T型商业模式：驱动三个飞轮效应

※ 驱动商业模式赢利，与拉网捕鱼有哪些相似之处？

※ T型商业模式中的三个飞轮效应，有什么实用意义？

※ 在线上和线下都遭遇销售难的环境下，名创优品是如何赢利的？

以商业模式为中心，建立商业模式中心型组织。因此，首先要把商业模式搞明白。如何将书籍《T型商业模式》的内容简要概括一下？

中国古代三国时期典籍《傅子》中有句话：“秉纲而目自张，执本而末自从。”后来这句话转变为了成语“纲举目张，执本末从”，展开解释一下就是：抓住了提网的总绳，渔网的网眼就会自然张开。抓住事物的根本，其余的细节就会自然跟从。

在中国东北地区的冰雪季节，湖下捕鱼旅游项目——查干湖冬捕，大致是按照“纲举目张、执本末从”这个成语来操作的：先在湖面上画出一片多边形区域，然后凿冰打孔。在冰面下沿着画出的多边形区域，用碗口粗的“围杆”穿梭一圈，沿四周布置连接在一起的数百条结实的绳索。这些绳索共同系着一张由96块网拼接在一起的硕大渔网，这张大渔网就把湖面下数十万斤的湖鱼给包围了。随着领头人“开捕”一声令下，三匹马拉动的装置将数百条大绳及连着的渔网依次拉出湖面。在大绳的拉力作用下，渔网的网眼张开，数十万斤湖鱼就变成了“囊中之物”。

查干湖冬捕是一个企业主导的旅游项目，自然有一个以地理标志为特色的商业模式。依靠商业模式创造顾客，为企业带来持续赢利，与拉网捕鱼的道理是一样的。我们也以“纲举目张，执本末从”的方式来介绍T型商业模式全要素图，如图3-2-1所示。

图3-2-1　T型商业模式全要素图
图表来源：李庆丰，《T型商业模式》

从主干方面讲，T型商业模式分为三大部分，可用一个公式表达为：商业模式＝创造模式＋营销模式＋资本模式。

商业模式如何创造顾客，并能为企业带来不断递增的赢利？T型商业模式中的三个飞轮效应可以说明这一点。这里用作比喻的飞轮是一个机械装置，启动时费点力气，旋转起来后就很省力，并且越转越快。飞轮效应与巴菲特强调的复利效应与滚雪球、社会学中讲的马太效应、系统思维中的增强反馈及营销中说的指数级增长等背后的原理是一样的，只是穿上了不同的“马甲”。

如图3-2-1所示，第一个飞轮效应是产品组合中发生的飞轮效应。现在是“商业模式之间的竞争，已经不是产品之间的竞争”，关键区别在于商业模式更多关注产品组合，而不再是单一产品了。例如：吉列公司的“刀架＋刀片”产品组合。吉列将剃须刀架卖得很便宜，甚至可以搭售赠送，而将易耗品剃须刀片卖得较贵，毛利非常高。吉列的刀片与刀架固定搭配，顾客买的刀片用完后，为了刀架“不孤单”，今后就要不断购买吉列的刀片。吉列每卖出一个刀架，就相当于增加了一个不开工资却忠于职守的“销售员”，协助锁定顾客，然后带来源源不断的刀片收入。这就是吉列公司赚钱的秘籍：在一段时间内，当刀架销量线性增长时，高毛利的刀片销量是指数增长的。

第二个飞轮效应是在创造模式、营销模式、资本模式三者之间发生的，是T型商业模式中的基本飞轮效应，下一节将具体介绍它的相关原理及应用案例。通常所说的，打造爆品、构建品牌、形成拳头产品、口碑裂变、黑客增长等——不同行业及产品特点，其说法不一样，但是其基本原理是相通的，都依赖于T型商业模式中的这个基本飞轮效应。

第三个飞轮效应是基于企业核心竞争力而产生的，将在本章第4节介绍它的相关原理及应用案例。基于企业的根基产品，核心竞争力能让企业商业模式中的产品组合阶梯式或跃迁式进化与成长，形成一系列产品族。通常所说的，生态圈主导型企业、多事业部围绕核心业务的协同集团，其背后都有这个飞轮效应在发挥作用。

以上简要介绍了T型商业模式的三大部分及三个飞轮效应。像案例中的那个渔网一样，要让T型商业模式能“捕鱼”，主干部分下面还要连接着很多个分支要素。创造模式、营销模式、资本模式下面共有13个要素，下面分别进行说明。

如图3-2-1所示，创造模式由四个要素组成，“负责”创造一个产品组合；用公式表达为：产品组合＝增值流程＋合作伙伴＋支持体系；用文字表述为：增值流程、合作伙伴、支持体系三者互补，共同创造出目标客户所需要的产品组合。

此处的增值流程是指形成产品组合所需要的在企业内部完成的主要业务流程，近似波特价值链。合作伙伴主要是指企业的供应商。价值链与供应链相互补充，共同制成产品组合。支持体系的内容比较丰富，可以简单理解为创造产品组合所需要的关键资源与核心能力，其中的核心内容是科技创新资源与能力。由此看出，科技创新是商业模式中创造模式的重要支撑。

从创造模式来看，上文中吉列公司的“刀架＋刀片”产品组合如何产生的呢？从增值流程看，吉列主要负责刀片研发、关键加工与营销，而将制钢、辅材等环节外包给合作伙伴。从支持体系中的科技创新部分看，吉列不惜花费数亿美元巨资迭代升级一款刀片，不断为技术创新申请专利，一道一道的专利保护让潜在竞争者不敢轻易参与竞争。(www.xing528.com)

如图3-2-1所示，营销模式也由四个要素组成，“负责”将产品组合售卖给目标客户，用表达公式为：目标客户＝价值主张＋营销组合-市场竞争，转换为文字表述为：根据产品组合中含有的价值主张，通过营销组合克服市场竞争，最终不断将产品组合售卖给目标客户。本书中，目标客户与用户、顾客等概念基本一致，都表示产品组合的销售对象。价值主张决定了企业提供的产品组合对于目标客户的实用意义，也就是满足了目标客户的哪些需求。营销课上流传着这样一句话：顾客买的不是“钻机＋钻头”，而是墙上的“8毫米孔”。“钻机＋钻头”属于产品组合，而能“多快好省”地钻出“8毫米孔”才是价值主张。营销组合代表企业选择的营销工具或手段的一个集成。营销4P、4C、4R等是经典系列的营销工具组合。互联网环境下，社群营销、裂变营销等，以及“网红”“种草”等都成了非常流行的营销手段。将选用的营销工具或手段整合在一起，统称为企业的营销组合。

为了理解营销模式四个构成要素，列举一个简例：第二次世界大战后，百事可乐将目标客户聚焦在婴儿潮一代长大的美国年轻人，以“青春、时尚、独树一帜”的价值主张及请巨星代言、品尝实验等新颖的营销组合，成功地避开了与可口可乐的同质化市场竞争，最终找到了自己的生存与发展空间。

如图3-2-1所示，资本模式由五个要素组成，“负责”将营销模式产生的赢利储存为企业资本，并从外部引进资金与人才资源，它们共同为创造模式赋能，如此循环往复，以形成促进企业赢利增长的飞轮效应。资本模式中的赢利或资本，都属于广义的资本，包括物质资本、货币资本和智力资本等。资本模式的表达公式为：赢利池＝赢利机制＋企业所有者＋资本机制＋进化路径，用文字表述为：赢利池需要赢利机制、企业所有者、资本机制、进化路径四个要素协同贡献。

赢利池表示企业可以支配的资本总和，主要有资本存量和赢利池容量两个衡量指标。从资本存量角度，赢利池汇聚着企业内生及外部引进的各类资本；赢利池容量代表着企业未来的成长空间，一般以企业估值或企业市值来近似衡量。赢利机制是指企业通过产品组合实现赢利以建立竞争优势的原理及机制。例如，樊登读书、罗辑思维等知识平台的“免费＋收费”产品组合中含有这样的赢利机制：免费的数字化产品带来巨大流量，但是边际成本趋于零——1万个用户与1亿个客户的总成本相差无几。而收费的数字化产品的边际收益以指数递增——初期少数用户摊销掉成本，尔后若干年新增用户带来的收益基本都是企业的利润。

企业所有者名义上是指全体股东，而实质上发挥作用的是有权决策对外股权融资、股权激励、对外投资合作等资本机制层面操作事项的一个人或一个小组。在经营实践中，往往是企业创始人、掌门人或核心团队掌管了这些决策权，而股东会、董事会等往往是一个正式的法律形式。

资本机制类似于资本运营，主要指企业所有者通过对外融资、股权激励、对外投资等资本运作形式，为企业引进资金、人才等发展资源或寻找发展机会。

进化路径是指商业模式发展进化的轨迹。例如，阿里巴巴从企业服务电商起步，然后有了淘宝、支付宝，再后来进化为由天猫、蚂蚁金服、菜鸟物流、云计算、智能零售等诸多商业模式组成的产品组合。

以上简要阐述了由创造模式、营销模式、资本模式三大部分构成的T型商业模式的13个要素。在具体应用的时候，常常不需要列出T型商业模式的全部要素，仅选择其中一部分就能说明问题。例如，本书章节1.3中的T型商业模式定位图（图1-3-2），它主要用在对处于创立期的企业进行商业模式定位。

T型商业模式定位是基于像波特竞争战略、蓝海战略、特劳特定位（或里斯定位）、爆品战略、STP理论等产品定位理论基础上的升级式定位，主要是对产品组合进行定位。由于它是对合作伙伴、目标客户、企业所有者三个利益主体（处在“T型商业模式”的三端）的诉求进行综合考量而进行定位，所以形象地称之为“三端定位”或“三端定位模型”（详细阐述可参考书籍《商业模式与战略共舞》）。下面以名创优品为例，具体说明一下三端定位模型的应用。

名创优品借鉴了大创、优衣库、无印良品等日本知名品牌的外在表现形式，并吸收了美国零售巨头Costco的关键经营内核，创立仅5年就在全球开店3600家，进驻80多个国家和地区，年收入超过25亿美元。

名创优品在全球各地经营新日用品小店，属于零售服务业。名创优品产品组合的三端定位，如图3-2-2所示。

图3-2-2　名创优品产品组合的三端定位示意图
图表来源：李庆丰，《商业模式与战略共舞》

从创造模式这一端看，它与全球优质合作伙伴一起，将店内货品打造成高性价比的“尖货”“爆款”，将品牌形象塑造成一个基本统一的近似名牌，即它的产品组合为“尖货”“爆款”＋近似名牌。

从营销模式这一端看，名创优品的目标客户以女性为主，主要为新中产或准中产阶级。此类客户群体喜欢逛街，愿意花时间货比三家。他们对洗护、数码配件、家居等“新日用品”的产品质量要求较高，希望货品设计美观、独树一帜并有名牌感觉，同时也希望这些物品的售价要越低越好。名创优品的产品组合正是含有了这样的价值主张，例如：莹特丽OEM工厂代工的眼线笔，在名创优品的售价为9.9元（原品牌售价为100元左右），一年销售达到1亿多支。

再从资本模式这一端看，当售价确定时，让赢利机制发挥有效作用就必须不断降低成本，持续创造出的赢利空间就能支撑企业所有者的长期利益。名创优品通过智能化地构建极致供应链、有效管控SKU（库存保有单位）数量、迅速全球开店、打造高性价比爆品、零促销费用等多管齐下，以规模效应让货品成本和分摊的管理费用等战略性地不断降低。

电子商务已经将线下零售“搬迁”到了线上，新创立企业几乎都是“九死一生”，名创优品凭着对商业模式的正确定位快速成了独角兽企业。由名创优品案例可知：一个可行的商业模式，目标客户、合作伙伴及企业所有者三端利益缺一不可；价值主张、产品组合及赢利机制“三位一体”不可分割。它们就像一个风扇的三个叶片，缺少任何一片，整体都不能顺畅运转起来。