同心做人：铝电企业健康发展的人气凝聚之道

中国有着悠久的人文历史，就做人方面已经形成了独有的标准与文化，儒家文化对国人的影响也早已深入骨髓，影响着我们的言行举止。而在企业运作发展方面，仅凭一己之力所创造的辉煌只会是昙花一现，必定不会长久，必须要打造自己的团队。团队合作的水平决定企业发展的效率与持续性，需要的是“同心做人”，才能突显团队的竞争力。

1、班子同心，高瞻远瞩谋发展

重组后的铝电公司在规模、产值、体量上已不可同日而语，要运作如此庞大的公司，必须要有高瞻远瞩的战略思想和缜密精准的决策定位，这就需要决策层摒弃私心，同心协力，以企业发展作为整个班子的共同目标。

一是要民主决策。按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，明确班子分工，各司其职、各谋其事，核心是企业“三重一大”事项必须经董事会、党委会或党政联席会议集体研究，集思广益，发挥班子成员的整体合力，从决策程序上杜绝“一言堂”。

二是要科学决策。企业的决策层要做到科学决策，必须要走出办公室，沉到基层一线，班子成员根据各自的职责分工，带着任务和问题下基层，把基层的经营状况、设备状况和人员状况了解清楚，然后汇总上来，作为决策的依据，从而保证决策的准确性和可行性。

三是超前决策。掌握国家政策和市场动向，及时了解国务院、发改委、国资委的政策动向，重点研究本企业所涉及的产业政策，积极响应国家的政策，做到顺势而为。要随时关注市场行情，充分进行市场调研，掌握本企业产品市场饱和状况、价格走向以及相关产业的发展情况，在制定企业发展战略和经营策略时做到心中有数。

2、内外同心，协力打造新格局

铝电公司的所属企业性质相对复杂，既有阳煤集团独资公司，又有与其他国有企业的合资公司，还有与民营企业合作的混合所有制企业，这就需要铝电公司在经营管控中充分融合不同企业性质之间的差异，与合作方增进企业文化交流，达成发展同识。

一是要进行理念融合。盈利与发展是所有企业的共同理念，但到具体的层面，一定会存在认识上的差异。这就需要我们同合作方进行深入的沟通，整合双方理念上的共同点，最终形成适合本企业，并能被广大干部职工接受和认可的共同发展理念。(www.xing528.com)

二是要进行管理的融合。国企与国企之间在管理的架构与机制方面基本大同小异，在这方面我们要重点关注的是国有与民营的混合所有制公司。在管理上，国企更多注重规范性，没有明确的规定和流程一般不会轻易去执行；而民营企业更多注重办事效率，凡是没有禁止的都可以灵活处理。这就需要混合所有制公司的管理层有针对性地进行流程再造，主动去适应民营的管理方式，并把国企办事的规范性及时补充到民营企业灵活的办事机制中，最终实现效率与规范的有效融合 。

三是要进行文化的融合。由于历史原因，不同的企业在发展过程中会形成不同的企业文化，这些文化最终都会体现在现场的环境、办事的方法和职工的行为习惯方面。文化的融合取决于企业的顶层设计和制度流程，是执行层对企业管理的行为表象，不同的管理理念会造就不同的企业文化，因此在铝电板块这个大家庭下，保证管理的一致性和持久性，就能把不同文化之间的碰撞最终归集到企业的经营行为过程当中。

3、上下同心，众志成城创佳绩

企业的生产经营活动最终最要落实到基层的班组和员工，畅通管理信息，充分尊重各级员工的劳动是保证上下同心的关键，也是企业业绩的基础。

一是保障职工的知情权。充足的信息量可以有效避免职工思想情绪的不稳定，所以让广大职工准确地获取企业发展和生产经营信息的渠道一定要畅通。企业内部可以及时地开展形势任务教育和一人一事的思想政治工作，从正规地渠道让职工掌握企业管理信息。也可以通过内部网站、刊物等信息渠道，汇聚企业发展的正能量。

二是保障职工的参政议政权。这是让职工感受主人翁的关键，不能简单地把职工视为执行层，而是要调动企业全体人员的智慧和力量。在日常工作中要通过开展合理化建议征集、小改小革等让职工参与企业的具体管理。遇到涉及职工权益的大事，要通过组织职工代表大会，广泛问政于民，一方面可以验证企业决策的基层支持度，同时能够让职工感受到存在的价值。

三是保障职工利益。我们办企业就是要为职工谋福利，与职工共享企业发展所带来的实惠，把企业发展的目标和职工的晋升、待遇充分结合起来，让职工能看到明确的目标和希望，只有这样才能保证企业上下同心、共谋发展、共创佳绩。