※ 为什么说调查分析是一个“中心→发散→收敛”的过程？
※ 为什么说《隆中对》是一个战略指导方案？
※ 为何一些战略教科书中绝大部分内容脱离实际？
※ 有没有所谓的东方战略、西方战略之分？
在新竞争战略中，战略过程可分为三大步骤：调查分析、指导方案、执行优化。为表达方便，将其称为战略过程DPO模型。DPO分别是Diagnosis（调查分析）、Plans（指导方案）、Optimizing（执行优化）的首字母。
书籍《好战略，坏战略》中说，一个好战略必备三个核心要素包括：调查分析、指导方针和连贯性活动。无论从形式还是具体内容上，笔者提出的“战略过程DPO模型”与《好战略，坏战略》中的相关表述都有明显不同。
阿曼德·哈默是一位出生在美国的犹太人后裔，由于善于调查分析、捕捉商机，在多个领域经营成功，被后人称为“幸运之神”。1931年，正值美国第32届总统大选拉开了帷幕。经过调研分析，哈默认为：罗斯福将在选举中获胜。哈默知道，罗斯福嗜酒如命，他如果当了总统，美国1920年所公布的“禁酒令”就会被废止。一旦“禁酒令”被废止，各种酒类的生产量将会大幅提升，其中威士忌会最受欢迎，而威士忌需要专用白橡木桶来进行贮存、运输。哈默知道，俄国的白橡木产量很大。于是，他很快打通进货渠道，在新泽西州建立了一个现代化的酒桶加工厂，取名为“哈默酒桶厂”。当他的酒桶厂建好时，恰好罗斯福胜出。任美国总统不久后，罗斯福就废止了“禁酒令”。这时候，威士忌酒厂一窝蜂上马，产量直线上升，需要大量酒桶。但是，由于白橡木原料需要从国外进口，历时周期长，还有一定的渠道限制，所以能大批量生产酒桶的只有哈默酒桶厂。
为什么哈默可以料事如神？因为他擅长调研分析。就拿罗斯福将会废止“禁酒令”这事来说，经过调研，哈默是这样分析的：当时全球经济大萧条，美国陷入严重的经济危机，罗斯福当选后必然要通过扩大内需来拉动经济。罗斯福是一个好酒的人，也是一个很张扬的人，他不会顾虑因个人喜好废止一部法律而招致的非议……是否上马这个酒桶厂，哈默进行了宏观形势、行业竞争、市场需求、决策者的心智模式及领导风格、自身资源的优劣势等多维因素分析。
参考资料：赖伟民，《战略是站在未来看现在》
面对机遇或问题，哈默总要进行一番调研分析，所以他不是简单“拍脑袋”决策的。机遇来时，“拍脑袋”决策可以取得偶然的成功，但很多情况下机遇伴随风险而来；更多情况是，机遇没来，但问题和风险如期而至。经管团队应该向哈默学习，勤于调查分析，减少想当然的决策。
如何进行调查分析？它是一个“中心→发散→收敛”的过程。根据新竞争战略以商业模式为中心，调查分析起源于商业模式中的产品组合，然后从三端分析（目标客户、合作伙伴、企业所有者）发散到战略环境分析（微观、中观、宏观），再收敛到聚合五点，最后形成逐步的指导方案，如图4-4-1所示。
图4-4-1 调查分析的逻辑及内容分散与聚合示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
（1）产品组合。产品组合是商业模式第一问的答案所在，关乎商业模式成败。产品组合分析的重点是“价值主张、赢利机制、产品组合”三位一体所存在的问题及如何改善、优化与提升。
（2）三端分析。三端分析的重点是分析产品组合的重要利益相关者——目标客户、合作伙伴、企业所有者，如何提升他们的合作力量及降低他们的竞争力量等。
（3）战略环境分析。战略环境包括企业所面对的微观环境、中观环境及宏观环境。几乎所有的战略教科书都有这方面的详细内容，此处不再重复展开。与三端分析有所区别的是，此处的客户、供应商等已经扩大到所在的整个群体。
（4）聚合五点。前面三部分的分析是一个由点到面扩散的过程。为了获得调查分析所需要的结果，必须逆向操作，即由面到点，将扩散后的内容进行收敛。如何收敛？这就要参考图示的聚合五点。其中的对象特色是指企业自身及与企业密切相关的利益主体，具有哪些影响战略发展的特别之处；趋势走向是对战略相关因素未来走势的判断与预测；问题瓶颈是指企业自身存在的主要问题或瓶颈；因果联系是指重大影响要素与企业经营之间的因果传递链条；支点举措是企业要解决问题瓶颈，实现目标和愿景等要采取的策略、手段及寻找的杠杆支点等。以上聚合五点仅是一个参考模板，具体实践中针对不同的调查分析主题，聚合五点的内容可以增减更改。
（5）初步指导方案。调查分析的结果是获得一个初步的战略指导方案。
（6）战略分析工具。至今已经有五力竞争模型、SWOT分析、波士顿矩阵、安索夫矩阵、五力合作模型、PESTEL宏观分析模型、三端定位模型、战略地图、价值网模型等近百种可以用于调查分析的战略分析工具。
在参考图4-4-1所示的逻辑及内容进行调查分析时，应该注意以下四点：
（1）调查分析要紧贴商业模式，以微观因素为主（80％），中观次之（15％），宏观简略（5％）。这一点与通常的说法有所不同。战略教科书通常是引进继承、分割组合、结合本土案例的产物，有点像存放知识却远离实践的“空中楼阁”。其中宏观环境分析通常放在书籍第1章，不仅是重点，而且占用篇幅过大。巴菲特在致股东的信中说：“建立宏观观点或是听其他人大谈宏观或市场预期，都纯属浪费时间。”在中国，各种宏观经济研讨会、主题演讲、文章观点等非常受欢迎，似乎每人都希望从中发现一些自己能独享的机遇。经营现实是“打脸的”！如果经管团队成员大量时间耗费在追随与谈论宏观经济热点方面，那么自己的“企业之田”通常是荒芜的。
（2）图4-4-1所示的是调查分析的“全体场景”。在实际应用中，需要根据战略指导方案的层次有针对性地删减或增加。例如，企业的五年战略规划或年度战略计划，可以参照图4-4-1的内容及思路，而竞争对策场景下的调查分析就要以问题为导向，图4-4-1的逻辑及内容只能是一个辅助参考。如2018年初，美团公司上马网约车项目，直捣滴滴出行的核心利润区。对于滴滴出行来说，这就是一个典型的竞争对策场景。如何调查分析、制订战略指导方案？这时，把重点放在宏观PESTEL六要素，不但于事无补，还可能动摇军心、贻误战机。正确的做法是以商业模式为中心，知彼知己、知彼解己。例如：营销模式上，对方采取什么手段、重点占领了哪些细分市场；创造模式方面，对方服务上有哪些优势与劣势，如何通过技术改进自己的产品体验；资本模式方面，对方的现金储备如何，自身有哪些可以利用的融资手段补充资金等。
（3）调查分析的重点是预测趋势。马云说，多数人“看见而相信”，少数人“相信而看见”。笔者认为，“相信”不是空洞的迷信，而是指付出努力，坚持调查分析、不断探索与尝试，让事实、证据、逻辑说话，预测出未来趋势。通过调查分析、预测趋势，企业遇到“灰犀牛”或“黑天鹅”等重大危机发生时，可以通过“反脆弱”先人一步克服困境乃至能够从危机中获得收益。例如：早在2019年12月，稳健医疗就通过收集情报，调查分析，对新冠疫情做出预判，大幅提高口罩、防护服的产能。
（4）以问题为导向开展调查分析，遵循基本逻辑过程，得出初步的指导方案，如图4-4-2所示。无论哪一层级的战略指导方案，都是从提出问题开始的。例如，一个企业的长期战略规划离不开德鲁克经典三问（见本书章节1.1）。也有专家说，一个科学的战略规划必须能够反应“战略四步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好。如图4-4-2所示，把问题描述清楚后，通过调查分析，找到根本原因或影响要素——这里称为动因。依据动因，在结合调查分析的聚合五点、目标和愿景等，设计构建出初步的指导方案。此图中也包含了What-How-Why西蒙黄金圈法则的创新应用，希望让大家有一石二鸟的收获。
图4-4-2 问题—方案原理示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
通过调查分析获得了初步的指导方案后，再经过改善优化，直至形成正式的战略指导方案。概括来说，企业的战略指导方案大致有五个层次：愿景级长期指导方案、五年中期指导方案、年度计划指导方案、重大专题指导方案、竞争对策指导方案。
（1）愿景级长期指导方案。企业的终极奋斗目标或非常长期（20年以上）的奋斗目标，叫作愿景。从量变到质变，战略目标不能定量化表达时，就到了愿景的“管辖”范围。愿景通常只有1～2句话，为避免空洞，应该有一个辅助的指导方案。例如，华为于1997年之前就提出了公司愿景——成为世界一流的通信设备供应商。随之配套有《华为基本法》作为愿景指导方案。再如，亚马逊的愿景——成为全球最以客户为中心的公司，使得客户能够在线查找和发现任何东西。配套的指导方案有如下举措：产品组合中涌现多重飞轮效应，关注自由现金流而非利润，坚持客户至上（无限选择、最低价格、快速配送），信奉长期主义等。反观一些“逗你玩”式的企业愿景，参加一次以励志、定位为主题的学习，老板们相互之间一激动——实际是被营销了，就获得了企业愿景——成为××行业领导者等。这些愿景没有调查分析，缺乏配套的指导方案，所以是空洞苍白的。
（2）五年中期指导方案。前文讲到，广义的战略规划是指面向未来的企业战略，而狭义的战略规划通常是指五年期的战略指导方案。在私募股权融资或IPO上市时，企业在商业计划书或招股书中通常会有一个五年战略规划。五年战略规划涉及内容较多，各家企业相应内容精彩纷呈，但必然是以商业模式为中心的。诸位读者有兴趣的话可以登录上海证券交易所或深圳证券交易所网站，免费下载、参阅一些申请IPO公司的招股书。(www.xing528.com)
（3）年度计划指导方案。与企业年度计划相关的战略指导方案，脱胎于企业五年战略规划，并有所更新以实现与时俱进。很多企业没有五年战略规划，它们通常在年度计划中有战略指导方案的内容，并且每年继承性持续更新。除了下一年市场及财务目标外，还要在年底计划指导方案中说明营业收入及利润增长的支撑逻辑，重点开展哪些战略主题或者叫作“××年度三件大事，十件小事”等。
（4）重大专题指导方案。这类似于企业职能战略。有所区别的是，重大专题战略常常跨年度、耗费资源多，对未来影响大，塑造企业长期竞争优势。例如：一些公司搞的工业4.0战略，或者数字化战略。
（5）竞争对策指导方案。上一节详细讲到竞争对策场景。当企业面对突发重大战略问题时，就要尽快有一个竞争对策指导方案。这种场景类似于战争对抗场景，可以参照一些商战案例、《孙子兵法》等制订指导方案。在竞争对策指导方案中，通常以自身商业模式的优势来应对挑战方的劣势，并聚集充足资源进行饱和打击，以取得决定性胜利。
战略过程包括调查分析、指导方案、执行优化三大步骤，如图4-4-3所示。企业应该有五个层次的战略指导方案。即使化繁为简，一个企业至少要有年度计划指导方案、竞争对策指导方案。指导方案就是制订好的、成文的战略规划，与企业战略的构成公式保持一致，即指导方案＝目标和愿景＋外部环境＋战略路径。
图4-4-3 战略过程DPO模型/五层战略指导方案示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
一个企业的目标和愿景通常包括：愿景、五年目标、年度目标及年度目标的展开。除此以外，还有人用到“战略意图”，它属于目标和愿景吗？这个要视战略执行的难度而定，战略意图为3～10年的战略目标，可以再附加一些战略描述或简要指导方案。
指导方案中应该阐述通过调查分析而总结得来的外部环境概要。这样可以说明两点：第一，由于这样的外部环境，所以企业采用如此的战略路径，它们之间有一个因果联系的链条；第二，这样的外部环境是一个基础，用于分析和比较未来的外部环境变动。某个时点上制订的战略路径只是一个参考路线图。如果外部环境有变，应该及时修改战略路径。
如果把商业模式比作战舰，在一定的外部环境条件下，从现在的位置驶向未来的目标和愿景，需要为它设计一条最优的行驶（战略）路径。为战舰在大海中设计一条行驶路线，必然要适合战舰的各方面特点。设计构建战略路径，必然要根据商业模式量体裁衣，还离不开赢利系统其他相关内容的配合，如图4-4-4所示。
图4-4-4 战略路径设计构建示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
新竞争战略以商业模式为中心，就是如何打造一个有持续竞争力好产品的战略。在目标和愿景的指导下，设计构建战略路径，通常以T型商业模式的产品组合为切入点，展开到营销模式、创造模式、资本模式各构成要素。例如：完成年度销售目标、提升产品竞争力，可以从营销模式四要素“目标客户、价值主张、营销组合、市场竞争”如何协同进行思考，也可以从创造模式的产品组合、合作伙伴、增值流程、支持体系四个要素展开思考。并且，如果构建战略路径需要细化及深入，那么可以对T型商业模式的13个要素进一步展开，例如：支持体系可以展开为技术创新、关键人才、资金资源等，其中技术创新可以展开为基础科技创新、平台模块创新、产品应用创新三个递进层次……战略路径中也有赢利系统其他相关内容的配合部分，例如：管理体系中的组织结构、运营管理如何变革或优化，以适应战略路径调整的需求。
在短缺经济下或外部环境稳定时，通过商业模式复制，将主要业务流程的阶段性战略主题连接起来，就是企业的战略路径。例如：过去一段时间，房地产企业就是不断复制“拿地，挖坑，盖楼，排队摇号”为主业务流程的商业模式，战略路径就是沿着时间轴线在选定地区先后布局开发，循环连接与实现上述阶段性战略主题。它们中的佼佼者很快就进入了世界500强。在丰裕经济环境下，且行业中有巨型企业参与时，一个新进入的企业要面对很多不确定性，所以战略路径就很难设计。它需要不断整合资源，不断优化、创新或叠加商业模式。这确实考验经管团队的战略规划能力。例如，小米手机从巨头林立中创立到IPO上市，后来成为世界500强企业，其间，小米手机战略路径需要不断调整，且各项工作的颗粒度非常细，一环套一环，有新产品及产品组合的不断更替、推陈出新，有营销、创造、资本模式的不断创新优化，还要不断叠加周边产品、软件服务、新零售等商业模式。
中国古代典籍文章《隆中对》是企业制订战略指导方案时，可以参考的一个优秀范本。在《隆中对》中，诸葛亮对三顾茅庐而来的刘备说的一番话，就是一套战略指导方案，并符合图4-4-3所示的“指导方案＝目标和愿景＋外部环境＋战略路径”这个公式。首先，从目标和愿景方面，通过这个指导方案，让刘备从当下的寄人篱下境遇，先有一个立足之地，逐步实现三国鼎立、成为一国君主，然后进一步问鼎中原，最终完成国家统一大业。其次，从外部环境方面，《隆中对》说：自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数……文中的大部分篇幅都是谈外部环境。最后，从战略路径方面，诸葛亮建议：首先占据荆、益两州，守住险要的地方，和西边的各个民族和好，又安抚南边的少数民族，对外联合孙权，对内革新政治……
战略执行包括两部分：首先是将指导方案转变为运营计划，然后通过日常运营让商业模式产生赢利，最终实现战略目标和愿景，如图4-4-5所示。就像为战舰设计了行驶路径，最终战舰要按计划行驶才能完成作战任务或到达目的地。
图4-4-5 战略指导方案的执行与优化示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
各利益相关者都在追求自身利益最大化，世界一直在“自转或公转”，所以外部环境一直在变。战略指导方案来自人的预测与设计，所以有一定的主观性。战略指导方案指导企业实际运营的同时，实际运营也在优化战略指导方案，可称之为战略执行中的优化。在这个交互过程中，经管团队及战略管理人员的战略观念也在提升。
竞争战略就是如何打造一个有持续竞争力的好产品的战略。企业战略中应该以竞争战略为主线，其中形成战略指导方案及将其转变为运营计划为两个中心任务，简称为企业战略的“一条主线，两个中心任务”。笔者与一家大型企业的战略总监晓理先生谈及这个观点时，他颇为激动地回应说：“我2002年读工商管理硕士，那时的战略管理学教材是从国外进口的英文版，约20厘米×30厘米那么大个，650多页。学习的内容主要就是战略环境分析、竞争与合作、多元化与专一化战略、国际化战略、并购战略等一些‘高大上’的知识模块堆砌。绝大部分中小企业都不涉及这些战略内容。20年过去了，现在国内化的战略管理教材依旧是这些知识模块堆砌，增加了像东方战略、战略选择、战略实施、战略控制、战略评估、战略创新、战略变革、战略领导力等内容空洞或似是而非的章节。”晓理先生比较推崇平衡计分卡理论，认为这才是企业制订战略规划及将战略执行与落地的“干货”。
如何将战略指导方案转变为运营计划？平衡计分卡理论专门阐述这方面内容。从实践看来，平衡计分卡理论比较繁杂，不够简明，绝大部分企业很难得心应手地有效使用。平衡计分卡的核心逻辑主线是“财务，客户，内部流程，学习与成长”，即以终为始思考：完成财务绩效，需要服务好客户；而服务好客户，需要改善内部流程；而改善内部流程，需要员工学习与成长。然后，以始为终执行：通过学习与成长→改善内部流程→服务好客户→完成财务绩效。
应用平衡计分卡比较大的挑战是，如何学习与成长、改善内部流程、服务好客户等具体内容的剖析及相互协同，需要企业战略管理人员发挥自己的分解、构建及组合能力。另外，平衡计分适用于那些“人财物”充足、业务稳定的大型公司。实事求是地说，对于很多中国企业来说，通过重点推动员工“学习与成长”，然后逐级传导，就能完成财务绩效。这个经营理念并不符合现实。
将战略指导方案转变为运营计划有什么窍门吗？一句俗话就是“怎么来的，就怎么去”。如前文所述，指导方案的调查分析和战略路径都是依据T型商业模式的构成要素及赢利逻辑而展开、构建，所以将战略指导方案转变为运营计划时，也是依据T型商业的构成要素及赢利逻辑逐级分解，形成计划目录树。然后，将这些计划目录树再依据“5W2H”及企业计划体系展开，就可以得出详细的年月日运营计划，如图4-4-6所示。
图4-4-6 战略指导方案转变为运营计划示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
例如，依据上文的指导建议，A公司制订了年度计划（战略）指导方案。其中一项是这样的：根据行业环境变化、企业产品优势及营销能力，预测未来3年内产品组合中的×产品销量将增加3倍。A公司商业模式的主流程为设计→采购→制造→组装→物流→销售→维保。从指导方案展开到年度计划，A公司是这样根据轻重缓急考虑其中计划目录树中一些条目的：因为×产品有定制化属性，所以当年1—6月首要是增加设计技术人员20人，尽快启动1万平方米新厂房建设，增加3家外协合作厂家，根据厂房建设进度订购设备及生产线。其次后半年需要增加债权融资3000万元，大约在第四季度启动B轮融资，×产品完成第三次更新迭代。还有，根据业务进展，下半年着手启动成都、武汉维保服务中心建设，从三个技工学校共招聘技术工人250人……
综上，企业战略过程包括调查分析、指导方案及执行优化三大步骤。企业战略涉及的内容并不少，是否企业都要设置战略管理部？组织结构是下一章管理体系要讨论的内容。对于中小企业来说，一般不必设置战略管理部。经管团队能够每年拿出一周时间，集中思考、讨论一下企业的年度计划（战略）指导方案就可以了。对于大型企业而言，可以设置战略管理部，也可以与市场部合并设置，因为两者的工作内容在很多方面是重合的。
战略就是一种关键计划，所以企业战略的主要例行工作——制订战略指导方案，应该是项目化的。大部分企业每年搞一次，历时一周左右。偶有企业可能遭遇突发战略问题，需要再搞一下竞争对策指导方案，它也是一次性、项目化的。这样看来，企业战略工作仅需要一个临时性的项目工作小组。那企业的战略管理部还有存在的必要吗？大型企业或环境变化剧烈的中型企业，其战略管理部或市场战略部在战略方面的日常工作，主要是搜集行业情报和利益相关者信息，调查分析市场信息，编辑内部战略与市场简报，监视企业的各项运营数据等。
如果抛开个人偏见，那么上文中晓理先生提到的战略实施、战略控制、战略评估、战略创新、战略变革、战略领导力等教科书相关章节，有什么实践指导意义吗？
战略实施就是战略执行与优化。通常来说，战略指导方案转变为运营计划后，战略执行就转变为运营管理了——那是管理体系“管辖”的范围。战略控制、战略评估如何落地呢？这些有点像“闭门造车”的理论名词，有的教科书中要“阐述”几章篇幅，但是该说的内容却没有。实践中的“战略控制、战略评估”非常简单，一些企业坚持召开季度或月度经营分析会，战略部门相关人员参加，协助进行经营偏差分析，如有必要就修改或优化原定的战略指导方案。
战略就是一种关键性计划。根据企业赢利系统理论，各种花样翻新的所谓战略创新、战略变革、战略领导力等不见“干货”的空洞性内容，不属于企业战略的范围。
有没有东方战略呢？战略就是一种关键性计划。2500年前，我国古代《孙子兵法》中有关于兵法战略的论述；“田忌赛马”是一个“玩娱乐也有战略”的启发性故事。
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