※ 根据企业战略公式，马斯克的目标和愿景会实现吗？
※ 对于大部分企业，为什么说竞争战略就是企业战略？
※ 任正非与柳传志的竞争战略思想有何不同？
战略源于战争，战争有起、承、转、合的战略节奏，其中有诸多战役。例如，苏德战争：
——起始于纳粹德国煽动的种族歧视、灭绝的意识形态及其在欧洲大陆先后发动的一系列侵略、扩张行动。根据纳粹意识形态，被征服的苏联领土将被“德意志化”的定居者殖民，苏联原有的大部分居民将被灭绝或被驱逐到西伯利亚，仅少数居民留下作为奴隶。
——承接于1941年6月22日，纳粹德国撕毁《苏德互不侵犯条约》，与若干仆从国一起，集结了190个师共550万人、4900架飞机、3700辆坦克、47000门大炮、190艘军舰，分为三个集团军群，从北方、中部、南方三个方向以闪击战的方式对苏联发动袭击，苏德战争全面爆发。
——转折于斯大林格勒战役及库尔斯克战役。从战略的视野看，斯大林格勒战役是纳粹德国遭遇的最重大的失败，直接造成了苏联与纳粹德国总体力量的对比发生了根本性的变化。通过库尔斯克战役，苏联红军完全掌握了战略主动权。德军从此彻底丧失了战略进攻能力，不得不转入全线防御。
——“合”在起承转合中代表结束。库尔斯克战役后，苏联红军相继发动了10次大型反击战役，将德军完全赶出了苏联国土。1945年5月9日，纳粹德国向苏联无条件投降，苏联获得了苏德战争的最后胜利。
在战争中，起、承、转、合都有一个时点，在历史长河中也就一刹那，可以看成一个微分的空间截面，但是其后续的影响是非常深远的。例如：纳粹德国撕毁《苏德互不侵犯条约》，对苏联发动闪电战，可看成一个空间截面，此后苏德战争全面爆发。据统计，在这场战争中，苏联共有超过2700万人伤亡，几乎涉及了苏联的每个家庭。大量德军在苏联严寒的冬天里被冻死或无法撤出苏联战场而被歼灭或俘虏，这极其有力地支援了其它国家积极参与的反纳粹、反法西斯战争。在纳粹德国为首的法西斯轴心国阵营被彻底击败后，德国的领土被苏联、美国、英国和法国分区占领，并最终形成了民主德国和联邦德国。“合”也表示合作，一个新的竞合秩序重新建立。主要反法西斯同盟国多次举行会议商讨，最终建立了雅尔塔体系，以实现世界由战争到和平的转变。
在战争的起、承、转、合等时点之间，为了达到特定目标，就要制订战略。
管理学家迈克尔·波特认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。这个定义太拗口，用公式思维转换一下，它可以表述为：战略＝目标＋路径。在企业赢利系统中，将战略的内容进一步丰富，用公式表示为：企业战略＝目标和愿景＋战略路径＋外部环境。
根据这个企业战略的公式，美国企业家马斯克要将100万地球人送上火星！这是他（企业）的目标和愿景。为此，外部环境如何，走什么战略路径？
根据这个目标和愿景，再来看一下所面对的外部环境：说白了，地球与火星就是宇宙中的“大飞机”，在茫茫星际中黑灯瞎火地各种转动，两者最近时之间距离有5500千米，最远时则超过4亿千米。火星上沙丘、砾石遍布；大气密度只有地球的大约1％，且大部分是二氧化碳；最高温度27℃，最低温度-133℃，平均温度-55℃。关键是，火星上很难找到水——至今没有可靠的证据表明火星上有水。
地球人去火星有需求吗？即使生活处在“水深火热”中的那些人，也没有什么真实需求。但马斯克坚信未来有需求，所以要为将来的“垄断性”生意做好准备。马斯克的SpaceX公司低成本造火箭，挣钱与否是短期的，长期是为人类能够大批量登陆火星积累技术和力量。他的特斯拉电动汽车在地球上不断扩产、逐渐优化，就是未来火星上“地球人”的家庭汽车——因为火星上只有太阳能。马斯克的另一个公司正在试制速度超过1000千米/小时的胶囊高铁，其未来目标也是在火星上广泛使用——因为火星上空气稀薄，接近于真空，这个环境特别适合胶囊高铁运行。还有马斯克的“星链”公司，到2019年在地球上已经发射了420颗小卫星，其实这个应用也是为火星上的“地球人”搞星链互联网储备的。
有人问“地球人能适应火星的环境吗？”马斯克已经开始快速“进化”地球人了。他的脑机接口公司Neuralink，已经开发出“神经蕾丝”技术。他的五个孩子已经在脑机接口学校进行实训，有可能成为第一批人类“孙悟空”。
以上但不限于这些，还会有更多……根据公式“企业战略＝目标和愿景＋外部环境＋战略路径”，它们都是马斯克应对外部环境以实现目标和愿景的战略路径。
除了上述公式思维，金字塔分层思维也有必要。通常来讲，企业战略分为三个层次：总体战略、竞争战略和职能战略。
总体战略，也叫公司层战略或集团战略，主要回答“企业应该进入或退出哪些经营领域”，是指通过兼并收购、合资合作、内部创业等多元化发展手段，形成一个最优的多商业模式组合。(www.xing528.com)
竞争战略，也叫作业务战略，主要回答“企业在经营领域内怎样参与竞争”，指在一个商业模式内，通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。由此看来，竞争战略是围绕产品展开的，就是如何打造一个有持久生命力的好产品。
职能战略，也称为职能支持战略，是按照总体战略或竞争战略对企业各方面职能活动进行的谋划，例如：营销战略、财务战略、人力资源战略、研发战略等。
总体战略以竞争战略为基础，属于竞争战略之上的战略。有些大型企业（集团）发展出多个商业模式，但是其中只有一个根基商业模式，其他商业模式是从根基商业模式衍生而来的。例如，“淘宝＋支付宝”组合形成了阿里巴巴的根基商业模式，而天猫、菜鸟网络、阿里云等都是从这个根基商业模式衍生而来。总体战略主要是多元化公司总部层面要考虑的战略。职能战略通常是为竞争战略配合及服务的，可以包含在竞争战略之中。因此，对于绝大多数企业来说，竞争战略在某种程度上就代表了企业战略。
研究竞争战略的专家学者很多，影响最大的应该是美国管理学家迈克尔·波特。他提出了三种卓有成效的竞争战略，分别是总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。后来出现的竞争战略理论有蓝海战略、定位理论、品牌战略等，它们都大致符合之前对竞争战略的定义。
时代不同了，现在有了T型商业模式理论，将商业模式与企业战略区分。它们的共同“上级”是企业赢利系统。一个基本的企业赢利系统，称之为经营体系，用公式表示：经营体系＝经管团队×商业模式×企业战略。其中企业战略的重点依旧是竞争战略，但是为了“随之而变”，它的内涵与外延等都要进行一次升级，暂且把升级后的竞争战略叫作“新竞争战略”。
与之前的竞争战略不同，笔者提出的新竞争战略有五个显著特色，如图4-1-1所示。这五个特色分别是：①以商业模式为中心；②将竞争转变为合作；③将百家战略学派或杂谈收敛到战略规划；④将战略理论落实到企业经营场景；⑤将DPO战略过程模型应用到战略制订与执行中。本章将有六节内容概要性地讨论新竞争战略的这五个显著特色。与产品创新类似，目前的新竞争战略只是一个1.0版本，今后有一个逐步升级的过程。
图4-1-1 新竞争战略五个显著特色示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
传统上归属于竞争战略的理论，例如：波特的总成本领先、差异化、集中化三大战略，蓝海战略，品牌理论，定位理论，平台战略，爆品战略等，在新竞争战略中被一分为二：它们中的定位与模式部分归属为商业模式。如何实施的策略、路径归属为新竞争战略。
企业赢利系统以商业模式为中心，建立商业模式中心型组织，所以代表企业战略的竞争战略，也应该以商业模式为中心。下面先举一个反例来说明“如果竞争战略不以商业模式为中心，其后果有多严重”。在1865年，英国议会通过了《机动车法案》，后被人嘲笑为“红旗法案”。其中的条款规定：一辆汽车要3个人开，限速为2～4英里/小时，其中1人必须步行在车子前举着红旗，不断摇动，为机动车开道。从马车到汽车，商业模式变了，还能继续以马车为中心的方式，来思考如何操作新生事物汽车吗？所以这个法案严重影响了英国汽车企业的竞争战略。随后，美国的汽车工业迅速崛起，美国率先成为“车轮上的国家”。
中国企业家柳传志说：“任正非比我敢冒险。他确实从技术角度一把敢登上……我基本上领着部队都是行走50里(1)，安营扎寨，大家吃
饭，接着往上爬山。”柳传志带领联想基于整合资源、兼并收购的商业模式，制订企业的竞争战略。任正非曾说：“不在非战略机会点上，消耗战略竞争性力量，要有战略耐性。”华为很少通过收购提高市场占有率，而是基于重度科研投入的商业模式，来制订长期发展与竞争战略。
以商业模式为中心，如何制订竞争战略？以原来波特教授的总成本领先战略为例来说明。总成本领先就是低成本战略，现在属于商业模式中的产品定位理论之一。此时的竞争战略就是如何为低成本的产品定位形成一套战略指导方案。
参照图4-1-2的T型商业模式概要图，首先思考如何实现创造模式的低成本。根据创造模式的公式“产品组合＝增值流程＋支持体系＋合作伙伴”，怎样设计与搭配产品组合降低成本？例如：通过价值工程减少冗余配件或功能来降低成本，通过免费数字化产品带动销售以降低促销成本等；怎样通过增值流程降低成本？例如：外包与自己干哪个成本更低，如何改进流程降低成本等；怎样通过支持体系降低成本？例如：技术创新可以降低人财物消耗、提升效率，优选厂址可以降低物流及劳动力成本等；怎样通过合作伙伴降低成本？优选供应商降低成本，协助供应商提升管理、共同技术创新逐渐降低采购成本等。然后思考如何实现营销模式、资本模式的低成本，还有通过飞轮效应降低成本……按图索骥，将这些降低成本的思考综合起来，形成一个战略指导方案，转变为经营计划，就真正将新竞争战略在企业落地了。结合以上列举式分析，有助于我们理解：企业战略（或竞争战略）以商业模式为中心，商业模式是战略的“基座”，战略是携商业模式而“战”！
除了以上根据T型商业模式概要图进行空间维度的思考外，以商业模式为中心，还可以从时间维度进行竞争战略思考。基于企业生命周期阶段，在企业创立期，产品如何定位？成长期，如何实现指数级增长？扩张期，如何培育核心竞争力？转型期，如何成功开辟“第二曲线”业务？本书第3章给出的基于T型商业模式理论的三端定位模型、飞轮增长模型、SPO核心竞争力模型、T型同构进化模型、双T连接模型等，可以作为在生命周期各阶段“起承转合”时点重新思考企业竞争战略的主要参考依据，如图4-1-2所示。
图4-1-2 新竞争战略以商业模式为中心示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
竞争战略以商业模式为中心，要建立在一定时期内相对不变的商业模式基础上。根据公式“企业战略（竞争战略）＝目标和愿景＋外部环境＋战略路径”，当外部环境在剧烈改变时，竞争战略要及时调整，从这个意义上说：商业模式“静如处子”，而竞争战略“动如脱兔”。
(1) 1里＝500米。
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