※ “权臣”与“宠臣”对企业发展有什么危害？
※ 为什么说官僚主义及“部门墙”相伴而生？
※ 如何通过引进负熵，拆解官僚化，打破“部门墙”？
生活在富人区的朴社长一家4口，住在豪宅，出入名车，事业有成的丈夫，美丽的太太，可爱的女儿，调皮的儿子，构成了一幅幸福家庭的画卷。居住在贫民区半地下室公寓里的金基泽一家，同样是夫妇两人、有儿有女的一家4口，一直过着朝不保夕的生活，在堪忧的生存环境下，积累了一大堆“生活哲学”。
因朋友的引荐，金基泽的儿子凭借假文凭成为朴家女儿朴多慧的家教老师。尔后，一个谎言接着另一个谎言，他们一家人都隐瞒了身份进入朴社长家工作，并获得了朴社长夫妇的尊重与信任，从而让两个家庭产生了密切的交集。
尔后稍有机会，金基泽一家便原形毕露、鸠占鹊巢，与朴社长的女管家及其藏匿在朴社长豪宅地下室中的丈夫发生了激烈的利益冲突。最终，金基泽一家试图除掉女管家及其丈夫，以防止精心编造的谎言暴露。不料，由于长久的压抑及走投无路，女管家的丈夫近乎癫狂地首先杀害了金基泽的女儿，然后金基泽的妻子在自卫中杀死了女管家的丈夫，最后金基泽被彻底激怒而失去理智，挥刀砍向了突然赶来的朴社长……
参考资料：钟玲，《寄生虫》让你看到了什么？
《寄生虫》获得了多个奥斯卡奖项。俗话说：到什么山上，就唱什么歌。这部电影对我们企业经营有什么启示呢？
如果把这个电影中的各个角色组合起来，作为一个企业团队看待，朴社长夫妇就相当于企业领导者，金基泽一家通过权谋及能力成了这个企业的“权臣”，而女管家长期跟随主人并提供了贴心周到的服务，成了企业领导人的“宠臣”。
提出“颠覆式创新”理论的克里斯坦森认为，我们所处的世界，在显性的旋律下面，一直有一个隐性旋律在运行。通常我们只看到主线剧情在向前发展，但是条件成熟时，分支剧情悄悄浮现，直到剧情突然反转。一个企业不仅会受到外部竞争者拥有的“颠覆式技术”的挑战与颠覆，而且领导者、“权臣”与“宠臣”三者之间的利益之争，堡垒也容易从内部被攻破。
按说，“权臣”与“宠臣”在企业中已经具有了相对优越的待遇及权力优势，为什么他们还会枉顾企业利益，搞派系斗争，甚至不惜身家性命，最后出现鱼死网破的后果呢？人心不足蛇吞象，世事到头螳捕蝉。心智模式形成，路径惯性作用，他们为了掌控更多资源就要进行政治斗争与相互制衡。斯坦福大学艾森哈特教授将此称为“权力不平衡”。尤其是在一些企业中，老板醉心于把自己打造成为“高人”，营造出被下属“崇拜”的氛围。老板掌控一切，杀伐果断，常常会给其他中高层管理者一种委屈感和不安全感。他们一方面讨好老板以获取更多的资源，另一方面就要通过拉拢、威慑下属及形成派系等非正式组织手段建立自己的“山头”，以获得在组织中的被尊重及安全感、成就感。上级要有自己的人，以稳固自己的地位及对抗其他“权臣”与“宠臣”；下级也需要有“靠山”，以防止被淘汰和边缘化。
尽管绝大多数公司的“山头主义”及派系斗争并不会激烈到你死我活，让企业分崩离析而处于危在旦夕的地步，但是如果中高层管理者喜好大权在握、发号施令，借工作的名义，习惯性地争夺公司资源，圈定自己的势力范围，甚至对下属画地为牢，限制他们的学习分享及跨部门的相互协作，那么企业就会形成官僚主义作风，同时一道道“部门墙”也就形成了。
官僚主义与“部门墙”是相伴而生的。官僚主义就是以中高层“官僚”的权力为中心，聚集与争夺公司资源，让下属进一步分化。企业中优秀的员工，因为失去了成长机会和用武之地，就会离开公司，到外部寻找更好的职位和机会。一些善走捷径、耍“聪明”的下属，很会投官僚主义的领导所好，为了赢得更好的工作条件、薪酬待遇及独享更多发展机会，就会与官僚主义的领导共同维护小集体利益或部门利益，全力构建一个“舒适空间”，从而在官僚主义的领导周边形成一道隐形的“部门墙”。而大部分平庸的“老好人”下属，为了不至于脱离所谓的小集体及被领导进一步边缘化，则一边小心翼翼地维持着与官僚主义的领导及“聪明”同事的关系，一边守护在“部门墙”的周边以获得些许分配剩余后的利益。(www.xing528.com)
上一节的内容中，曾把企业的高层、中层及基层比喻为三个“同心圆”。官僚主义与“部门墙”组合起来，却发挥了相反的作用力。它们在三个“同心圆”中割据出自己的地盘，形成一个一个隐形的“权力圆”。这些“权力圆”以官僚权力为圆心，以“部门墙”为边界，形成一些聚集资源、利益、派系人马的内部非正式组织“黑洞”，如图2-4-1所示。它们强力的吞噬作用，导致高层、中层及基层三个“同心圆”严重偏离，不仅形成人才的“劣币驱逐良币”效应，更会让企业偏离企业使命、共同愿景、以客户为中心、以奋斗者为本、核心价值观等企业家精神的核心内容。这些“权力圆”的存在，形成了决策和执行中的“肠梗阻”，大大降低了企业的赢利能力，让企业不可避免地进入衰败路径中。
图2-4-1 官僚主义与“部门墙”形成“权力圆”及其带来的危害示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
当年苹果推出iPod之时，日本索尼已经是一家播放器硬件及音乐内容产业的领导者。它的随身听、CD机、MP3播放器及音乐内容等，都是业界的标杆性产品。为什么索尼后来在竞争中失败了，而让新进入者苹果占据了音乐产品的上风？索尼的不同职能或产品部门是各自为战的，有官僚主义与“部门墙”的组合存在，各部门首先想到的是维护自己“地盘”的利益，不太愿意推动像苹果iTunes音乐商店那样“99美分卖一首歌”的商业模式变革。
杰克·韦尔奇任通用电气（GE）CEO后，就在企业内部发起了一系列“群策群力”的管理变革，大力打击这个百年老店出现的官僚主义。他首先发起并贯彻“数一数二”战略。此后的数年间，他勇于挪动一些领导者及利益部门的“奶酪”，砍掉了公司25％的产品线，削减了10多万个工作岗位，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产。在用人理念上，韦尔奇信奉“清除各个角落的官僚主义”，并提出“无边界”原则——将各个职能部门之间的沟通障碍全部消除，让工程、生产、营销以及其他部门之间的信息能够自由流通、完全透明。GE的每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡片中对领导干部的警示有九点，排在第一位的即是“痛恨官僚主义”。
生命依靠负熵生存。官僚主义与“部门墙”组合导致了企业的熵值增大（简称“熵增”）及混乱无序。拆解官僚化，打破“部门墙”，就要为企业不断引进负熵。具体措施有以下五点：
（1）定期精简职能部门、事业部或产品线。在企业发展过程中，新事业及新业务不断增加，而过时或冗余的事业部或产品线总是不会被及时撤除。这会导致职能部门过多，分工不断细化。企业疆域变得庞大与复杂时，更容易滋生官僚主义，形成“部门墙”。
（2）改变各职能部门的连接关系，尝试建立像杰克·韦尔奇所倡导的“无边界”组织。
（3）倡导自我批判的文化，建立对各级管理者的多维反馈和评价机制。
（4）实行干部轮岗制。为预防高高在上、瞎指挥式的官僚主义，争取让每一位中高层管理者都具备基层工作经验。这里，可以效仿海尔集团的“海豚式”升迁：一个管理者要负责更高层次的部门时，海尔公司不是让他（她）马上到该职位任职，而是先让他（她）去与该部门相关的基层锻炼一段时期。
（5）当企业规模变大时，倡导“向上管理”，让听见炮声的人呼唤炮火。
官僚主义与“部门墙”组合通常是集权式组织、自上向下管理的产物。条件具备的企业，可以尝试转变为分权式管理，向下级赋能，积极提倡“向上管理”。这样可以一定程度上拆解官僚化，打破“部门墙”。向上管理，就是以企业的一线业务为中心，资源重点配置在业务一线，基层有更大的话语权及主动性，积极拉动中层及高层参与业务推进和决策，形成以业务为中心的管理。正如任正非所说，“机关要精简，流程要简单。我们要减少总部的垂直指挥和遥控，要把指挥所放到前线去，把计划、预算、核算放到前线去，就是把管理授权到前线去，把销售决策权力放到前线去，前线应有更多的战术机动，可以灵活地面对现实情况变化。”
单品年销量超过13亿个、为麦当劳带来持续赢利的拳头产品“巨无霸”汉堡，并非来自麦当劳总部的新产品研发中心，而是来自一家基层的加盟连锁店。并且，“巨无霸”汉堡推出早期，还一度受到麦当劳总部的售卖限制。稻盛和夫说：“答案在现场，现场有神灵。”基层管理者或员工处在业务现场的第一线，更能真实感受到“前线的炮火”。拆解官僚化，打破“部门墙”，就要倡导向上管理，让听见炮声的人呼唤炮火！
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
