※ “从优秀到卓越、基业长青”，需要分别具备哪几个飞轮效应？
※ 像拿破仑一样，为什么一些企业创始人自认为“强者无疆”？
奢侈品中的顶尖品牌爱马仕（Hermès），创始人就叫爱马仕。在爱马仕创立至今的180多年里，一共经历了六代传人。
1837年，创始人爱马仕36岁的时候，自立门户“下海”创业，在巴黎开了一家名字叫作“爱马仕”的高级马具专卖店，大到马鞍，小到驱蝇鞭等各种精致配件，应有尽有。在那个年代，爱马仕店里的匠人们像艺术家一样，对每件产品都精雕细刻，留下了许多传世佳作。1867年，巴黎举办了规模空前的世博会，爱马仕的马具一举获奖，爱马仕的名声开始向国际市场传播。
到第二代传人时，爱马仕真正地成了一个国际化品牌，客户遍布欧洲乃至全世界的贵族与王室。20世纪初，福特公司推出了划时代的T型车，然后汽车工业开始蓬勃发展。马车开始被汽车取代，马具用品的需求渐渐萎缩。
爱马仕的第三代传人不得不领导爱马仕进行产品转型，把爱马仕的精湛工艺从马具延展到了皮具上——开始为上流社会的女士打造高档皮包。此时的爱马仕并没有盲目跟随工业革命的浪潮，而是坚持选材考究、精雕细琢的手工工艺，继续突显产品的稀缺和珍贵。
第四代传人让爱马仕更上一层楼，开启了金字塔式产品组合：最顶端的高级定制产品，目标客户是上流社会的权贵、富裕群体；品牌皮包、珠宝、高级成衣等中坚产品，消费群体主要面向与上流社会看齐的中产阶级；丝巾、香水、配饰、领带等入门产品，可以卖给广泛的大众消费者。金字塔式产品组合的赢利原理是这样的：高端产品塑造品牌，中坚产品赚得高额利润，入门产品稳固基础及引流获客。例如，爱马仕的丝巾单价在400～500美元，比起动辄十万美元的铂金女包来说，价格应该算亲民多了。
第五代传人于1978年开始执掌爱马仕。当他刚接手的时候，爱马仕正处在一个短暂的品牌老化危机里。在坚守中大胆创新！1979年爱马仕的广告画风就开始转变，主打穿着牛仔裤、系着爱马仕丝巾的年轻形象……逐渐将品牌形象从保守怀旧的老人转向充满活力和梦想的年青一代。这个时期，爱马仕继续扩充与增加像手表、陶瓷、家居用品、桌面饰品、餐具等外围产品的品类。你可能想不到，直到现在爱马仕集团每年超过一半的收入，都是来自主打产品皮具之外的品类。另外，爱马仕积极在全球开设专卖店及大量增加销售网点，年销售额也从1978年的5000万美元增长到了1990年的4.6亿美元。
第六代传人于2006年接过爱马仕的帅印。至今的10多年里，爱马仕并不像LVMH等其他奢侈品牌那样激进式发展，而是稳中求进，坚持理性发展，坚决不搞转移生产线、“偷梁换柱”、作秀炒作的营销套路。在新一代掌门人的领导下，爱马仕继续提升品牌、扩张品类及国际化发展。2019年爱马仕销售额68.83亿欧元，创历史新高；营业利润比上年增长16％，达到23.46亿欧元。
参考资料：张潇雨，得到案例课，爱马仕：从马具到女士皮包
像爱马仕那样，一个企业从优秀到卓越，然后追求基业长青，需要培育核心竞争力。以前讲到核心竞争力，分析的案例大部分是高科技企业。就像演员刘晓庆，能扮演16岁花样少女，也能扮演80岁的雍容贵妇。这里我们来一次突破，以奢侈品企业爱马仕为例，阐述企业核心竞争力的主要功能作用、组成要素、构建方法和形成过程。
1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，给出了关于核心竞争力的三个检验标准，并且这三个标准也是核心竞争力在促进企业进化、扩张方面所发挥的重要功能与作用，如表3-4-1所示。
表3-4-1 核心竞争力的三个检验标准及爱马仕的表现情况
在过去的管理学框架内，核心竞争力属于战略研讨的内容。现在，笔者认为它应该以商业模式为中心，结合外部环境，在战略规划与执行过程中长期培育。因此，笔者提出了一个企业培育核心竞争力的模型——SPO核心竞争力模型，它主要包括优选资本（Strengths）、产品组合（Product）、环境机遇（Opportunities）三个要素（“SPO”取自三个组成要素的英文首字母）。(www.xing528.com)
优选资本属于商业模式的内容，可以简单理解为企业的核心能力和关键资源（相当于T型商业模式的支持体系及赢利池）；产品组合就是T型商业模式的产品组合；环境机遇可以近似于SWOT分析模型的环境机会，属于企业战略的内容。
SPO模型的三个组成要素优选资本、产品组合、环境机遇共同发挥系统性作用产生核心竞争力，其通过增强或调节反馈过程的育成原理如下：产品组合的扩张与进化需要评估外部的环境机遇及内部的优选资本。当三者能够统一起来，产品组合就获得了沿着增长向量前进一次的机会。如果产品组合的扩张与进化成功了一次，核心竞争力就累积了一次。如果产品组合的扩张与进化所获得的成功远大于失败，核心竞争力获得了更多次的累积，那么就可以说这个企业具备了核心竞争力。也就是说，核心竞争力是在商业模式进化实践中形成的，依靠扩张与进化的成功次数和成功率来衡量的，有一个较长期的累积过程。
每一次累积的核心竞争力，又作为输入量进入优选资本，不仅提升优选资本的实力，也增加了商业模式的竞争壁垒。由于累积的核心竞争力不断提升优选资本的实力，也不断增强了判断和利用外部环境机遇的能力，提升产品组合沿着增长向量扩张与进化的能力。因此，核心竞争力作为企业的重要智力资本，通常也表现出较强的边际报酬递增趋势，如图3-4-1所示。
图3-4-1 SPO核心竞争力模型示意图
图表来源：李庆丰，《商业模式与战略共舞》
在SPO模型中，如何确认产品组合的扩张与进化是否成功呢？可以用以上核心竞争力的三个检验标准进行判断。
以上核心竞争力的育成原理，揭示了一个生命个体或组织，通过实践及深度学习，让自身能力螺旋式上升、突破临界点而跃迁的过程。优秀企业在扩张期进化是这样的，个体的成长是这样的，人工智能设备的设计也是这样的。德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”结合以上核心竞争力的育成原理，笔者再理解德鲁克的这段话的感悟为：理论中要具有指导实践、可以实践的硬核内容；道理讲起来很简单，要做到却很难。
读者可以更全面系统地阅读爱马仕的案例资料，根据以上SPO核心竞争力模型，深度理解爱马仕的核心竞争力育成过程。基于企业的根基产品——奢华高端女包，爱马仕通过培育核心竞争力，让企业的产品组合阶梯式跃迁进化与成长，形成了一系列扩大企业赢利的产品族。
结合T型商业模式概要图，可以这样以图示化方式表示核心竞争力的累积过程：以根基T型表示出根基产品组合，其上一个叠加一个的同构T型表示出繁衍的产品组合，获得的总体图示化模型，称之为T型同构进化模型，如图3-4-2所示。这里的同构是指衍生的产品与根基产品组合具有共享的资本模式，尤其更多地共享优选资本，而创造模式和营销模式中共享的内容就会相对少一些。T型商业模式的第三个飞轮效应是基于以上核心竞争力的育成原理而产生的。第三飞轮效应背后的赢利原理如下：在具有核心竞争力的企业中，围绕根基产品组合而不断进化与扩充的产品族，能够很好地共享资本模式，部分共享创造模式及营销模式，根基产品与外围扩充产品之间相互正向增强以促进销售或降低成本，所以产品族带来的收益增加相对于成本增加更快。一个企业从优秀到卓越，需要让第一、第二飞轮效应发挥作用；要实现基业长青，那么就需要第一、第二、第三飞轮效应相互协同起来。
图3-4-2 以T型同构进化模型示意爱马仕的产品组合扩张与进化
图表来源：李庆丰，《商业模式与战略共舞》
以大树来比喻T型同构进化模型也很形象：根基T型代表树干，而上面一个一个同构T型的叠加好比是大树的很多层次树杈。树杈再多，共享一个树干。树干不够粗壮，上面的树杈也长不大，更不能人为地搞太多树杈，否则就有“树倒猢狲散”的风险。企业进化发展也是这个道理，根基产品组合没有做好，热衷于发展新业务，搞收购扩张，而优选资本支持不足，导致管理失控、现金流枯竭等，经营风险就很大。
中国企业家群体中一向不乏先驱式的“枭雄”人物。南德集团、德隆帝国、轻骑集团、春兰集团、乐视集团等公司的创始人，个个都像拿破仑一样，自认为“强者无疆”，视边界、限制与约束条件为无物，惯性作用下，他们的想法远远超脱其具有的能力和资源（优选资本）。“滑铁卢”大部分不是偶然因素所致。没有核心竞争力，此类企业遭遇“滑铁卢”便是历史的必然。
一些学者专家提倡战略“归核化”，这绝不能成为泛泛而谈的理论口号，而应该贯彻商业模式为中心，以SPO核心竞争力模型、T型同构进化模型为指导。只有在一定的限制与约束之下，以优选资本和根基产品为“基座”，企业家的豪情万丈才能聚焦成让企业基业长青的持久创造力。
打造生态圈、跨界协同、共生进化、收购兼并、同心多元化、基业长青等，在一定内外环境条件下，这些都可以成为好理论。经营企业像玩“有限与无限的游戏”。如果空间无限，则时间有限；要想时间无限，必定要空间有限。巴菲特信奉：只打“甜蜜区”里的球。在企业扩张期，如何构建“甜蜜区”？请参照以上SPO核心竞争力模型、T型同构进化模型。
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