战略学派在企业经营场景中的应用

※ “战略是一种计划”对我们有什么启发意义？

※ 为什么说“战略是一门手艺”？

※ 诸多战略理论与经营实践严重脱节的原因有哪些？

※ 如何让自己更有战略观念？

在1911年12月之前，还没有人到达过南极点。所以，那时人类探险家最想去的地方之一，就是南极点。

南极点是在地球的最南端，南纬90度的地方。探险者从南纬82度开始，到了南极点还要顺利回去，行程有2200多千米。那时，有两个竞争团队做好了去往南极点的准备：一个是来自挪威的阿蒙森团队，另一个是来自英国的斯科特团队。他们都想率先到达南极点，完成这个“首次”的人类创举。

这是一个有趣的比较，一个是阿蒙森团队，总共5个人；一个是斯科特团队，17个人。凭你的感觉，大家猜谁最后赢了？

这两支团队的出发时间差不多。1911年10月初，他们都在南极圈的外围做好了出发的准备。最终结果却是这样的：阿蒙森团队在两个多月后，也就是1911年12月15日，率先到达了南极点，插上了挪威国旗；而斯科特团队虽然出发时间差不多，而且人数还更多一些，可是他们晚到了一个多月。这意味着什么？没有人会记住第二名，大家只知道第一名。

故事并没有这么简单！他们不仅要到南极点，而且要活着回去。阿蒙森团队率先到达南极点之后，他们又顺利地返回到原来的基地。斯科特团队晚到了，不仅没有获得荣誉，而且更糟糕的是，他们错过了返程的最佳时间段，途中遭遇了恶劣的天气。最后，他们没有一个人生还，全军覆没。

事后有人专门研究了这两支探险队的日志，从中发现了显著的区别。虽然阿蒙森团队人少，但是物资准备非常充分，多达三吨的物资。斯科特团队的人数是对方的三倍多，但是只准备了一吨的物资。

一吨的物资够吗？如果他们在探险过程中不犯任何错的话，可能刚好够。而阿蒙森团队准备了三吨的物资，有一个极大的冗余量。他们充分预想到南极探险将面对环境恶劣、境遇复杂、路径变更等各种挑战，所以做好了充足的准备。

另一方面，阿蒙森团队努力做到：不论天气好坏，每天坚持前进30千米。在一个极限环境里面，他们能做到更好，可持续地更好。相反，从斯科特团队的日志来看，这是一个有些随心所欲的团队，天气很好就多走一些路，当天气不好时，他们就睡在帐篷里，多吃点东西，诅咒恶劣的天气……

参考资料：美团创始人王兴在公司创办两周年时的内部演讲

战略就是一种计划，计划决定成败。案例中的阿蒙森探险队，无论是出发前做好充分的物资准备，还是探险途中每天坚持前进30千米，都属于制订与执行计划的优秀表现。

在田忌赛马的故事中，田忌听了孙膑的建议：以下等马对上等马，以中等马对下等马，以上等马对中等马。马还是那些马，只是调换了顺序，田忌就扭转了原来的劣势，赢了齐王，获得了赛马的冠军。所谓“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，表达的意思是：在小小的军帐之内做出正确的部署，决定了千里之外战场上的胜利。先是中国古代的运筹帷幄，后来就有了现代世界的运筹学。中国数学家华罗庚的“沏茶问题”出现在了小学课本中，教给中国小学生从小要有运筹学思维：沏茶包括洗水壶、烧水、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶、泡茶等六项耗用时间的必备工作。通过运筹学思维，将这六项工作以“串联、并联”不同方式组合，就会形成若干个不同流程、总耗时也不同的解决方案。通过比较，我们可以从中找出耗时最少的那个方案。

田忌赛马的故事告诉我们，具备计划思维可以更好地娱乐；“沏茶问题”启发我们，生活中的各项活动都离不开计划。战略就是一种计划，通常称为战略规划，在经营企业中自始至终存在。有些创业者说是听马云说的，创业小公司不需要战略，战略是大公司的事。马云最擅长迷惑“敌人”，早期的阿里巴巴主要是蔡崇信负责战略，后来曾鸣是首席战略官。创业小公司都要经历九死一生，像案例两个团队南极探险的故事，在创业企业中几乎每天都可能发生。

关于战略规划的作用，各种教科书上已经说得很明白，这里略作提示：①战略规划中有对外部环境的剖析，可以协助经管团队发现机会、避开陷阱。②战略规划中阐述了共同的目标和愿景，为全体人员指明了奋斗方向，增强企业的向心力和凝聚力。③战略规划中的战略路径及策略方案，可以减少管理人员工作中的盲目和徘徊，有利于改进效率和提升工作质量。④战略规划是在企业赢利系统框架下形成的，以商业模式为中心，兼顾管理体系、企业文化等内容，有利于配置资源、优化组织、提升士气及提高运营水平等。⑤战略规划代表着经管团队的可持续经营观念，将企业的过去、现在及未来有机地连贯在一起。

美国管理学家孔茨及韦里克从抽象到具体，把计划划分为：使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案以及预算等层次或范围。也就是说，战略（或战略规划）是计划的一种形式。实践中，凡是战略都应该有一个目标，战略也是一种方案，有一个过程或程序，并符合一些规则，也有明确的预算等。这说明，战略计划的内容是丰富多彩的，已经延展到了计划的多个层次与范围。

1987年，加拿大管理学家明茨伯格就提出了战略5P理论，即战略包括五个方面的内容：战略是一项计划（Plan）、一种对策（Ploy）、一种定位（Position）、一种模式（Pattern）、一种观念（Perspective）。《商业模式与战略共舞》第1章有具体说明，战略5P中的其中2P——定位、模式，应该属于商业模式的主要内容。

战略5P中剩余的3P——计划、对策、观念，可以再收敛成1P，这1P就是战略规划。战略规划中包含了计划、对策、观念三部分内容。战略规划中有计划的内容，这是它的计划属性决定的；有对策的内容，这是应对外部环境变化及竞争挑战所必需的；有观念的内容，这是经管团队参与战略规划的制订与实施而必然植入思维与认知的。

早在20世纪后半叶，战略就有设计学派、计划学派、定位学派、结构学派等十大学派。至今，中外学者又对战略进行了成百上千的裂变式创新。这实在是太发散了，随机式蔓延让战略流变成为一个理论家自说自话的混沌理论。“百家争鸣”在文化艺术领域值得提倡，但是在战略创新方面至多谨慎鼓励。战略决定一个组织的生死，这么多战略学派及其衍生的裂变学说都给出了不同的“药方”，最终会让战略实践者无所适从。

当依据“还原论”不断将战略过度细分、切割的时候，代表整合与统一的“系统论”就应该登场了。以上各种战略学派及其后续的裂变与创新，要么归商业模式，要么归战略规划，要么就无家可归。战略规划就是企业等组织实践应用战略理论的一道“关隘”。如果一个创新的战略理论分支，不能在战略规划中找到自己的位置，那么这个战略理论就不应该称为“战略”。

新竞争战略有五个显著特色，之前讲了“①以商业模式为中心”及“②将竞争转变为合作”，本节前文谈及的内容就是“③将百家战略学派或战略杂谈收敛到战略规划”。尽管战略规划中要容纳诸多战略理论，但它不是“纸上谈兵”，而是一项重要的企业实践活动，所以应该将战略规划落实到企业经营场景。这恰是新竞争战略的第四个特色：④将战略理论落实到企业经营场景。

有人会将“把战略理论落实到企业经营场景”，看成是经验学者的一贯做派。也有人批判德鲁克的理论全是经验归纳，结构逻辑不严谨或不符合学术规范。德鲁克自己说：“我创建了管理这门学科，管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。”理论界及企业界普遍认为，德鲁克是“企业存在目的、事业理论、目标管理、自我管理、客户导向的营销、企业文化、知识工作者、业绩考核”等管理理念或理论的开创者，后人得以在此基础上共同建造管理学的理论大厦。(www.xing528.com)

我们的社会是一个复杂巨大的系统。企业是社会的“细胞”，是一个需要与外部环境频繁互动并处在非平衡态的耗散结构系统。在这个耗散结构系统中，外部环境多变，具有不确定性，人性是复杂的，利益相关主体各具个性化。所以，战略规划要预测未来，给出指导方案，必然要有科学性的一面，更要有艺术性的一面。华为集团移动解决方案的前总裁张继立说：“战略规划是门艺术，战略管理才是科学。”明茨伯格认为，“战略是一门手艺”。如果一些战略理论工作者，依然闭门造车搞研究，过分强调战略理论创新的精密严谨性或适用于内部循环的学术套路，仅适用于获得文凭、晋级职业或申报项目等特定场景。如果这些理论创新被用以指导企业实践，极有可能出现让企业“熵增”的后果。

熵用来度量系统的混乱程度，熵增就是让系统变得更混乱。有个儿童故事是这样的：小猫在河边钓鱼，小兔子在萝卜地看书。一年一年过去了，小猫钓鱼遇到了瓶颈，就向萝卜地的小兔子求教。小兔子自信满满地说：“你的鱼饵老化了，唯一不变的是变化！因此，你需要将鱼饵换成小萝卜头。”

企业经营实践者很清楚，不能把以上战略知识堆砌或适用于学术体系内部循环的战略理论创新直接用以指导企业实践，所以把“④将战略理论落实到企业经营场景”是一项艰巨的任务。实际上，理论用于实践的顺序是这样的，战略理论要能在企业战略规划中找到自己的位置，战略规划应该落实到企业经营场景。

新竞争战略（企业战略）与战略理论两者在战略规划这儿“会师”了，如图4-3-1所示。可以用拟人化的手法将其描述为：战略规划开始负责新竞争战略的实施，将新竞争战略的目标和愿景、外部环境、战略路径作为自己的核心主题及内容。战略规划应该主要落实到企业中的三大经营场景：①年度计划场景；②竞争对策场景；③战略观念场景。从文艺的角度讲，场景就是故事现场；从商业的角度讲，场景就是需求现场。

图4-3-1　企业战略落地的六步思考框架
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论

（1）年度计划场景。年度计划可以指一项企业经营管理活动，也可以指一套指导企业经营管理的文件。这里所说的年度计划指前者。年度计划是连接战略规划和年度运营预算的桥梁，年度计划活动根据企业的中长期战略规划展开。年度计划通常每年一次，同时也要制订或修订企业的战略规划。有的企业每五年搞一次战略规划活动；有的企业每年都会开一下战略研讨会，重新思考企业战略。无论怎样做，它们都是有战略的企业。年度计划场景是一个例行活动，将战略规划放在这个场景落地，体现了战略规划贯通过去、现在和未来并保持持续更新的例行特色。战略规划为企业指明了前进的方向，像茫茫大海中的导航仪一样重要。实践中，95％以上的企业没有例行的战略规划活动。对比而言，95％以上的企业高管读过MBA、EMBA、总裁班等。学者们讲起来，这个定律、那个效应、大师经典、诸多知识模块、揭秘理论背景、哈佛大学案例课……听起来高大上，而学员们的实践应用依旧停留在比较低端的层次。管理学正在通过移动互联网等各种渠道向企业经营者乃至普通民众普及，但是管理学在企业中的应用继续停留在讲营销故事、案例模仿及碎片化知识楔入的层次。

理论传授及创新离不开实践，实践者更离不开理论指导，这是鱼和水的关系。知己不足而后进，望山远岐而前行。学者们也开始注重实践，有的驻厂调查研究，有的兼职经营管理角色，也有的开始参与创业。企业高管中层不能叶公好龙，更不能矮子看戏，为了混圈子、拿文凭而学习。学习管理学不仅是为了降低知识焦虑、发个“与谁同框”的朋友圈，更应该为了解决企业的实际问题，尤其是战略方向问题。只有理论者与实践者相向而行，缩短理论与实践之间的鸿沟，才有希望实现这样一个“小目标”：在广大企业中，有例行战略规划的企业占比达到三分之一以上。

（2）竞争对策场景。竞争对策场景，是指企业如何面对突发战略问题这个经营场景，属于非例行的战略规划落地场景。企业面对的突发战略问题，大部分是源于利益相关者的冲突对抗、自身经营错误，少部分是由于外部环境突变，例如：新冠疫情对线下服务业的巨大冲击。外部环境突变往往影响一大批行业或企业，有一定的平等性和普遍性。

企业的目标客户、供应商、股东、各类竞争者、关键人才等利益相关者，在交易中都试图获得更多利益，发生利益碰撞在所难免。所以，这其中突发战略问题较多。例如：竞争者发起价格战（特斯拉电动车降价）、潜在竞争者跨界侵入企业利润区（美团与滴滴出行的网约车之战）、替代品竞争者暴力入侵（“3Q大战”）、供应商“断供”（美国封锁华为）、目标客户集体抵制厂商（席卷白酒行业的“塑化剂事件”）、核心人才出现问题（日产前董事长戈恩“跨国逃亡”）等。

由于企业自身犯错而招致的突发重大战略问题也在增多。例如，由于领导人风控能力薄弱、投机欲望强烈，导致资金链断裂的企业，总是周期性大量出现。奶粉中检出三聚氰胺，导致消费者集体性、长期性抛弃整个行业。瑞信咖啡营业收入数据造假，招来纳斯达克的退市通知及中国证监会的强烈谴责等。

在经营过程中遇到突发重大战略问题，即竞争对策场景，企业必须立即面对，成立战略专案小组，从战略规划的三个方面——目标和愿景、外部环境和战略路径结构化分析探索，尽快形成可行的解决方案。非例行战略规划问题也会被归入后续的例行战略规划中，以期望“一劳永逸”地降低这些突发战略问题带来的后续影响。

（3）战略观念场景。战略观念场景是指企业战略规划要在经管团队的头脑中落地。这是相当难的一个“系统工程”。有些企业在咨询公司协助下，搞过一次战略规划，后来就束之高阁了，然后继续随机漫步式经营。有些企业将战略规划蜕变成了年度绩效预算，把提升工作效率、促进销售增长、加强绩效考核等当成了战略规划的主要内容。这些还算有些战略意识的企业，更多企业压根儿就没有搞过战略规划，从哪里来的战略观念？在经管团队中植入战略观念是比较难的一件事，就像猫咬刺猬——无从下口。老一代企业家将擅长抓住短缺经济中的发展机遇自称为有战略观念，新一代经管管理者希望通过碎片化学习培养自己的战略观念。大部分教科书是古今中外相关知识的集成，比较有顺序地将碎片化的知识集成汇总，与实践需求之间有一条不窄的鸿沟。所以通过战略教科书学习，并不必然能够培养读书者、研究者、学习者的战略观念。即便这样，考文凭、搞研究时人们才学习教科书，其他情况大家更喜欢阅读快餐式、标题党式头条或公众号文章。

所谓批判性思维，并不是找出一些错误或漏洞，然后将问题放大；也不是那些把“讲科学”挂在嘴上的教条主义者，吹毛求疵地批判别人的创新成果。批判性思维应该是先解构、分析透、再建构，要给出一些有益建议及可供参考的解决方案。

那么，经管团队应该如何培育自己的战略观念？可以通过“企业战略落地的六步思考框架”入手，如图4-3-1所示。

（1）企业战略。企业战略分为三个层次：总体战略、竞争战略和职能战略。企业依靠竞争战略做好了、壮大了，才更需要总体战略；职能战略通常是为竞争战略提供支持及服务的。所以，企业战略的重点是竞争战略。

（2）新竞争战略。以T型商业模式及企业赢利系统理论为支撑，笔者把升级后的竞争战略叫作“新竞争战略”。新竞争战略是指在一个商业模式范围内，根据外部环境的机遇与挑战，通过减弱“五力竞争”及增加“五力合作”的一系列措施、手段及路径，奠定本企业产品（或产品组合）在市场上的特定地位并维持这一地位的战略。

新竞争战略有三大重点内容：目标和愿景、外部环境、战略路径。新竞争战略有五个显著特色，分别是：①以商业模式为中心；②将竞争转变为合作；③将百家战略学派或杂谈收敛到战略规划；④将战略理论落实到企业经营场景；⑤将DPO战略过程模型应用到战略制订与执行中。

（3）战略规划。战略规划既是战略实践的“先锋官”，也是战略理论的“代理人”。图4-3-1中，新竞争战略与战略理论两者在战略规划这儿“会师”。一方面，战略规划及后续的经营场景、战略过程承担着新竞争战略的具体实施，将新竞争战略的目标和愿景、外部环境、战略路径作为自己的核心主题及内容；另一方面，古今中外的战略理论通过战略规划而应用落实到企业经营场景。

（4）经营场景。场景就是需求现场。将战略理论“搬运”到企业经营需求现场，匹配到战略规划中，才能真正开始落地。搞战略创新的专家学者实际上是战略理论的供应方，企业经营现场才是目标客户。以客户为中心，不是以更多“库存”为中心。战略理论不能应用到经营场景，存放到哪里、拷贝到哪里，都占用人类的大脑“库存”。前文已经阐述，战略规划主要落实到企业中的三大经营场景：①年度计划；②竞争对策；③战略观念。

（5）战略过程。为战略规划找到了落地场景，而具体的制订实施还需要一个流程，称为战略过程，在下一节将专门进行阐述。教科书讲战略过程内容繁多，有的称为七大步骤，有的分为九个阶段，还有战略过程十六步法等。实际上企业实践者日常事务比较忙，要求理论简单易用，预留接口能够根据实际需要扩展就行了。在新竞争战略中，战略过程就三个步骤：调查分析、指导方案、执行优化。

（6）战略理论。如上文所述，战略理论与企业的主要接口在战略规划，服务于上述五个步骤。

在图4-3-1中，企业战略、战略规划、指导方案三个概念，有含义相同或相似之处，也有明显的应用区别。企业战略是一个综合性说法，大部分企业的竞争战略就是企业战略。战略规划面向未来，理论联系实践，在年度计划场景、竞争对策场景、经管团队的观念场景中落地。指导方案是指制订好、形成文件的战略规划。

“挽弓当挽强，用箭当用长。射人先射马，擒贼先擒王。”这是中国唐代诗人杜甫诗作中的一个片段。这是一首军事题材的诗歌，说明了核心与外围的关系。对应杜甫诗歌的启发，经管团队培育自己的战略观念，以上“企业战略落地的六步思考框架”是需要掌握的核心内容。