打造优秀团队的铁人三项：动力机制、团队合作与能力建设

※ 为什么优秀团队要有“对外者、思考者、行动者”三种角色？

※ 《第五项修炼》内容上有哪些不足之处？

※ 为什么说“薪酬、心情、前途”是留住人才的三大动力要素？

在企业赢利系统中，第一层次是经营体系三要素：经管团队、商业模式和企业战略。本章重点讨论经管团队。只有优秀的经管团队才能产生强大的驱动力，那么何为优秀的经管团队？

有人说，《西游记》中的唐僧师徒四人就是“钻石级”的优秀经管团队，其理由是：唐僧整天唠唠叨叨的，也没有什么能力，但是信念坚定，对实现目标很执着；孙悟空脾气火暴、经常犯错，但是他能力强，必然会恃才傲物；猪八戒懒散贪吃，见了美女走不动，但是他积极乐观，人缘好；沙僧稍微有点“当一天和尚撞一天钟”，但是他做事踏实，值得信赖。并且，这些编故事的人喜欢将是是非非的“帽子”都扣到马云头上——马云亲口说的，唐僧师徒四人是完美团队组合，是最好、最完美的团队！

演讲者要烘托轻松幽默的气氛，可以随意说一下“唐僧师徒是最优秀的团队”。如果正式探讨何为优秀的经管团队，我们可以先看一则关于英特尔的故事：

1985年，由于存储器的市场机会被日本厂商的低成本战略摧毁了，英特尔的市场份额从90％猛跌至20％以下，陷入前所未有的经营困境。为了寻找突围方案，英特尔的管理层先从提出问题开始。当时的英特尔CEO摩尔问了总裁格鲁夫一个问题：“如果咱俩被扫地出门，董事会选新的CEO过来，你觉得他会做什么决定?”格鲁夫沉思良久，最后回答说，新来的这家伙肯定会让英特尔远离存储器市场。沉默一会儿后，格鲁夫再问摩尔：“既然如此，我们为什么不自己来做这件事呢?”

当时，在所有人心目当中，英特尔就等于存储器。这个团队果敢的做法是，立即关闭了存储器生产，开始孤注一掷投入半导体芯片研制。幸运的是，两年后英特尔全面重生。到1992年，英特尔已经是全世界最大的半导体公司。

德鲁克在《管理的实践》中说，完美的CEO应该是一个对外的人、一个思考的人和一个行动的人，集合这三种人于一身。中国古话说：三个臭皮匠，顶个诸葛亮。在英特尔创始团队的核心三人组里，诺伊斯是对外的人，摩尔是思考的人，而格鲁夫是那个行动的人。有德鲁克的理论依据，还有英特尔的成功实践，现代公司的核心团队都是或多或少地按照这种方式组建了。

携程公司的四个早期创始人：季琦、梁建章、沈南鹏、范敏，接连打造了携程、如家两个成功的企业，确实是一个创造奇迹的团队。在这个“钻石团队”中，季琦是不折不扣的创业者、行动者，梁建章是团队中的“思想家”，沈南鹏与范敏在当时更多是发挥对外作用；沈南鹏擅长资本运作、并购上市；范敏为公司带来了很多业务资源与旅游合作关系。

在阿里巴巴核心团队中，马云是一个对外者，蔡崇信是个思考者，而卫哲、张勇等历任CEO是行动者。当然，有些“强人型”企业家能集“对外者、思考者、行动者”等三种角色于一身，例如：“钢铁侠”马斯克、格力电器董事长董明珠、恒大地产创始人许家印等。另外，“强人型”企业家的背后往往还有一个“领导—骨干—参谋”的相关人才搭配，以支撑团队领导者“对外者、思考者、行动者”三位一体的完美角色。

企业是一个不断生长与进化的生命体，如同创造它的人类一样，也需要心灵、大脑及身体三大关键组件。经管团队中的“对外者、思考者、行动者”三种角色分别充当了企业的心灵、大脑及身体。在商业交易活动中，“心灵”看到了什么机遇，“大脑”就会往那个方向思考，接着“身体”就全力行动起来，将机遇变成现实。

最主要的是，经管团队要驱动商业模式，两者必须相互匹配。大致划分一下的话，“行动者”对应T型商业模式的创造模式，这部分是价值链的运营重点，所以执行力要强；“对外者”对应T型商业模式的营销模式，这部分注重企业形象，要诚实守信；“思考者”对应T型商业模式的资本模式，这部分是公司发展与进化的智慧宝库，相当于企业的大脑。经管团队与T型商业模式匹配示意图如图2-1-1所示。(www.xing528.com)

图2-1-1　经管团队与T型商业模式匹配示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论

过去，中国发展机会特别多，所以有些团伙型企业也能将企业搞得风生水起。有人打趣说：一群早期的下海创业者一起乘电梯，要趁势登上那个“高楼”。有的人在电梯里作揖鞠躬，有的人在电梯里拳打脚踢，有的人在电梯里看书读报，还有的人在里面憋气练功。最后，大家都登上了那个堆满财富的“高楼”，都成了企业家。实际上，他们赶上了中国经济快速发展的好机遇，所以顺势就成功了，而他们的个人能力并没有很好地被激发出来。

现在不同了，我们的企业不仅需要一个有“行动者、对外者、思考者”的“钻石团队”，而且为了与T型商业模式的创造模式、营销模式、资本模式很好地匹配，这个团队还需要不断地进行自我修炼。

说起团队修炼，当然要参考彼得·圣吉的《第五项修炼》。这个理论有一个三阶段顺序，先从个人修炼“自我超越、改善心智模式”开始，然后是团队修炼“建立共同愿景、团体学习”，最后达成团队成员的“系统思考”能力。因为一直没有企业系统，没有“对象客体”可供系统思考，修炼者到第三个阶段“系统思考”就修炼不下去了，所以慢慢地鲜有人再关注这个理论了。

现在情况不一样了，站在前人的肩膀上，笔者提出了企业赢利系统，可供企业团队进行“系统思考”。另外，《第五项修炼》的内容还是有点“高大上”，大部分经管团队需要补充的是更接地气的基础性修炼。以终为始就是从希望获得的结果倒退一下，为什么开始？为了驱动商业模式，进而实现针对企业赢利系统的系统思考，经管团队的基础性修炼主要包括这三项内容：动力机制、团队合作与能力建设，简称为“铁人三项”，如图2-1-2所示。

图2-1-2　团队修炼“铁人三项”示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论

“铁人三项”的第一项修炼是动力机制，其功能就是让团队成员都有积极工作、勇于创新的动力，即“以奋斗者为本”，不让老实人吃亏。当然，这项修炼主要考查团队带头人的心胸和能力。笔者搞风险投资，经常对创业团队的带头人说，留住人才要凭借“薪酬、心情、前途”这三项动力要素。这三项都满足，团队骨干的干劲就足，一般不太会离职；其中两项满足，需要经常做思想工作；其中两项或三项都不满足，能干的人早晚会走。

“薪酬、心情、前途”分别与企业赢利系统的“商业模式、企业文化、企业战略”密切相关，所以搞好动力机制修炼，其实就是努力建设一个优秀的企业赢利系统。大公司商业模式成熟，可以给出有吸引力的薪酬，而小公司通常会“画一个饼”，对大家谈企业战略，也会给股权或股权激励，让薪酬与前途挂钩。获得好“心情”，需要团队成员之间进行良好沟通，培育优秀的企业文化。这一点来说，智商高的公司通常不及情商高的公司。

举个例子说，经营线下超市竞争太激烈了，家乐福等外资都在不断撤店及被收购。而永辉超市却不断在扩张与发展，一直很“硬核”。近几年，永辉超市还获得了腾讯及京东一共约86亿元的增资扩股投资（或股权转让）。永辉超市能够后来居上，逆势发展并成为优等生，一定程度上得益于其背后的超级合伙人团队动力机制，概要内容总结为两点：①基本利润归公司；②超额利润60％归员工。依靠这个动力机制，永辉超市的员工收入平均上涨14％，公司收入上涨了15％（参考资料：《刘润·商业洞察力30讲》）。

“铁人三项”的第二项修炼是团队合作。如何形成团队合作？孔子说：“君子和而不同，小人同而不和。”除了国学之外，还有“颗粒度”更细致且具体的方法论吗？虽然《第五项修炼》这本书在系统思考方面出现了一些状况，但是用来修炼团队合作，仍然是一部必读的“宝典”。其第一阶段主要包括两项修炼：自我超越、改善心智模式。这两项修炼主要针对团队合作的三个问题：①团队中粗鄙或精致的利己主义者太多，只想着多分“蛋糕”，而不是努力把“蛋糕”做大；②不少团队成员喜欢走所谓的升职加薪捷径，擅长玩职场套路；③团队领导者对投机经营形成了路径依赖，不能坚守优秀的价值观。第二阶段的修炼包括：建立共同愿景、团队学习。这两项修炼的主要目的是形成1＋1＞2的协作效应。

“铁人三项”的第三项修炼是能力建设。这方面我们可以借鉴牛顿第二运动定律的表达公式：F＝ma，其中F表示团队能力的大小，m表示企业经营的规模和难度，a表示企业发展的加速度。假如夫妻二人在街坊开个杂货店，几十年就这样，熟能生巧了，即m长期不变，a还在递减，那么对团队能力F就没有提升要求，甚至一边打麻将，一边就把小生意给打发了。但是，如果几位同学一起在AI领域创业，希望三年后上市，五年后成为行业领导者，即m将迅速几倍变大，a同步增长也是很多倍，那么对团队能力建设F的要求就很高了。《原则》作者达利欧说过：“如果你现在不觉得一年前的自己是个蠢货，那说明你这一年没学到什么东西！”后续会讲到，通过建设学习型组织，可以促进团队的能力建设。

综上，团队修炼的“铁人三项”中，动力机制是企业赢利系统成长与进化的动力源泉，团队合作能够让经管团队发挥综合统效、协同涌现的作用，而能力建设不断为企业累积智力资本，让企业的产品组合具有竞争力，并最终培育出企业的核心竞争力。