新视角：商业模式中心型组织的构建

※ “以战略为中心”将带来哪些误导？

※ 继续遵循“结构跟随战略”，有哪些不妥之处？

※ ofo小黄车公司在商业模式上有哪些失误？

由于新型冠状病毒疫情的影响，边境关闭，港口关闭，回家的航班都取消了。25名年龄在14～17岁的荷兰青少年，在老师的指导下共同驾驶一艘100年前的德国老帆船，从北美洲加勒比海中的圣卢西亚岛出发，横穿大西洋回家，历时38天航行8000多千米，最终于2020年4月26日抵达荷兰北部的哈灵根港。

大自然中很多事物是相通的。为便于理解，我们曾将基本企业赢利系统，即经营体系比喻为“人—车—路”系统，用公式表示为：经营体系＝经管团队×商业模式×企业战略，用文字说明为：经管团队驱动商业模式，沿着企业战略的规划路径进化与发展，持续实现各阶段战略目标，最终达成企业愿景。将比喻倒置一下，上例中那些荷兰青少年相当于一个企业的经管团队，德国老帆船相当于商业模式，航行路径、外部环境及到达港口三者相当于企业战略。在这个“人—车—路”系统中，应该以什么为中心？人驾驶帆船，也乘坐在帆船上，依靠那艘帆船，这些青少年才能横穿大西洋回家。通常根据“车”的大小、多少、种类与特点配置驾驶团队，所以应该以“车”为中心。以“路”为中心可以吗？答案是否定的，因为外部气候、地理及遭遇的环境是变化的，行驶路径是要不断调整的。事实也是这样，当记者采访这群荷兰青少年时，其中一位女孩说：“一切都在不断变化，到达时间改变了无数次，灵活变通真的很重要。”面对顺风、逆风、前侧风……他们要灵活调整船帆的组合及位置，以求得最佳航行效率。当遇到台风暴雨等恶劣天气、路过百慕大三角洲等危险区域时，他们也要调整或被迫改变原来的航行路径。

在航行中唯一不变的是变化！企业在竞争环境中发展进化也是如此。贝佐斯说：“要把战略建立在不变的事物上。”上例中的德国老帆船就是那个相对不变的事物，才能载送船上的团队成员到达目的地。同理，商业模式是企业赢利系统中那个相对不变的事物，才能在一个战略期间为企业带来持续赢利。

在平衡计分卡理论中，曾有个说法叫作“战略中心型组织”。那时看来，这个说法还不能算错，理由如下：①那时，战略与商业模式纠缠在一起，不分彼此。像价值链、产品定位等现在属于商业模式的主要内容，那时都被归属为战略的范畴。②平衡计分卡理论兴起于产品时代，侧重于业务稳健性企业的战略执行。那时竞争战略大行其道，大街小巷的管理培训重点在讲“执行力”，企业重点在战略执行上比拼。

时代变了，中心就转移了。德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品或服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式为企业创造顾客、持续赢利，是企业赢利系统的中心。所以，可以将企业称为“商业模式中心型组织”。

在实践中，通常以商业模式为中心配置经管团队。2010年10月，小米公司创立时，为了能在三星、苹果等强手如林的智能手机行业闯出一条道路，以“手机硬件＋MIUI系统＋米聊软件”为产品组合，以“高配置、低价格”为价值主张，以战略性低成本打造爆品设计赢利机制，构建出了一个独特的商业模式，喻称为“三驾马车”商业模式。为了实现这个商业模式，创始人雷军80％的时间都在找人，幸运地找到了7个“牛人”合伙：林斌负责供应链，周光平负责手机硬件开发，洪锋负责MIUI系统，黄江吉负责米聊业务……

倒过来，以经管团队为中心，配置商业模式可以吗？大家来自五湖四海，口味需求悬殊，背景信仰不同，那得多复杂的商业模式！为孙悟空配置个“大闹天宫”，为猪八戒配置个“高老庄”……稍微想想，一定是不可行的。ofo小黄车创始人是重度骑行爱好者，后来将兴趣发展成了一门生意——ofo共享单车。既然将爱好变成了生意，就要以商业模式为中心配置团队，共同去验证商业模式可行吗！ofo小黄车创始人的确找来了四位合伙人，但同样是校园骑行爱好者，五位创始人的工作经验都很有限。这有点像“以团队为中心配置商业模式”！短短3年时间，ofo团队烧掉了诸多投资机构给他们的130多亿元人民币。到后来，这个商业模式也没能成功。(www.xing528.com)

以商业模式为中心，也能“拯救”战略。在1998年出版的书籍《战略历程：纵览战略管理学派》中，作者明茨伯格将当时的九大战略学派（设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派）比喻为盲人摸象。没承想，批判别人连自己也不能避免，他最后又为战略增加了一个学派——结构学派。那时战略理论就是混沌且门派林立的，而至今战略学派还在“裂变”中。一些专家学者在“象牙塔”中“憋大招”，新旧商业或管理名词一组合，构建一个自圆其说的理论，一个又一个新的战略学派就诞生了。战略变得更混沌了！企业经营实践者无所适从，到底哪个“战略”是真正的战略呢？

在《商业模式与战略共舞》这本书中，笔者将战略与商业模式大致分开讨论。打个比喻说，当发现太阳是我们所处天体系统中心的时候，八大行星如何运转就比较容易说明白了。商业模式是企业赢利系统的中心，企业战略以商业模式为中心，分为外部环境、战略路径、目标和愿景三个部分，如图3-1-1所示。还以小米手机为例，它创立时外部环境竞争激烈，创始人又有比较高远的目标和愿景，为实现销售增长，小米的战略路径该怎么走呢？千里之行，始于足下。基于小米手机“三驾马车”商业模式，先以网络上的发烧友为目标客户，然后扩展到18～35岁在乎性价比的中国男性，再到喜欢“便宜好货”的印度消费者……创立仅5年，小米手机销量就突破了7000万部。

图3-1-1　商业模式是企业赢利系统的中心示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论

没有提出“以商业模式为中心”之前，不少企业是以“战略上做大做强”为中心。还以小黄车ofo为例，A轮融资后，ofo创始人在高人的指点下，以“在国内及海外迅速投放单车以占领市场之战略”为中心。然后，该公司首先进行广告“轰炸”，花3000万元在一家媒体上投放广告，花2000万元冠名了一颗卫星，还花1000万元请鹿晗代言等。仅用3年时间，ofo投放了2300万辆单车，设立了覆盖中国约200个城市的各地分公司及多个海外分支机构。但是ofo的小黄车质量太差，损坏与丢失严重，投放越多则企业亏损越大。由于小黄车骑行体验太差，顾客纷纷排队等着退押金。之前曾讲到商业模式第一问：企业的目标客户在哪里，如何满足目标客户的需求？ofo将目标客户的需求体验给忽略了，当然就不是以商业模式为中心。

如图3-1-1所示，除了经管团队、企业战略（包括三个方面：外部环境、战略路径、目标和愿景）等经营要素，管理体系也要以商业模式为中心吗？有句话说，“结构跟随战略”，而组织结构是管理体系的主要内容，所以一直以来的说法，管理体系及其组织结构都是以战略为中心的。“结构跟随战略”是美国管理学家钱德勒首先提出来的，后来公司战略开创者安索夫在其1979年出版的《战略管理》一书中，也是非常支持这个论断的。

时代变了，结构跟随战略，是传统的范式。现在，战略与商业模式相互分开，企业价值链已经是商业模式的主要内容。迈克尔·波特的价值链理论是商业模式的理论源头之一。企业的组织结构设计都是以价值链为基础的，即以商业模式为中心。例如：有制造业务，才有制造部门。如果企业搞虚拟经营，将制造外包了，就不会设置制造部门了。

另外，“结构跟随战略”是这么来的：20世纪60年代之前，钱德勒跟随研究了美国杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯等四家跨国公司的海外扩张和多元化战略的实施过程。他发现这些公司的战略改变后，组织结构也随之改变。例如，从直线职能制升级为事业部制，确保了战略和组织的一致与协调。现在看来，海外扩张类似于现在的“连锁经营”商业模式，多元化战略类似于现在的多商业模式协同。实质上，当时，这些跨国公司的组织结构也是跟随商业模式而改变，即以商业模式为中心。

如图3-1-1所示，企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等杠杆要素也应该“以商业模式为中心”。例如，企业文化不是挂在墙上的口号，也不仅是为员工过生日或搞团建、旅游活动。企业文化是执行商业模式循环往复的结果：有文化的企业及员工→优质的产品→客户满意→企业赢利→企业及员工文化水平提高→产品的品质提升……产品、客户与赢利等都是商业模式的重要内容，所以建设企业文化，应该“以商业模式为中心”。除了企业文化，资源平台、技术厚度、创新变革也应该“以商业模式为中心”，这些内容将在本书第6章详细阐述。

在一定时间内，商业模式是稳定及相对不变的。当把时间拉长，商业模式也需要创新改变、转型升级。在《商业模式与战略共舞》一书中，笔者将企业的生命周期分为创立期、成长期、扩张期、转型期等四个阶段，相应地构建了三端定位、飞轮增长、核心竞争力、第二曲线转型等多个可供商业模式创新、优化、升级、转换的参考模型。本章第2节至4节也会讨论以上各个模型。通过创新优化或转型升级，当商业模式跃迁到一个生命周期阶段新稳态后，企业赢利系统以商业模式为中心，也要进行调整与重建。