太极生两仪：五力合作与竞争模型

※ 为什么腾讯这个“坏孩子”会遇上奇虎360那个“熊孩子”？

※ 如何让“开一家咖啡店”更靠谱？

※ 五力合作模型有什么实用价值？

彼时的腾讯是个“坏孩子”，只要市场上出现相关的好产品，它就直接抄袭其商业模式，说好听点也是模仿；利用自己的平台“恃强凌弱”，堵住中小公司的发展之路；拿着QQ带来的社交流量、多样化数据等，垄断不开放。外界对腾讯的评价是：“走自己的路，让别人无路可走。”

爱抄袭的腾讯，终于成了互联网公敌。2010年7月，《计算机世界》刊登了一篇题为《“狗日的”腾讯》的封面头条文章，文中把腾讯作为互联网公敌进行批判。

那一年，腾讯旗下的防盗号软件QQ医生增加了各种杀毒功能，后改名为QQ安全中心，不论界面还是业务领域都非常酷似奇虎360的杀毒。腾讯这个“坏孩子”历史必然性地遇上了奇虎360这个“熊孩子”。狭路相逢勇者胜？“3Q大战”爆发，奇虎360公司推出了欲置腾讯于死地的“扣扣保镖”新工具，宣称能“全面保护QQ用户的安全”，实际上“扣扣保镖”有两个极其可怕的后门：

（1）当用户选择点击“修复”之后，软件先是重装，随后QQ安全中心就会被360安全卫士替代。

（2）QQ用户的好友通讯录等被360安全卫士备份，直接转变成了奇虎360公司的用户数据。

“3Q大战”到达高潮后，由于相关利益方、调解方、政府的介入，双方各让一大步，很快结束了对峙。这次惨烈的大战让腾讯从封闭与竞争转向了开放与合作。2010年底，腾讯创始人马化腾对外宣布，公司进入为期半年的战略调整期，以“开放、分享”为原则实施企业转型。

2011年1月，腾讯宣布成立首期规模50亿元的产业共赢基金，重点投资那些与腾讯产业链相关的中小创业项目；接着，把原先封闭的公司内部资源，包括程序接口、社交组件、营销工具、QQ客户端等，开始向外部合作方逐渐开放。现在的腾讯，定位自己是一个连接器，广泛地向其他公司尤其是中小创新企业赋能。

通过这次战略转型，腾讯的市值从“3Q大战”时的3300亿港元，到2017年8月——只用了6年时间，就大幅跃迁到了3万亿港元。

参考资料：张潇雨，得到案例课，腾讯：马化腾与周鸿祎的“相遇”

上述腾讯的战略转型，从竞争转向合作，企业获得了巨大的成长。传统的竞争战略更多强调竞争，而市场竞争在更多情况下是零和博弈，打击对手让自己获得成长。依赖激烈碰撞竞争形成的增长，又让企业形成路径依赖，将以“暴力喂养暴力”植入心智模式。像上述“彼时的腾讯”那样，如果四处树敌，致命的对手也会不期而遇。

中国的太极图启示我们，竞争与合作是一对矛盾，竞争中有合作，合作中也有竞争，两者是可以相互转化的。新竞争战略以商业模式为中心，而商业模式强调合作。从T型行业模式的全要素图（图3-5-1）可以看到：围绕产品组合，有企业所有者、合作伙伴、目标客户、支持体系（代表核心人才）、市场竞争者等五大类利益相关者。它们是竞争者，也是合作者。从商业模式的角度看，众人拾柴火焰高，它们都是合作者或更倾向于把竞争者转变为合作者。因此，为争取更多的合作或将竞争转变为合作，将上述企业所有者、合作伙伴、目标客户、核心人才、市场竞争者构建成一个分析模型，称之为五力合作模型。

合作的对立面是竞争。根据波特五力竞争模型，尤其在丰裕经济时代，现有竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者越来越多；供应商努力争取自己的利益；而顾客到处比价，然后讨价还价。通常情况下，产业结构中的竞争力量很强大，而企业能够获得的合作力量很弱小。

左边是五力竞争模型，右边是五力合作模型，把它们放在一起，如图4-2-1所示，对我们分析企业的竞争与合作有什么启示？

图4-2-1　五力竞争模型与五力合作模型
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论

五力竞争模型是对产业结构中主要竞争力量的分析、归纳，而企业在实际中面对的竞争力量还会更多一些，例如：核心人才流失、企业所有者（股东）之间利益争执或分裂，都可能对企业发展构成威胁甚至致命打击。(www.xing528.com)

五力竞争模型主要应用在企业对业务领域的选择与定位方面。具体使用上，企业在创立期寻求产品（或产品组合）定位，或其他生命周期阶段计划进入一个新业务领域、开发一个新产品时，基于拥有的能力和资源，应该用五力竞争模型对比性评估，察看产业结构中的现有竞争者、潜在进入者、替代品竞争者、供应商、顾客这五种竞争力量有什么特点、强度大小及减弱竞争的可能性。

例如，在被查出数据造假之前，瑞幸咖啡号称投入10亿元人民币补贴、只用18个月就实现了纳斯达克IPO上市，从而激发了一大批创业者和投资者再创新一个“互联网＋咖啡”商业模式的创业投资热情。尤其对有海外背景的创业者或资本方而言，咖啡非常符合一个好创业或好投资的标准——容易理解、市场空间大、毛利率高，还容易规模化复制。并且，行业研究也给予了有力支撑：根据国际权威分析机构Frost ＆ Sullivan（弗若斯特沙利文咨询公司）提供的数据，预计到2030年时，中国咖啡市场的规模将达到1806亿元，年增长率将达25％。

似乎“互联网＋”无所不能，但其真的可以所向披靡吗？“互联网＋咖啡”能够形成的利润区，用波特五力竞争模型简要分析如下：咖啡是一个历史悠久的传统行业，现有竞争者如星巴克、Costa（咖世家）、雀巢等历史悠久、品牌力量强大、实力雄厚。潜在竞争者的进入门槛很低，例如，一个情怀满满的文艺青年，“瞬间”有个想法，就可以开一间属于自己的咖啡店。替代品竞争者太多了，像街道上星罗棋布的果汁店、奶茶店、茶餐厅售卖的饮料，超市卖的矿泉水、王老吉等各种饮料都是咖啡的替代品。上游的咖啡供应商相对比较强势，因为咖啡行业比较分散，很难统一起来对供应商讨价还价。顾客选择越来越多，生态位上比较强势，谁优惠力度大、免费赠券或补贴多，就去谁家消费。

笔者从事风险投资工作，遇到过很多在咖啡饮料、生鲜卖菜领域的创业团队，相当部分有“海归”背景。笔者曾经问多个有国外知名商科教育背景的创业者，他们都学习过五力竞争模型，还能随口说出其中的2～3个竞争力量。但是，为什么不用五力竞争模型分析一下自己的咖啡饮料或生鲜卖菜项目呢？他们说教授没有告诉怎么使用，在哪种场景下使用。国内是从国外引进的工商管理教育。只学会了教条的知识，不仅花了得不偿失的高昂的学费，而且常常是无益于实践的。如果五力竞争模型用错了场景，例如：在企业经营过程中，与现有竞争者频繁搞价格战、欺凌供应商、以次充好坑蒙顾客等，那么学习这些工具模型反而就是有害的。

波特发明五力竞争模型的本意，并不是为竞争提供“武器”，而是协助企业认清面对的竞争困境，促进产品差异化，以避开竞争。殊途同归，为了与时俱进、更上一层楼，笔者提出五力合作模型。五力合作模型主要应用在以下两种经营场景：

（1）在新进入一个业务领域，进行商业模式或产品定位时，企业先用五力竞争模型、行业研究方法评估，然后再用五力合作模型分析如下问题：如何消解五种竞争力量？哪些竞争力量可以转变为合作力量？如何挖掘或吸引更多的合作力量？中长期经营期间是合作多于竞争，还是竞争多于合作？等等。

（2）在贯彻新竞争战略，制订与执行战略规划时，结合企业生命周期各阶段，企业应当如何聚合五种合作力量？根据五力合作模型，在经营过程中，企业应尽力将各种竞争力量逐渐转化为合作力量，正如小米创始人雷军所说，“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的。”

如图4-2-1所示，由于新旧竞争战略的术语体系不一样，五力竞争模型与五力合作模型的构成要素之间并不是一一对应的关系。五力竞争模型中的顾客等同于五力合作模型中的目标客户；供应商类似于五力合作模型中的合作伙伴；同业竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者，在五力合作模型中统称为市场竞争者。五力合作模型额外增加的两个合作力量分别是企业所有者与核心人才。

这里的企业所有者是指企业的全体股东，尤其指那些有优质协作资源可以支持企业发展的股东。都说“21世纪最贵的是人才”，核心人才对于企业成败的作用同样不仅不可小觑，应该将其放在战略高度看待。所以，在五力合作模型中，把核心人才、企业所有者都列为重要的合作力量之一。

合作必须有共赢的思维，应用五力合作模型也不例外。对于企业而言，通过减弱五种力量的竞争并不断加强彼此之间的合作，发挥“1＋1＞2”的协同效应，在于持续构建产品创新优势，创造更多的顾客。对于五种力量来说，它们要从与企业合作中获得价值增加，所以对它们而言，企业要能提供独特价值吸引。企业应用五力合作模型，应该聚焦于找到彼此的“最大公约数”，从而将彼此利益统一起来。

企业与目标客户之间，利益本来就是统一的。产品创新优势越大，越能满足目标客户的需求，企业独特价值吸引必然越大，目标客户就更愿意合作。更多合作意味着目标客户的讨价还价能力减弱，更愿意选择企业的产品及协助口碑传播。

企业与合作伙伴彼此应该形成利益共同体，共同构建产品创新优势。对于合作伙伴来说，企业带来的独特价值吸引的基本层面是合理利润率、及时付款、供应商认证等；高级层面的合作及价值吸引是投资入股、建立协作研发或资金互助平台、导入管理体系等。

企业所有者（股东）更看重企业的未来可持续发展，这也是企业能为他们带来的独特价值吸引。企业争取股东的合作或协助，应该围绕长期利益展开。有句话说得有道理：“现在分蛋糕，不如把蛋糕做大！”

核心人才属于企业的智力资本。但是，企业与核心人才友好合作并不容易，不确定性比较大。实施股权激励、合伙人分享制、创建优秀文化及分配机制、提供优厚的薪资待遇、协助搭建事业平台等，都可以成为企业与核心人才合作的独特价值吸引。

企业与竞争者之间的实质性合作确实很难，也许重点应该放在如何减弱相互之间的竞争，例如：对产品组合差异化创新，就是为了避开市场竞争者。如条件允许，彼此还可以寻求在投资持股、开拓新市场、专利互换等方面的合作机会。

新竞争战略以商业模式为中心，通过五力合作模型，将企业的利益相关者尽量连接在一起，聚焦于彼此协同发展。在书籍《商业模式与战略共舞》3.5节，详细地介绍了法士特集团实际应用五力合作模型的案例。通过减弱“五力竞争”，增加“五力合作”，法士特从原来的资不抵债，后来成为重型汽车变速器行业的全球领导企业，产品市场占有率连续14年稳居世界第一。