如何确保赢利飞轮不断转动？

※ 我们追捧营销模式但缺少创造模式的原因是什么？

※ 飞轮效应背后的数学原理是什么？

※ 戴森公司是如何将所在行业“重做一遍”的？

维多利亚的秘密（Victoria's Secret，简称“维密”）是一家专门销售女士内衣的美国公司。从产品属性角度，按理说维密公司应该低调一些，采取一些保护顾客隐私的措施，以避免消费场景可能出现的各种尴尬。

维密却反其道而行之，商业模式上以营销模式为主，其营销组合主要配置有“维密大秀、贩卖性感、场景促进”三大猛招。一年一度的维密内衣走秀宣传期间，几乎全世界都在“热炒”包括维密天使、顶级名模、梦幻天价内衣、维密翅膀等诸多不同维度的传播和营销话题。除了演出现场人头攒动，一票难求，视频还在192个国家播放，粉丝遍布全球，吸引了包括中国消费者、观众在内的10多亿人的注意力。这样的“性感”场景在维密内衣秀上频频出现：身高1.75米以上的名模，踩着“恨天高”，穿着不同元素的主题内衣，身上还背着十来斤的翅膀，全程面带微笑，走着最性感的台步，甚至还有“一摔成名”。维密不仅引领了内衣时尚，还成为“性感”的代名词。“穿出一道属于你的秘密风景”，是维密长久以来的营销口号。在美国，维密公司有超过1000家门店都在销售由超级名模代言的维密性感内衣。该公司之所以叫“维密”，还有一些“密不外传”的营销绝招，例如，营造一种“催眠”式营销场景，诱导消费者走进门店，不断购买新产品。

持续红火了十多年的维密大秀，2019年11月迎来了一个坏消息。维密公司总部相关负责人宣布，由于近年来收视率下降和外界对该活动的强烈反对，2019年的“维密秀”确认取消。事实上，从2015年起，“维密大秀”的魔力就开始消退，收视率大幅下滑，业绩也持续疲软。进入2020年，维密公司又宣布，将永久关闭250家位于北美的连锁门店。由于销售额严重下滑，巨额亏损，原计划收购维密的接盘方也终止了交易举动。

维密遭遇的增长瓶颈，其背后原因是什么？棱镜公众号上的文章《性感不再，维密迟暮》认为：美国“千禧一代”构成的新一代中产阶级，在选购内衣的时候，更在意健康元素、舒适程度，而不再仅是性感、时尚等视觉效果。想想也是，内衣是用来穿的，不是用来看的。

也许有人会问，2017年维密公司在上海举办了一年一度的“维密大秀”，在中国已经开了20多家性感内衣连锁店，为什么没有能通过中国市场获得第二春呢？棱镜这篇文章说，维密公司在中国市场延续了“重营销轻产品”的传统策略。另外，中国本土的内衣品牌正在逐渐崛起，已经进入美国等国际市场。在内衣这件事上，中国的“千禧一代”更愿意去追求“国潮”“新国货”那些符合本土审美的产品。

用T型商业模式的第二个飞轮效应来分析：①维密过分重视营销模式；②如果有创造模式，也主要用来创造性感、时尚的气氛，而长期偏离产品；③资本模式方面，也主要是积累了维密名模、天使翅膀、媒体资源、营销人才等所谓关键资源与能力。时代不同了，新一代中产阶级的消费口味已经向产品本身回归。鱼和熊掌不可兼得，性感、时尚的内衣产品往往不能兼顾健康与舒适，更不会有优质低价的价值主张。针对新一代目标客户，如果维密的创造模式缺失了，资本模式残缺了，就像有三个叶片的风扇，其中两个“一瘸一拐”，那么飞轮效应就“转动”不起来了。

飞轮效应与复利效应、马太效应、增强反馈、指数成长等说法背后的数学原理是一样的：公司的成本沿着线性增长，而收益呈现指数增长。长此以往，企业积累的赢利必然会越来越多。而当飞轮效应缺失时，由于固定成本降不下来，存货也更多，所以企业经营就会转为被动，甚至陷入困境。

在T型商业模式中，第二个飞轮效应的正向增强反馈原理，如图3-3-1所示。(www.xing528.com)

图3-3-1　T型商业模式的飞轮增长模型示意图
图表来源：李庆丰，《商业模式与战略共舞》

创造模式聚焦在创造一个好产品（或产品组合），营销模式负责把这个好产品售卖给目标客户。营销模式将从目标客户或市场竞争中获得的需求信息反馈给创造模式，然后创造模式对原产品进一步迭代更新；营销模式再把改进后的产品售卖给更多的目标客户……这样往复循环，是一个调节反馈过程——对产品组合定位不断纠错改进，更是一个增强反馈过程——产品越锤炼越好，创造的顾客越来越多。

创造模式与营销模式的积极联动循环，就会产生赢利、资源、能力等资本积累：产品销售产生的盈利可以转化为货币资本；重复购买及协助口碑传播的顾客、协助创造的合作伙伴资源都是企业的关系资本；同时，人才成长、技术进步及各方面经营管理能力提升就会形成企业的智力资本。在资本模式中，来自创造模式与营销模式的资本积累被形象地称为储能的过程。与此同时，在产品组合发展与进化时，由于所需要资本的相关性及共享性，资本模式也会对创造模式与营销模式赋能。并且，资本模式中的企业所有者还会通过股权或债权融资、股权激励等资本机制为企业发展引进资金和人才——这被形象地称为“借能”。

资本模式与创造模式、营销模式之间不断往复循环发生的储能、借能与赋能活动，叠加创造模式与营销模式之间的增强反馈循环过程，就会在它们三者之间启动创造顾客的飞轮效应——产品不断被迭代进化，创造的顾客越来越多，规模效益呈指数增加，企业积累的资本越来越多。

如果需要追溯T型商业模式及其飞轮效应的理论源头，可以翻阅德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书。德鲁克指出：“创办企业的目的必须在企业本身之外，因此企业的目的只有一种适当的定义，就是创造顾客。为了创造顾客，企业必须建立两项基本职能：第一是营销，第二是创新。”当今，除了营销及创新，资本也可以履行创造顾客的职能。浅显地说，通过资本收购或补贴就可以直接创造顾客，资本还可以迅速放大企业的营销和创造职能。将创新、营销、资本三者转换一下名称，分别称为创造模式、营销模式、资本模式，就与T型商业模式理论历史性地连贯起来了。

第一飞轮效应可以与第二飞轮效应叠加起来，犹如地球既自转也围绕太阳公转，指数增长叠加指数增加，可以让一个公司“从优秀到卓越”。美国的亚马逊、苹果及中国的阿里巴巴、华为都做到了这一点。延续上一节吉列公司的案例，它的第一飞轮效应在“刀架＋刀片”产品组合中产生，第二飞轮效应在创造模式、营销模式及资本模式中产生。吉列公司持续发展100多年了，“刀架＋刀片”产品组合几乎垄断了全球市场，而且毛利润高得出奇。2005年初宝洁以570亿美元收购吉列时，吉列公司的利润约20亿美元，全球市场占有率接近70％，美国市场占有率高达90％。难怪有人说，“吉列公司完全掌握了全世界男人的胡子”。

像维密那样“重营销轻产品”类型的公司在中国广泛存在。2000多年前的典籍《战国策·燕策》里有这样一则故事：有个人要卖马，接连三天在集市上，没有人理睬。后来花了点钱，请大名鼎鼎的识马专家伯乐先生来“代言”。伯乐来到集市上，绕着马儿转了几圈，临走时又恋恋不舍地回头一看，然后人们蜂拥而至、争相购买这匹马，以至于最后这匹马的价钱涨了十倍。尽管中国制造转变为中国创造需要再加速，但是营销创新继续领跑，花样推陈出新、越来越多。“网红”带货、“安利种草”、资本补贴、“上瘾疯传”甚至“裂变”，一夜之间都成了非常流行的营销手段。抛开创造模式和资本模式，甚至抛开营销模式的其他要素，只是重视各种新鲜或流行的营销手段和工具，不能形成促进企业成长的飞轮效应，那些所谓美好的“业绩呈现”，最终都将是昙花一现。

因为创造模式是每一个商业模式的必备选项，创造模式的重要支撑是技术创新，技术创新属于商业模式创新的一部分，所以再讨论商业模式型公司与技术创新型公司的区别，就有些不够严谨了。技术创新通常包括基础科技创新、平台模块创新、产品应用创新三个递进层次。科技进步、技术创新等形成的组织层面的智力资本，才是驱动商业模式飞轮效应可持续叠加的有生力量。

大家都在说：所有的行业，都值得重做一遍！我们看看英国高科技公司戴森是如何将这个理念落地的。例如：很早之前，由103名工程师参与、历时4年、开发了600个原型、耗费了1010英里⁽¹⁾长的人类头发，花费3800万英镑研发经费后，戴森Supersonic吹风机终于上市。后来，这款吹风机的第二代又研发了六年，陆续投入近1亿英镑创建头发科学实验室。有技术创新支撑的创造模式及商业模式，戴森的营销业绩自然靓丽。早在1991年时，戴森最早的一款吸尘器售价就高达2000美元。迄今为止，戴森已在70个国家和地区售出了超过1000万台吸尘器。2012年，戴森开始进驻中国市场，后来在天猫商城开办了官方旗舰店。普通的吹风机售价几十元，而戴森的吹风机卖2990元；普通的台灯9.9元包邮，而戴森的台灯卖4450元。戴森曾发布一款卷发棒新品，优惠价3690元，在1秒内就被抢完了。

(1) 1英里≈1.609千米。