波特三种竞争战略的新解析

※ 为什么喜茶的产品组合差异化很难被模仿？

※ 传统的竞争战略与新竞争战略之间有哪些异同？

※ 战略规划中如何落实“以商业模式为中心”？

2020年3月，喜茶完成新一轮融资，企业估值超过160亿元，由高瓴资本和蔻图资本联合领投。很多人看不明白了，上一轮融资（2019年7月）喜茶估值90亿元人民币，在新冠疫情下，喜茶的估值又上涨了70亿元人民币！有人将喜茶与家乐福作比较：2019年6月，苏宁易购出资48亿元人民币收购家乐福中国80％股份。家乐福那可是两百多家几千上万平方米的超级大卖场，而喜茶不过是三百多家卖果茶、奶茶等茶饮的小店铺！

喜茶创立于2012年，原名“皇茶”，2017年春节后在上海来福士开了第一家店。这家店开业后，为了能喝上一杯喜茶，几百人分6条通道排队，等候少则半小时，多则6小时。这也太疯狂了！每天卖出近4000杯，日营业额达8万元。这是喜茶创始人聂云宸给出的上海首店数据。同年8月在北京开业的喜茶三里屯店同样疯狂，平均一天卖出2000～3000杯。一杯20多元的喜茶，“黄牛”代购价卖到了80元。

上海来福士、北京三里屯，竞争激烈时平均50米就有一家茶饮店，为什么喜茶能够持续一枝独秀？按照波特的三大竞争战略：总成本领先、差异化、集中化，喜茶属于哪一个？喜茶的产品售价偏高，比地摊货高出几倍，肯定不是总成本领先战略；喜茶面向大众消费，已经在全国开店，并在海外布局，也不是集中化战略。所以，喜茶应该是差异化战略。喜茶的店铺都在闹市区，制作现场是开放的，原料就是茶叶、水果、牛奶之类的大路货。这几乎100％“透明”的差异化，为什么成千上万家茶饮店模仿不来呢？

我们用T型商业模式理论来简要求解一下喜茶“奇迹”吧。

如图4-5-1所示，从营销模式看，首先理解公式：目标客户＝价值主张＋营销组合-市场竞争，转换成文字表述为：根据产品组合中含有的价值主张，通过营销组合克服市场竞争，最终不断将产品组合售卖给目标客户。

图4-5-1　产品定位如何通过T型商业模式贯彻实施示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论

一说到营销组合或市场竞争，创业者似乎都懂一些，不就是促销补贴、“网红带货”、裂变营销、价格战、迅速铺货、抢占地盘……上面的营销模式公式是企业搞好营销的第一性原理，喜茶所做的一切，远远不是表面理解的那些营销绝招那么简单。

就拿公式中的目标客户、价值主张这两项来说，喜茶的目标客户主要是“千禧一代”、新潮的都市白领。如何设计构建喜茶产品的价值主张，来俘获目标客户的内心呢？按照创始人聂云宸的透露，通过可量化的口味、口感、香气、颜值、品位等五个以上的维度，来设计构建喜茶产品的价值主张，以全面俘获目标客户的味觉、触觉、嗅觉、视觉及听觉系统。味觉这个大家都理解，有人“就好那一口”。喜茶选用上乘的水果、茶料及牛奶，在每件单品上都坚守“一万小时定律”，不断迭代改进，保证味觉上做到上乘，让目标客户形成条件反射式的依赖性。喜茶向哈根达斯学“口感”——哈根达斯冰激凌入口即溶。如何优化口感呢？好材料、好配方、好工艺。喜茶向香奈儿学“香气”，将不同食材原料合理地搭配在一起，不仅有闻到的前香，还有润过喉咙后散发出来的后香。喜茶在产品颜值上匠心独具，让消费者尤其年轻女性拿着喜茶的茶饮一起拍照，还能大幅增加自己的“颜值”。所以，多数顾客排队数小时，拿到茶饮后，第一件事就是拍照，转发朋友圈。从听觉上说，喜茶通过高水平的VI（视觉设计）体系，从多维度塑造品牌形象，让买喜茶的顾客始终站在“鄙视链”的顶端，内心让自己“听到”一句话：不喝喜茶而喝××茶的那些人有点“LOW”！

因此，价值主张不是吹吹牛就算了，而是要通过创造模式不折不扣地化虚拟为现实，最终植入企业售卖的产品、体验场景等产品组合中。图4-5-1中，创造模式用公式表达：产品组合＝增值流程＋合作伙伴＋支持体系，转化成文字表述为：增值流程、合作伙伴、支持体系三者互补，共同创造出目标客户所需要的产品组合。

至于喜茶的创造模式，涉及内容太多了，我们就简单说一点喜茶做产品的态度。例如：创始人聂云宸就像一个互联网行业的产品经理，以同龄人的同理心钻研新品，以近乎严苛的态度对待每一次优化迭代。他经常泡在微博、贴吧、QQ空间，研究年轻消费者的社交习惯，用来反哺产品设计。“我们在研发时是不计成本的，只有经过论证做到很好以后才会推向市场，跟消费者见面，”聂云宸说，“我真的很喜欢改东西，所以我不理解很多品牌上市后不改配方，我觉得要么是偷懒，要么就是对产品没有要求。”2017年喜茶研发了几十款产品，上市只有10款，并且喜茶的产品“永远测试版”，卖到哪一天，就迭代到哪一天。

供应链是喜茶真正的壁垒。聂云宸说，喜茶已深入到种植环节，通过培养一些茶种，然后再找相关茶农帮喜茶种茶，再挑选进口茶叶拼配。“我们的茶都是自己定制的，并非市面上能买到。”聂云宸称。

图4-5-1中，资本模式的表达公式：赢利池＝赢利机制＋企业所有者＋资本机制＋进化路径，用文字表述为：赢利池需要赢利机制、企业所有者、资本机制、进化路径四个要素协同贡献。(www.xing528.com)

就像描述一座水库，赢利池有存量和容量之称。相关投资商投入的几十亿元，再加上喜茶自身的赢利积累，即喜茶拥有的资本总和，代表了赢利池的存量。几家投资商各自的投委会都形成共识，为喜茶估值160亿，代表它未来的发展空间巨大——即赢利池的容量巨大，才能实施这笔投资。企业估值或未来发展空间，这东西靠谱吗？我们分析一下喜茶的赢利机制：喜茶的产品标准化程度高，口味一致，有利于连锁扩张，具有规模效益。顾客排队买茶，拿走不堂吃，还转发朋友圈协助口碑传播，单店的销量就可以做很大，术语叫作单位坪效极高。茶饮可以是高频消费产品，顾客对价格不敏感，所以喜茶的单店年销售收入可以做到2000万，产品毛利率能有60％左右。喜茶借助口碑传播、微信小程序形成重复购买和外卖，营销费用几乎为零；大批量直采或培植原料，可以降低采购成本；企业形象好能导流，房租上可以议价优惠……所有这些，又导致企业的总成本不断降低。投资商有一句心照不宣的“暗语”：当你足够好，才会遇见我！

通过T型商业模式原理简要一分析，感觉到喜茶的差异化还真挺难学的。那么，后来者还有追赶的机会吗？本书章节3.2中讲到了T型商业模式的三个飞轮效应。喜茶凭借这三个飞轮效应已经“飞行”8年多了，仅仅微信小程序上就有接近3000万粉丝……这些都是除赢利、融资之外专属自己而不外借的智力资本。“不可胜在己，可胜在敌。”后来者，怎么追呢？

参考资料：贾林男，《6个真相让你明白，喜茶为什么比你更懂年轻人？》

前文说到的总成本领先、差异化、集中化三大竞争战略，其正式表达应该是，美国哈佛大学教授迈克尔·波特在其1980年出版的《竞争战略》中提出的三大竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。在那个年代，还没有商业模式这个名词，所以言必称战略。

上述喜茶的案例，是从产品的口味、口感、香气、颜值、品位等五个维度进行差异化定位，与地摊卖的茶区别开来，价格才能高出几倍，并且销量上还一直是“爆款”。100多年前老福特搞汽车全产业链，造出售价260美元一台的“T型车”，就是属于总成本领先即低成本的产品定位。笔者所在的众合创投曾投资一家公司——西安艾克萨，它的主营产品即产品定位是航天专用硬盘。像艾克萨那样，聚焦在一个细分市场，仅为某一特定客户群体提供产品或服务，就叫作集中化产品定位。

今天来看，上述的喜茶、T型车、航天专用硬盘分别代表了不同的商业模式。因此，总成本领先、差异化、集中化是三种对产品的定位方法，属于商业模式定位的内容。将产品定位贯彻下去，逐渐商业模式做成了，产品定位就代表着一种商业模式。而这个将产品定位贯彻实施下去，形成及不断优化商业模式的策略过程，就是笔者前文提出的新竞争战略。

产品定位如何转变为行得通的商业模式？波特提出了价值链理论。例如：如何实现总成本领先？就是将价值链的采购、制造、组装、销售等各个环节都设法降低成本。现在，价值链理论已经属于商业模式的内容了。在T型商业模式中，创造模式中的增值流程近似价值链。现在实现总成本领先、差异化、集中化等产品定位的方法，就是将这些定位贯彻到T型商业模式的三大模式及13个要素中。更进一步，还可以将这些产品定位贯彻到T型商业模式的三大飞轮效应中。从T型三端的3个垂直维度再叠加三大飞轮效应的3个旋转维度，这样长期构建而成的商业模式就很难被模仿了。例如，喜茶从2012年创立，当时只是一个差异化产品定位，商业模式需要依赖“新竞争战略”来完善。以设想的商业模式为中心，经过一年又一年制订并执行竞争战略，至今，喜茶的商业模式已经成熟了。

波特还有一个说法：在产品定位上，要么总成本领先，要么差异化，企业不能做左右摇摆的“骑墙派”。蓝海战略的提出者金伟灿、莫博妮两位学者就对波特的这个提法不以为然，他们认为蓝海战略就可以实现总成本领先与差异化的完美统一。T型商业模式已经从产品定位上升到产品组合定位，理论上总成本领先、差异化、集中化可以集成到一个商业模式中。例如，智能手机、乘用车及手表行业常常采用的金字塔产品组合：低端产品以低成本、低价格守护边界，扩大客户基础，获得私域流量；中端产品主打差异化，是利润主要来源；高端产品通常采用集中化定位与定制化模式，针对特定群体，塑造品牌。

铁路警察，各管一段。如图4-5-1所示，传统上归属于竞争战略的理论，例如：波特的总成本领先、差异化、集中化三大战略，蓝海战略，品牌理论，定位理论，平台战略，爆品战略等，在新竞争战略中被一分为二：它们中的定位与模式部分归为商业模式，如何实施的策略、路径归属为新竞争战略。关于这个划分，《商业模式与战略共舞》第1～2章有更具体的阐述。

新竞争战略有五个显著特色，其中之一是“以商业模式为中心”。以上谈及的这些产品定位方法，都是以商业模式为中心的重要理论思想。如前几节所阐述的，通过战略规划，将这些产品定位方法带入企业的经营场景，然后落地到战略DPO过程模型，形成战略指导方案，转变为运营计划。

2500年前，中国老子的《道德经》就说：“道可道，非常道；名可名，非常名。”

道可道，非常道：人世间的道理也在变革中前进，需要不断修正、裂变或升级。原来言必称战略，今天我们要将原来战略理论中属于商业模式的内容分离出来，并将竞争战略升级为新竞争战略。

名可名，非常名：如果认知有所改变，原来的道理有所改变，那么原来的名称也就不太适合了。所谓名不对则言不顺。三种竞争战略、蓝海战略、爆品战略、平台战略等，这些名称也应该改变一下，怎么变呢？历史形成的东西都有棘轮效应，改变名称是非常难的。