并不像小野二郎的寿司店，也不像海航集团或乐视集团，它们要走专一化成长与发展之路。这些企业战略规划具有连贯性，每年战略调整的例行或例外内容也会比较多。运营管理必须与企业战略相匹配，所以这类企业运营管理工作中有每年例行的部分，也有许多根据企业战略需要新增加的部分。
坊间有说，一个优秀公司的经管团队通常是“1个CEO＋3个COO”的组合。除了一个首席运营官（COO）之外，财务总监（CFO）及人力资源总监（CHO）也是首席运营官。为什么这么说呢？财务总监、人力资源总监都需要精通公司业务并努力成为运营管理方面的专家，否则纯粹的财务管理及人事管理就成了“空中楼阁”，非常不利于公司的成长与发展。关于运营管理，本章第4节将进一步说明：日本工业奇迹的幕后推手；业务流程管理与运营过程管理的区别；基于PDCA及管理职能，运营管理六大作业步骤。
众所周知，管理出效益，所以大家都在谈管理。如果舍本逐末，那么与管理相关的碎片内容就太多了。众多App里的文章在谈管理，媒体网站在谈管理，汗牛充栋的书刊资料在谈管理，商学院的中外学子在谈管理……呈现的结果是，懂很多、乱如麻！如何厘清管理？用碎片化的管理知识直接指导实践，带来的失败风险比较大！管理通过管理体系才能发挥系统性作用。所以，我们要认真理解这样一个公式：管理体系＝组织能力×业务流程×运营管理。
本章第5节的标题引用了德鲁克的一句话：“管理不在于知，而在于行！”简要讨论了无为而治、自组织等颇有争议的概念及理论，并给出了企业建设管理体系的六个建议。
组织能力、业务流程好比是管理体系的“土壤”，而运营管理更像是在此基础之上结出的“果实”。麦当劳在全世界有3万多家餐厅，经管团队依靠日积月累、不断更新修订的一整套管理体系，就可以让如此庞大的企业集团“几十年如一日”井然有序地运转。隔壁老汤夫妇经营一家快餐厅近30个年头了。他们两个“几十年如一日”全年无休，每天早晨6点起床去集贸市场采购，忙到晚上11点才能回家。为什么老汤夫妇如此忙碌辛苦，但生意一直做不大？原因之一是他们缺少一套管理体系。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
