优化生产内分工方式：垂直分散与水平交换

与相似企业集中化的趋势相反，新经济的网络特征也推动了处于不同生产阶段的企业之间垂直方向的联系。广泛应用互联网大大降低传统产品市场中的交易成本，尤其是无形运输成本，其结果为直接导致生产分散化。

1.垂直的产品内分工

新经济中由于网络效应的正反馈机制，处于领先优势地位的企业集中化，也就是胜者通吃的现象。但是，这并不意味着中小企业的消亡，或者企业之间的孤立关系。在企业集中的同时，企业之间的联系反而更加紧密了。

这种紧密性表现为处于不同生产阶段的企业之间垂直联系的加强。网络经济形态中，企业之间具有互补性。除了现代工业社会中信息和基础设施，即软件和硬件，被不可分割地联系在一起外，其他方面也具有互补性，如消费者之间的互补性，消费者与供应者之间的互补性等。互联网的应用必须是众多消费者一起使用才能充分获得它的福利。

因此，产品内分工^[2]出现了。产品内分工是一种特殊的经济国际化过程或展开结构，其核心内涵是特定产品生产过程不同工序或区段通过空间分散化展开成跨区或跨国性的生产链条或体系，因而有越来越多国家参与特定产品生产过程的不同环节或区段（卢锋，2004）。产品内分工包括垂直专业化的产品内分工与水平交换的产品内分工。

垂直专业化的产品内分工，是指各国技术水平的差异（Hummels，Papoport&Yi，1998）通过纵向延伸方式来建构，表现为处于不同发展阶段的国家之间的中间产品分工。最终产品的生产过程分为连续数个阶段，至少两个国家以上，每一国家从事一个以上专业化生产阶段，但不是专业化所有阶段，在生产过程中，至少某一生产阶段必须跨过国界。换言之，垂直专业化产品内分工即某一国家利用进口的中间产品，去制造最终产品而出口。产品内分工实际上就是包含在产业内分工的范围以内的垂直专业化产业内分工。

产品内分工还包括水平交换的产品内分工，通过横向扩展方式来实现，表现经济发展水平与要素禀赋水平相似的国家或者地区，生产同一种具有水平差异的产品，尤其是发达国家之间的中间品分工。他们会生产相同或相似的产品进行交换，或在市场上进行竞争，优胜劣汰，其形式为多样化生产。

究竟选择哪种形式的产品内分工，取决于企业所生产的不同类型产品。传统的比较优势理论通常被用于解释产业间分工现象，但对于产品内分工，该理论依然适用。传统贸易理论中的比较优势表现在不同的产品上，而产品内分工理论分析中的比较优势则表现在产品的不同生产阶段上。如果说传统国际分工的边界是产业的话，产品内分工的边界则在于价值链。产品的价值链按要素密集度的不同分为劳动密集环节、资本密集环节、技术密集环节三种，各国依据自身的要素禀赋在不同环节的生产上具有比较优势，则会相应占据产品价值链上其具有比较优势的环节。

在要素同质的条件下，产品内分工对国家福利、专业化分工和贸易模式及要素价格都会产生影响（Deardorff，1998）。如果生产过程分离化不改变商品价格，则两国的产出价值都会增加；如果生产过程分离化改变商品价格，则一国会因为贸易条件向不利于本国的方向变化而福利恶化；即使一国因为生产过程分离化而受益，该国的某些要素所有者也可能会受损；生产过程分离化是要素价格均等化的推动力。

由于垂直产品内分工往往按照要素禀赋条件进行分工，属于信息层级分解型的互补式市场结构。不仅如传统贸易模型所料，产品内分工提高最终产品国际竞争力，产品内分工更是改善了分工参与国的福利（Arndt，1997）。对于资本丰富的发达国家而言，如果将与进口品相竞争的劳动密集型的生产阶段外包给劳动丰富的国家进行生产，进行产品内分工，这样对两个国家而言，都会增加就业和工资。但是，如果资本丰富的发达国家对资本密集型的出口产品实施产品内分工，该国的工资水平则会下降。

垂直产品内分工并不一定是独立存在的，也有可能在某个生产工序中包含着水平产品内分工。例如，IT产品的全球垂直分工生产，在研发阶段，其生产特点必定是采用捆绑式的水平产品内分工模式，推动创新；研发阶段与大规模生产阶段之间属于垂直产品内分工，产品将定位于由劳动密集型的发展中国家进行生产。

产品内分工分为可以通过市场在不同国家的非关联企业间完成，在企业外部通过市场机制来实现产品内分工。在此，我们主要探讨企业间垂直专业化的产品内分工，也称为业务外包。

2.业务外包

生产垂直分散化的主要形式即业务外包（Out Souring），也有人将之译为外部委托，或者资源外包。尽管业务外包这种经营形式至今仍没有一个统一明确的定义，但其本质是把自己做不了、做不好或别人做得更好的事交由别人去做，准确一点讲，业务外包是一种管理策略，它是某一公司（称为发包方）通过与外部其他企业（称承包方）签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。

业务外包，作为现代企业的一种业务运作方式，近年来在全球范围内表现出了快速流行的趋势，市场规模持续扩大。例如，据有关媒体报道，全球软件行业的外包市场规模近年来以每年50%的速度增长。

业务外包这一概念，由Prahalad和Hamel（1990）在其著作The Core Competence of the Corporation首次提出。业务外包属于典型的垂直型产品内分工形式，由来自世界各地独立的供应商为企业提供产品或部件的活动（Kotabe，1992）。依赖于外部资源制造部件或从事其他增值活动（Lei and Hitt，1995），为获得预期结果，把组织的部分或全部信息技术和相关服务交给第三方管理（Willcocks，1995），并将部分管理义务或责任向外部组织转移，改变服务传递与组织内部员工管理模式的安排（Johnson，1997）。

业务外包实现的载体是企业，外部供应商从事与企业整体或部分生产设施相关的物资或人力资源活动（Loh&Venkatraman，1992）；企业在内部资源有限的情况下，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部的专业化资源予以整合，以优化资源配置，实现其自身持续性发展。

更进一步的，将公司部分业务或机能委托给外部公司的业务外包正为一种重要的商业组织方式和竞争手段。可以将企业活动划分为核心业务、辅助性业务、支持性业务和无关业务，并由此来决定外包的类型，包括外包主体、外包目标、外包合作者和外包设计这四个单元组成的外包结构模型（Arnold，2000）。企业内部的分工协作已经扩展到企业、行业之间，那种传统的纵向一体化和自给自足的组织模式可以说失灵了。

因此，业务外包被认为是一种企业引进和利用外部技术与人才，帮助企业管理最终用户环境的有效手段。全球竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的专家去做，而企业的领导人能把公司的整体动作提高到世界最高水平，而所需的费用则与目前的开支相等或者有所减少，与此同时，他们还往往可以省去一些巨额投资。

在西方国家正在兴起的供应链联盟（Supply Chain Alliances）说明了这一点，由于新经济的通讯互联网技术可以跨越时空进行信息沟通，因此企业可以低成本凭借互联网实现虚拟运作，将一些企业自己不擅长或者不经济的功能进行外包。企业可以集中力量发挥自己的核心优势，最大限度树立起企业在市场中竞争优势，企业虚拟运作必须寻求一些关系紧密的合作伙伴，并与它们建立联盟关系，在建立联盟的时候一般要提供互联或兼容性，但是要设立能反映本企业强项的条款，并且要加以限制，以减少失去控制权的危险，与可能的敌对方结为联盟。

3.业务外包的动因

关于业务外包的动因，咨询公司Anderson Consulting在1993年通过一项研究发现，降低成本是企业实施外包的最主要驱动因素。其研究还表明，虽然人们似乎也在逐渐意识到企业为获取竞争优势，需要将外包看作一种发展战略，但实际上人们主要还是将外包看作是一种节省成本的手段。(www.xing528.com)

整合资源，全球配置，是业务外包的基本核心。任何一家企业只依靠自身来完成其所有经营事务是很困难的，越来越多的企业已开始意识到，欲在全球竞争中求得生存与发展，需要掌握更多的优势与能力，需要通过更多的商业联合来有效地配置资源，而不仅仅是降低成本，那种仅仅关注财务交易的合约已不能与企业的成长战略相匹配（Rick，1997）。

对于企业外部而言，企业通过业务外包，进行垂直产品内分工，其目的在于降低交易成本，获得竞争优势。随着技术的快速发展，企业要通过外包迅速获取新技术，从而赢得竞争优势（Chuck，1997）。Arnold（2000）从节约交易成本和提升企业核心能力这两个方面分析了企业业务外包过程的目标。

对于企业内部而言，进行业务外包的动因还有企业的财务状况。企业实施业务外包，并非由企业的发展策略驱动，而是由于这些企业的财务出现了麻烦。《外包：失败者的游戏》通过对一些实行了业务外包的企业的统计指出，企业实施外包的原因很简单，那就是它们处于财务危机中（Strassmann，1995）。

企业的目标是利润最大化，企业的一切行为都离不开这个目标。企业是否选择将某项业务外包，其依据必然是外包能否为企业带来更大的利润。与一般的购买不同，外包给企业带来的不仅是支出和收入的核算，更会影响企业的组织结构，长远来看，还会影响企业的发展战略。因此，外包决策的制定要考虑的因素是很复杂的。我们可以从一些典型的企业业务外包行为（见表7-4）来考察企业做出业务外包决策时所考虑的因素。

表7-4　部分企业的业务外包行为

关于外包的优势，美国外包协会的一项外包调研报告，从战术、战略与变革的角度分别提出了外包的优势（见表7-5）。美国外包协会对外包优势的划分可以说是对众多观点的一种综合，也是对外包目标较为全面的描述。

表7-5　业务外包的优势

风险与收益总是相对应的。对于业务外包的风险，一些业务外包失败的案例使得学者们对外包风险研究给予了极大关注。

从企业管理角度，对软件公司进行的一项调查显示，导致外包失败的因素有：没有设置有关持续改善合同条款的机制；文化与目标差异导致的不相融性；合同缺乏灵活性；承包企业的机会主义行为；忽视外包关系管理所导致的服务水平下降；指派不合适的人员管理外包合同；外包引起员工士气和信心下降；企业失去对有关职能的控制；外包所引起的信息安全性与潜在竞争（Everest，1997）。

从交易成本以及代理成本的角度探讨了外包风险，外包中可能发生隐藏的交易成本和管理成本，包括资源重新配置成本、组织调整成本、投入外包管理的人力成本等（Cross，Earl and Nelson，1995、1996）。许多企业经常低估交易成本和管理成本，而这两项成本通常上升很快（Earl，1996）。在对英国石油公司外包案例进行了研究以后发现，其外包所耗费的管理成本远远超过了外包合约的价值（Cross，1995）。这包括可能发生的昂贵的契约修订成本，失去专长、创新能力和竞争优势等的外包风险，以及隐藏的服务费用、法律争端与诉讼、契约协商困难、服务成本增加等风险（Lacity and Willcocks，2000）。

从资产专用性角度而言，业务外包中存在发包企业被承包企业锁定的问题（Leary，1990）。无论是发包企业还是承包企业终止或突然取消外包合约，都将造成另一方供需价值链的断裂而形成的巨大损失。

因此，基于以上分析，企业的外包行为有这样三个特点。

第一，以上企业外包关系中，发包企业的生产计划具有较高的确定性，其核心业务具有稳定性与延续性。同时，这些外包合同为期一般都比较长。

第二，发包企业外包出去的业务，均不是它们的核心业务，而同时又是承包企业的核心业务。这些业务对发包企业来说，都是需要花费成本，却不能直接带来收入的项目。然而，这些业务或为产品生命周期的一部分，或为企业日常运行的必需，它们对于发包企业的核心业务都起着一种辅助或是支持的作用。对于承包企业，这些业务是它们的主要收入来源。

例如，戴尔公司的核心业务是销售电脑，其自身并不具有生产能力。戴尔公司所销售的笔记本电脑，是由其设计中心开发，然后将生产环节外包给广达、仁宝、华硕等具有强大电脑生产能力的企业，最后由戴尔公司来利用其直销模式进行销售。

又如，从事IT产品生产和销售的惠普公司，在美国有11家工厂，原来各工厂各自处理自己的进货和产品的仓储和配送工作，供应路线混乱，协调复杂，经常造成运输车辆空驶，效率低下。20世纪90年代惠普公司将上述业务全部外包给专业从事货物配送的赖德统一后勤服务公司，同时精简了自己的仓储和卡车运输业务。21世纪以来，IT行业中外包代工更为普遍，形成全球分工格局。例如，华为、苹果等企业在全球产业链体系中占有相当比重，牵一发而动全身。

第三，外包出去的业务，其确定性都是比较高的。这些业务需要的技术都比较成熟，通用性比较强，市场上可供选择的承包企业比较多，同时外包的结果可以预见，发包企业对其的控制也比较有效。

仍以戴尔公司的笔记本电脑为例，笔记本电脑是标准化程度很高的产品，技术成熟，市场上具有笔记本电脑生产能力的企业有广达、仁宝、华硕、英业达、纬创等。戴尔公司在寻找承包企业的过程中，巨大的需求使得这些生产企业之间产生了竞争，戴尔公司在外包合同的制定上也有了较强的谈判能力，不仅可以对产品的良品率提出很高的要求，同时也能够要求更低的支付价格。

又如，耐克公司，在完成运动鞋的设计并寻找生产企业时发现，鞋这种劳动密集型产品的生产高度标准化，在中国和其他一些东南亚国家中有大量的鞋厂可供其选择。