※ 加盟连锁商业模式的底层逻辑是什么？
※ 你的公司有没有根基产品组合？
遥想2013年，海航集团（简称“海航”）曾对外宣称：“2020年，海航将进入世界500强前100名左右，营业收入在8000亿人民币到10000亿人民币。”
然而，到了2020年初，在7000多亿人民币负债的重压下，海航已经渐进“归零”。在2020年的第60天，海南省人民政府牵头成立了“海南省海航集团联合工作组”，全面协助、全力推进海航集团风险处置工作。
1993年，海南省从财政资金中划拨1000万元，组建海南省航空公司，尔后改制为股份制公司。海航要做起来，就要不断买飞机。银行因负债率高不肯放贷，海航领导人就跑去了美国华尔街融资。令人意想不到的是，金融大鳄索罗斯以2500万美元现金购买了海航1亿股外资股。索罗斯之后，各路资本“闻风而动”，海航很快就完成了首期30亿元的私募。
海航也因此成为业界的“资本高手”。此后，海航先后在上海证券交易所、香港联合交易所完成数轮融资，不仅得到充足的资金支持，还借此完成了集团跨越式发展，综合实力大增。
2008年，全球金融危机，海外股市大幅度缩水，海航领导人却在此时看准国外并购的机会，迅速拉开了海航大规模国际化、产业多元化的帷幕。
2016年，是海航集团并购最为疯狂的一年。据普华永道统计数据显示，在2016年前10大海外并购交易中，“海航系”占据了3席。经过一系列超级收购战，海航已从单一的地方航空公司逐步壮大为覆盖航空、酒店、旅游、地产、零售、金融、物流、船舶、科技等多行业的巨无霸，集团总资产也迅速飙升至10155亿元，业务遍布世界各地。海航集团旗下共有9家A股上市公司、7家港股上市公司和1家“A＋H”上市公司。
但是，急速下坡的“过山车”行情很快就来了。2017年下半年，海航总负债规模已高达7500亿元，资产负债率高达70％，资金链岌岌可危。2018年，海航快速清理海内外大大小小300多家公司，甩卖超过3000亿资产，创造了一家企业一年处置资产的世界之最。“这不是全部，”海航集团董事长称，“海航将聚焦主业健康发展。后续还有千亿资产在出售的路上。”
有人感叹道：头两三年海航“买买买”名动江湖，可以说是不可一世；2017年以后，又遇到如此巨大的流动性困难，债务逼门，“卖卖卖”又出尽了洋相。
参考资料：二水，从1000万起家到负债7500亿，海航董事长自曝没钱发工资，环球人物网
企业战略分为三个层次：总体战略、竞争战略和职能战略。本章前几节重点讲了新竞争战略的五个显著特色，以补充传统竞争战略在企业经营场景应用与落地的不足。职能战略包括营销战略、财务战略、人力资源战略和研发战略等，它们主要支撑及服务于竞争战略，常常包含在竞争战略中，形成一个不分开的整体。
总体战略以竞争战略为基础，属于竞争战略之上的战略。如果以“20/80原则”看，中外教科书中80％的部分都在阐述总体战略，只有不足20％的部分讨论竞争战略。翻开一些战略教科书，除了开始部分例行的宏观环境分析，其余大部分篇章的内容是一体化战略、多元化战略、国际化战略、收购兼并战略、合作与合资战略、全球市场战略、转型与再创业战略等所谓的总体战略。究其缘由，也许总体战略方面，激动人心的宏大叙事性案例比较多，媒体传播广泛，比较容易撰写，讲授的人也能侃侃而谈。(www.xing528.com)
现实的应用中，超过99％的企业重点在竞争战略，只有不到1％的企业可能用到总体战略。即使用到总体战略的企业，如果竞争战略不够扎实，总体战略往往给企业带来灾难性经营后果。上述案例中，海航从“买买买”到“卖卖卖”，据说背后的操盘手都是一些毕业时间不长但是学过一些总体战略的硕士或博士生。在2018中国品牌论坛上，海航集团董事长说：“海航赶上了中国高速成长的好时代，但没有摆脱野蛮生长，粗糙发展的路子。我们经验不足，自以为真正有这种把握全球企业和世界级品牌的能力，所以近两年来，我们偏离了主业，扩张速度太快，心太急。总而言之，我们自身没有准备好，所以就出现去年在江湖上‘买买买’，好家伙，海航没有不能买的，今年又‘卖卖卖’，又创世界资产处置之最。”
大家都知道，加盟连锁是一种商业模式。例如：肯德基在全球拥有1万多家门店，每个门店可以看成是一个小公司，它们的商业模式基本相同。像海底捞、必胜客、喜茶、星巴克等，也是如此。这些企业可以看成一个集团公司，拥有几万个小公司，理论上就是几万个商业模式，但是这些商业模式基本相同，可以共享T型商业模式中的创造模式、营销模式及资本模式，所以加盟连锁这种集成型的商业模式比较容易成功。竞争战略，说白了就是如何打造一个好产品的战略。由于这些加盟连锁企业基础性的竞争战略比较扎实、优秀，所以它们的总体战略层面像国际化战略、收购兼并战略、合作与合资战略等，也是比较容易成功。
2017年之前，海航集团通过“买买买”在全球收购了几百上千家子公司。每个子公司有自己的商业模式，都有一个共同的“母”公司。但是它们的商业模式之间，在创造模式、营销模式及资本模式方面共享的区间极少，只是因为价格便宜就“拉郎配”，杂乱堆放在一起，如图4-6-1的Ⅰ图所示。
图4-6-1 以T型商业模式示意盲目多元化、横向及纵向及一体化
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
按照系统论，部分形成整体时，就会涌现出原来的部分中未曾有的特征。与加盟连锁这种商业模式类比一下，其实所谓的一体化战略、多元化战略、国际化战略、收购兼并战略、合作与合资战略等，都可以看成由很多商业模式、按照某个连接关系集成组合在一起而涌现形成的新商业模式。
如图4-6-1的Ⅱ图和Ⅲ图所示，横向一体化战略就像肯德基的商业模式，将基本相同的商业模式连锁在一起；纵向一体化战略，就是创造出一种沿着产业链连锁的新商业模式。所以，实施一体化战略的企业，都是要构建一个连锁类型的集成式新商业模式。多元化战略就是将一些共享程度不高的商业模式堆积在一起，可以称之为多元化模式。其他像国际化战略、收购兼并战略、合作与合资战略等，只是另一种分类方法，更加丰富了总体战略的内容。
我们说过，99％以上的企业重点应该在制订与贯彻竞争战略，它们的产品不够好，没有什么竞争力，与德国、日本成千上万家隐性冠军企业、老铺企业差距较大。德国管理学家赫尔曼·西蒙最早提出隐形冠军企业，是指那些不为公众所熟知，却在某个细分行业或市场占据全球领先地位，拥有核心竞争力和明确战略，其产品、服务难以被超越和模仿的中小型企业。德国共有1400多家这样的企业，是世界“隐形冠军”数量最多的国家，接近全球的一半。日本有超过10万家以上的老铺企业，它们在家族内部传承，用骨子里的匠人精神将一个产品或一项服务做到极致。隐性冠军或老铺企业都算，只要寿命超过了200年，就是长寿企业。根据《世界最古老公司名单》，全球经营超过200年的公司有5586家，其中日本有3146家，德国有837家。
还有大约1％不到的企业，蠢蠢欲动，或早或晚需要有总体战略。这些企业中，有像华为这一类，基本不搞收购兼并，走内涵式扩张之路。有像格力、美的、海尔这一类，主业比较强大，适度多元化搞一些合资或收购，有点失误也不会伤筋动骨。还有像阿里巴巴、腾讯、百度、美团、京东等之类，企业有了核心竞争力，便可以围绕“核心”构建多元化生态圈。在实施总体战略的企业中，其中失败率最高的就是那些盲目多元化及国际化的企业，像海航集团、春兰集团、南德集团、乐视集团……××资本系等。
《基业长青》里所说的“保存核心，刺激进步”，今天可以理解为企业应该围绕主业进行扩张与发展。《回归核心》的作者克里斯·祖克说：建议多元化企业回归核心，然后从核心扩张，以核心业务为基础，向外进行一层层的有机扩张，并适时修正自己的核心业务。祖克及其团队通过多年对全球巨量企业的深入研究和分析，发现那些企业经营中最惨痛的毁灭性灾难，超过75％是由多元化经营失败引起的。
如何“保存核心，刺激进步”？如何“回归核心，从核心扩张”？在图4-6-2中，左图来自本书章节3.4的图3-4-2。章节3.4以SPO核心竞争力模型及T型同构进化模型，介绍了奢侈品公司爱马仕围绕根基产品组合的扩张与进化之路。根基产品组合就是一个企业的业务核心。更多的例子：“淘宝＋支付宝”组合是阿里巴巴的根基T型产品组合。以此出发，在扩张期阿里巴巴执行履带战略，接续繁衍了天猫、菜鸟物流、阿里云、天猫国际、银泰百货、闲鱼等几十个产品或产品组合。台积电成立30多年来，坚持专一化产品组合进化模式，台积电的根基产品组合（芯片制程）特别强大。在此之上一个接续一个同构T型逐渐叠加。至今，台积电为全世界客户生产近万种芯片，连续多年在芯片制造领域排名世界第一。
图4-6-2 总体战略的根基T型产品组合及如何在企业中落地示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
总体战略以竞争战略为基础，属于竞争战略之上的战略。从基本属性讲，总体战略也是一种关键性计划，应该通过战略规划在企业落地，如图4-6-2所示。所以，新竞争战略的五个显著特色也适用于总体战略。总体战略如何通过战略规划在企业落地？同样，如前几节所阐述的，通过企业战略规划，将总体战略的相关理论思想，带入企业的经营场景，然后落地到战略DPO过程模型，形成战略指导方案，转变为运营计划。
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